6. Bố cục của luận văn
2.4 Kết quả nghiên cứu
2.4.4.2 Kết quả kiểm định
Mục tiêu là tính giá trị trung bình của các biến trong những nhân tố mới để xem xét sự phù hợp và đưa các thành phần vào mơ hình hồi quy. Kết quả phân tích hồi quy sẽ dùng để kiểm định các giả thuyết từ H1 đến H4.
Phương pháp là sử dụng cơng cụ phân tích hồi quy tuyến tính để xác định mối
quan hệ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập.
Kết quả cho thấy trị thống kê F được tính từ giá trị R square (R Square
Change = 0.742 < 1 là đạt yêu cầu) của mơ hình đầy đủ, giá trị Sig. rất nhỏ (<
51
0.005) cho thấy mơ hình hồi quy tuyến tính bội phù hợp với tập dữ liệu và cĩ thể sử dụng được (phụ lục 7.1).
Kết quả phân tích hồi quy từng phần cho thấy chỉ cĩ hai thành phần : Năng
lực quản lý và quá trình phục vụ cĩ mối tương quan đủ mạnh và cĩ ý nghĩa thống kê khi đưa vào mơ hình phân tích ( sig. = 0.000), thành phần nguồn lực
và năng lực phục vụ cịn lại trong thang đo chất lượng dịch vụ khơng cĩ ý nghĩa thống kê trong mơ hình phân tích do sig. > 0.005 (phụ lục 7.2). Từ kết quả trên, phương trình hồi quy được xác định:
Kết quả này cĩ thể được giải thích như sau:
Thành phần năng lực quản lý cĩ tác động mạnh nhất đến mức độ hài lịng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ tại Tân Cảng. Khi thành phần năng lực
quản lý tăng 1 đơn vị sẽ làm cho mức độ hài lịng khách hàng tăng 0.748 đơn
vị. Việc Tân Cảng ứng dụng cơng nghệ thơng tin vào quá trình quản lý khai
thác cảng; luơn cải tiến hướng đến nhu cầu khách hàng; xây dựng hình ảnh,
uy tín của cơng ty trên thị trường; trách nhiệm của cơng ty trong việc đảm bảo yếu tố an tồn, yếu tố mơi trường trong khai thác là những yếu tố thu hút
được sự quan tâm và sử dụng dịch vụ của khách hàng.
Thành phần quá trình phục vụ cũng tác động khơng nhỏ tới mức độ hài lịng
của khách hàng về chất lượng dịch vụ tại Tân Cảng. Khi thành phần quá trình
phục vụ tăng 1 đơn vị sẽ làm cho mức độ hài lịng khách hàng tăng 0.287 đơn
vị. Điều này chứng tỏ yếu tố con người trong quá trình phục vụ là một địi hỏi tất yếu của khách hàng khi đánh giá chất lượng dịch vụ của Tân Cảng. Khách hàng luơn mong muốn hàng hĩa của họ được quản lý chặt chẽ khi ra vào cảng, tránh tình trạng mất mát hay tổn thất xảy ra. Họ cũng luơn mong rằng
52
mọi phàn nàn, thắc mắc của họ trong quá trình làm hàng phải được cơng ty Tân Cảng giải đáp thỏa đáng và kịp thời. Việc cơng ty sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng cũng rất cần thiết. Thái độ và cung cách phục vụ của nhân viên cũng như những kiến thức về nhu cầu khách hàng mà nhân viên cĩ
được là một trong những yếu tố quan trọng làm tăng mức độ hài lịng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của cơng ty.
Thành phần nguồn lực cĩ tác động nghịch với mức độ hài lịng khách hàng.
Khi thành phần nguồn lực tăng 1 đơn vị làm cho mức độ hài lịng khách hàng giảm 0.35 đơn vị. Hiện tượng này cĩ thể giải thích là do khi Tân Cảng Sài Gịn đầu tư vào trang thiết bị và cơng nghệ hiện đại thì đồng thời chi phí dịch vụ cũng tăng cao hơn. Đây là một tất yếu và là một bước phát triển mang tính tổng thể và cĩ giá trị về lâu dài. Tuy nhiên do tâm lý tiêu dùng của người Việt Nam hiện nay chưa đề cao giá trị của cơng nghệ mà quan tâm nhiều hơn tới giá cả do đĩ khi giá cả tăng làm cho họ giảm mức độ hài lịng. Hơn nữa, yếu tố bố trí các khu vực làm hàng khoa học, thuận tiện trong thành phần nguồn
lực cũng ảnh hưởng đến mức độ hài lịng khách hàng. Khi Tân Cảng thay đổi
vị trí một số khu vực làm hàng theo quy trình mới (ứng dụng phần mềm quản lý TOPX) làm thay đổi thĩi quen của khách hàng, khiến họ cảm thấy khơng hài lịng và cĩ xu hướng đánh giá thấp yếu tố này. Tuy nhiên, theo đánh giá chủ quan của tác giả thì hiện tượng này sẽ chỉ tồn tại trong một thời gian nhất
định, khi khách hàng đã nhận thức đúng giá trị của cơng nghệ và các doanh nghiệp khác cũng triển khai ứng dụng cơng nghệ hiện đại như Tân Cảng Sài Gịn thì việc đầu tư vào nguồn lực sẽ làm tăng mức độ hài lịng khách hàng. Thành phần năng lực phục vụ cĩ tác động nghịch với mức độ hài lịng của
khách hàng. Khi thành phần năng lực phục vụ tăng 1 đơn vị làm cho mức độ hài lịng khách hàng giảm 0.62 đơn vị. Cĩ hiện tượng này là do nếu xét riêng tốc độ phục vụ của cơng ty Tân Cảng Sài Gịn thì được đánh giá là nhanh
53
chĩng vì Tân Cảng cĩ hệ thống trang thiết bị tốt, hiện đại. Song tốc độ thực hiện dịch vụ cho khách hàng nhanh hay chậm cịn phụ thuộc vào các yếu tố
khách quan như thời gian làm thủ tục hải quan tại cảng; quá trình vận chuyển
hàng hĩa bị chậm trễ do ùn tắc giao thơng ở khu vực ngã ba Cát