2.2 Thực trạng công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc tại công ty TNHH
2.2.1 Xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Thương
TNHH Thương mại và Dịch vụ Đông Á
2.2.1 Xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Đông Á Thương mại và Dịch vụ Đông Á
2.2.1.1 Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
*Xây dựng mục tiêu đánh giá
Các nhà lãnh đạo bắt đầu quá trình đánh giá bằng việc xây dựng mục tiêu đánh giá. Đối với Đông Á mục tiêu cần đạt được qua quy trình đánh giá là tăng cường trao đổi giữa cấp quản lý và nhân viên tạo mối quan hệ gần gũi, thân thiện. Khuyến khích cán bộ cơng nhân viên hồn thành tốt cơng việc, nhiệm vụ và đóng góp tích cực vào kết quả sản xuất kinh doanh của công ty. Đồng thời kết quả đánh giá sẽ được sử dụng vào cơng tác tính trả lương hàng tháng cho NLĐ, bố trí sử dụng lao động, đào tạo nhân lực. Bên cạnh đó, việc đưa kết quả đánh giá vào cơng tác trả lương sẽ góp phần nâng cao ý thức trách nhiệm của NLĐ, tạo động lực thúc đẩy người lao động hồn thành tốt cơng việc, nâng cao kỹ năng tay nghề và phấn đấu phát triển bản thân. Tuy doanh nghiệp đã xác định đầy đủ mục đích của
29
đánh giá thực hiện công việc nhưng trong thực tế mới chỉ dừng lại ở mức làm căn cứ đánh giá mức độ hoàn thành và làm căn cứ trả lương cho NLĐ. Vì vậy NLĐ trong doanh nghiệp chưa nhận thức được hết mục đích của việc đánh giá, họ cho rằng mục tiêu của ĐGTHCV là để phục vụ công tác trả lương, khen thưởng và kỷ luật. Đây là một mặt hạn chế của công ty, vì khi NLĐ khơng hiểu rõ mục đích của việc đánh giá thì có thể dẫn đến nhiều khó khăn trong q trình đánh giá và kết quả đánh giá có thể khơng chính xác do NLĐ chỉ làm chống đối.
*Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Người lãnh đạo quản lý sẽ xây dựng các tiêu chuẩn công việc mà nhân viên cần đạt được căn cứ trên bản mô tả công việc cá nhân và chức năng nhiệm vụ các phòng ban. Dựa trên các nhóm tiêu chuẩn người quản lý sẽ xây dựng các tiêu chí đánh giá tương ứng với từng vị trí chức danh. Các tiêu chí đánh giá được cán bộ quản lý và nhân viên trao đổi, xác lập, thống nhất một cách rõ ràng, cụ thể về nội dung và mức độ cần đạt được. Cụ thể như sau:
Bảng 2.2. Tiêu chuẩn đánh giá của từng nhóm đối tượng
Đối tượng Nhóm tiêu chuẩn đánh giá
Cấp quản lý (trưởng phịng, nhóm trưởng, tổ trưởng,…)
Nhóm 1 Khối lượng, tiến đổ cơng việc Chất lượng cơng việc
Nhóm 2 -Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức triển khai thực hiện cơng việc -Kỹ năng phân tích và giải quyết vấn đề
30
-Khả năng ra quyết định nhanh và chính xác
-Sự sáng tạo, tư duy đổi mới và cải tiến trong thực hiện cơng việc -Kỹ năng thuyết trình và báo cáo -Kỹ năng lãnh đạo và quản lý -Tinh thần phấn đấu, rèn luyện và phát triển bản thân
Cấp không quản lý (kỹ thuật
viên, nhân
viên,…)
Nhóm 1 Khối lượng, tiến đổ cơng việc Chất lượng cơng việc
Nhóm 2 -Kinh nghiệm và hiểu biết trong công việc
-Kỹ năng lập kế hoạch thực hiện công việc và triển khai thực hiện cơng việc
-Kỹ năng thuyết trình và báo cáo -Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định
-Khả năng làm việc nhóm và kỹ năng giao tiếp với cấp trên, đồng nghiệp
31
-Sự sáng tạo, đổi mới trong thực hiện công việc
Đội công nhân, lái xe, bảo vệ
Nhóm 1 Khối lượng, tiến đổ cơng việc Chất lượng cơng việc
Nhóm 2 -An toàn lao động
-Sự chuyên cần trong công việc -Ý thức chấp hành nội quy, quy định
-Hồn thành cơng việc -Tính tiết kiệm
-Tinh thần làm việc nhóm
Nguồn: Phịng Hành chính nhân sự
Tại Đơng Á, các tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng dựa trên bản mô tả công việc cá nhân và chức năng nhiệm vụ các phịng ban, khơng thơng qua việc xác định các nội dung cần đánh giá. Điều này gây ra khó khăn trong việc xây dựng các tiêu chí đánh giá. Các tiêu chí khơng bao qt hết được các khía cạnh của cơng việc mà đơi khi q tập chung vào các mục tiêu nhỏ mà xa rời với mục tiêu chung của tổ chức. Ngoài ra các tiêu chí đánh giá cơng việc được xây dựng mang tính chung chung, chưa cụ thể, rõ ràng, khó định lượng chính xác và mất thời gian cho đánh giá. Tiêu chí đánh giá áp dụng cố định cho nhiều chức danh
32
khác nhau, chưa có sự linh hoạt trong đánh giá giữa các chức danh trong cùng nhóm đối tượng.
Chức năng nhiệm vụ của các các nhân không được cập nhật thường xuyên, đầy đủ dẫn tới các tiêu chuẩn bị lỗi thời khơng phù hợp với tình hình thực tế. Đối với vị trí NLĐ trực tiếp tại nhà máy, chỉ đề cập đến việc không vi phạm các quy định, nội quy chung và hồn thành khối lượng cơng việc do cấp trên giao phó, cịn việc cần làm tốt đến đâu thì chưa đề cập tới, do vậy ít có tác dụng khuyến khích NLĐ nâng cao năng xuất, hiệu quả cơng việc.
Nhìn chung, công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Đông Á đã xây dưng được hệ thống các tiêu chuẩn thực hiện công việc tương đối phù hợp với từng đối tượng đánh giá và phản ánh được các mặt chính của q trình thực hiện cơng việc của NLĐ. Tuy nhiên các tiêu chuẩn đánh giá vẫn còn bộc lộ những hạn chế và chưa đáp ứng được những yêu cầu đối với một hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc. Cụ thể, những tiêu chuẩn được xây dựng một cách chung chung chưa rõ ràng và còn chưa chỉ rõ những gì NLĐ cần làm và phải làm tốt đến mức nào. Tiêu thức đánh giá còn chưa cụ thể cho từng vị trí chức danh và mang tính định tính mà khơng mang tính định lương nên rất khó đánh giá. Điều này xuất phát từ nguyên nhân do công ty chưa hồn thiện bản phân tích cơng việc và bản mơ tả cơng việc cụ thể cho từng vị trí nên các tiêu chuẩn đánh giá cũng không cụ thể rõ ràng. Các trưởng phịng, trưởng nhóm, tổ trưởng là những người nắm nhiệm vụ chung sau đó phân cơng cơng việc cụ thể cho từng NLĐ, tuy nhiên sự phân công này không thơng qua một văn bản nào. Có thể thấy rằng cơng ty khơng có những u cầu, quy định cụ thể, rõ ràng về cơng việc đối với từng vị trí. Do vậy, NLĐ chỉ biết thực hiện những cơng việc mà cấp trên giao phó chứ khơng biết phải làm tốt đến mức nào.
33
Đối với công nhân, công ty đã xây dựng một hệ thống định mức cho họ, nhưng trong thực tế NLĐ thường phải làm vượt định mức đã quy định. Điều này xuất phát từ nguyên nhân do bản phân tích cơng việc đã khơng cịn phù hợp với thực tế hiện nay. Trong những năm gần đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của không ty không ngừng được mở rộng, khối lượng và tính chất cơng việc đã thay đổi theo. Lúc này hệ thống đánh giá cũ đã khơng cịn phù hợp mà cần phải được điều chỉnh lại dựa trên sự phân tích tình hình cơng việc hiện tại.
Hệ thống các tiêu chuẩn ĐGTHCV không được quy định cụ thể thành văn bản, không quy định rõ ràng về tiến độ thực hiện và chất lượng thực hiện công việc. Vì thế NLĐ khơng được định hướng cụ thể và khơng có động lực cố gắng hồn thành cơng việc với hiệu quả tốt nhất. Như vậy, họ sẽ không thể phát huy được hết khả năng, năng lực thực hiện công việc của bản thân. Mặt khác, khi tiến hành đánh giá thì người lãnh đạo trực tiếp thường có xu hướng đánh giá chung chung do người lãnh đạo khơng có văn bản ghi chép lại làm căn cứ nên chỉ có thể dùng trí nhớ để đánh giá. Như vậy kết quả đánh giá sẽ bị ảnh hưởng bởi người đánh giá mà mất đi tính khách quan và chính xác.
2.2.1.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Để đảm bảo tính có thể so sánh được giữa những NLĐ trong toàn bộ tổ chức, cán bộ quản lý đã xây dựng một công cụ đo lường nhất quán. Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Đông Á lựa chọn phương pháp mức thang điểm kết hợp với phương pháp quản trị bằng mục tiêu để tiến hành đo lường mức độ hoàn thành cơng việc. Theo đó mức độ hồn thành cơng việc của NLĐ sẽ được ấn định thông qua điểm số và thể hiện qua mức độ hồn thành mục tiêu. Qua đó tình hình thực
34
hiện cơng việc của NLĐ sẽ được đo lường một cách khách quan và chính xác.
*Đối với với đánh giá năng lực cá nhân thì được đánh giá bằng phương pháp mức thang điểm.
Theo phương pháp này, cán bộ quản lý ghi lại kết quả đánh giá thực hiện công việc của NLĐ trên một bảng thang điểm. Các mốc thang điểm được chia ra các mốc từ thấp đến cao. Trong quá trình đánh giá, cán bộ quản lý xác định mức độ thực hiện công việc của NLĐ được đánh giá thuộc thứ hạng nào (xuất sắc, khá hay trung bình) theo từng tiêu thức. Sau đó, kết hợp điểm số bằng cách tính tổng cộng điểm ở từng tiêu thức. Để cho điểm dễ dàng và chính xác hơn thì người đánh giá đã tiến hành thiết kế chi tiết mẫu phiếu bằng cách mô tả ngắn gọn từng thứ hạng và từng tiêu thức đánh giá.
Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp mức thang điểm.
35
a, Nhóm tiêu chuẩn đánh giá 1: đánh giá khối lượng, tiến độ công việc, chất lượng công việc.
Mẫu phiếu đánh giá
Tên nhân viên: Chức danh:
Tên người đánh giá: Bộ phận:
Ngày đánh giá: Các yếu tố đánh giá Xuất
sắc (10đ) Khá (8đ) Đạt yêu cầu (6đ) Dưới mức yêu cầu (4đ) Mức độ tối thiểu (2đ) Khối lượng công
việc
Chất lượng công việc
36
Mẫu phiếu đánh giá chi tiết theo phương pháp thang điểm
Tên nhân viên: Chức danh:
Tên người đánh giá: Bộ phận:
Ngày đánh giá:
Các yếu tố đánh giá Thứ hạng Giải
thích Khối lượng công
việc: Đánh giá qua số lượng sản phẩm được chấp nhận , tốc độ làm viêc
10. Số lượng sản phẩm cao, vượt mức so với tiêu chuẩn
8. Số lượng sản phẩm đạt mức tiêu chuẩn, trong một vài lĩnh vực vượt mức tiêu chuẩn
6. Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu chuẩn
4. Số lượng sản phẩm đạt xấp xỉ mức tiêu chuẩn, có khả năng tăng năng suất
2. Số lượng sản phẩm không đạt mức tiêu chuẩn, khơng có khả năng tăng năng suất.
37
Tên nhân viên: Chức danh:
Tên người đánh giá: Bộ phận:
Ngày đánh giá:
Các yếu tố đánh giá Thứ hạng Giải
thích Chất lượng cơng việc:
Đánh giá qua chất lượng sản phẩm
10. Chất lượng sản phẩm cao, vượt mức so với tiêu chuẩn, khơng có sản phẩm hỏng, kém chất lượng
8. Chất lượng sản phẩm đạt mức tiêu chuẩn, khơng có sản phẩm lỗi, sản phẩm hỏng
6. Chất lượng sản phẩm đạt mức tiêu chuẩn, tỷ lệ sản phẩm lỗi, sản phẩm hỏng thấp
4. Số lượng sản phẩm đạt xấp xỉ mức tiêu chuẩn, có khả năng nâng cao chất lượng sản phẩm, tỷ lệ sản phẩm lỗi, hỏng thấp
2. Chất lượng sản phẩm không đạt mức tiêu chuẩn, khơng có khả năng nâng cao chất lượng, tỷ lệ sản phẩm lỗi, sản phẩm hỏng cao.
38 b, Nhóm tiêu chuẩn đánh giá 2:
Mẫu phiếu đánh giá
*Đối với cấp quản lý (trưởng phịng, nhóm trưởng, tổ trưởng, …)
Tên nhân viên: Chức danh:
Tên người đánh giá: Bộ phận:
Ngày đánh giá: Các yếu tố đánh giá Xuất sắc
(5đ)
Khá (3đ) Trung
bình (1đ) Kỹ năng lập kế hoạch và tổ
chức triển khai thực hiện công việc
Kỹ năng phân tích và giải quyết vấn đề, ra quyết định nhanh và chính xác
Sự sáng tạo, tư duy đổi mới và cải tiến trong thực hiện cơng việc
Kỹ năng thuyết trình và báo cáo
Kỹ năng lãnh đạo và quản lý
39 Tinh thần phấn đấu, rèn
luyện và phát triển bản thân
*Đối với cấp không quản lý (kỹ thuật viên, nhân viên, …)
Tên nhân viên: Chức danh:
Tên người đánh giá: Bộ phận:
Ngày đánh giá: Các yếu tố đánh giá Xuất sắc
(5đ)
Khá (3đ) Trung bình (1đ) Kinh nghiệm và hiểu biết
trong công việc
Kỹ năng lập kế hoạch thực hiện công việc và triển khai thực hiện công việc
Kỹ năng thuyết trình và báo cáo
Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định
Khả năng làm việc nhóm và kỹ năng giao tiếp với cấp trên, đồng nghiệp
40 Sự sáng tạo, đổi mới trong
thực hiện công việc
*Đối với đội công nhân, lái xe, bảo vệ
Tên nhân viên: Chức danh:
Tên người đánh giá: Bộ phận:
Ngày đánh giá: Các yếu tố đánh giá Xuất sắc
(5đ)
Khá (3đ) Trung
bình (1đ) An tồn lao động
Sự chuyên cần trong công việc
Ý thức chấp hành nội quy, quy định
Hồn thành cơng việc Tính tiết kiệm
41
Bảng 2.3. Bảng định mức xếp loại người lao động
Xếp loại Mức độ Điểm Tỷ lệ khống chế
Loại A Xuất sắc 48-50 5% tổng số người được đánh giá
từng cấp
Loại B Tốt 42-47 15-20% tổng số người được đánh
giá từng cấp
Loại C Trung bình 30-41 60% số người được đánh giá từng cấp
Loại D Kém <30 15-20% tổng số người được đánh
giá từng cấp
Nguồn: Phịng Hành chính nhân sự
*Đối với đánh giá phịng thì được đánh giá bằng phương pháp quản trị bằng mục tiêu.
Theo phương pháp quản trị bằng mục tiêu, ban lãnh đạo sẽ tiến hành xây dựng mục tiêu thực hiện công việc của từng phòng ban cho các thời kỳ trong tương lai. Cán bộ lãnh đạo sẽ sử dụng những mục tiêu đó để đánh giá khả năng thực hiện cơng việc của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ.
2.2.1.3 Huấn luyện những người làm công tác đánh giá
Hiện nay, Đông Á tiến hành huấn luyện, đào tạo người đánh giá theo hình thức là cung cấp các văn bản hướng dẫn. Sau khi lựa chọn người đánh giá, phòng HCNS sẽ cung cấp văn bản hướng dẫn về quá trình đánh giá thực hiện công việc. Văn bản hướng dẫn bao gồm: quy trình tiến hành đánh giá, phương pháp đánh giá, bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công viêc, các tiêu chí đánh giá, … Người
42
được phân cơng đánh giá có nhiệm vụ nghiên cứu để nắm bắt tồn bộ quy trình cũng như kỹ năng đánh giá để thực hiện công tác đánh giá đạt hiệu quả cao cho ra kết quả đánh giá khách quan và chính xác.
2.2.1.4 Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Trước khi tiến hành đánh giá, công ty thường tổ chức một buổi thảo luận với nhân viên về nội dụng phạm vi đánh giá. Cuộc thảo luận này nhằm chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và nhân viên. Qua buổi thảo luận này, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ cung cấp đầy đủ thông tin về công tác đánh giá công việc để NLĐ nắm bắt được quy trình và phương pháp đánh giá, nhờ vậy mà họ sẽ có sự chuẩn bị trước để hơp tác một cách ăn khớp trong quá trình đánh giá với cán bộ đánh giá. Nhờ đó q trình đánh giá diễn ra sn sẻ và đạt kết quả như kỳ vọng.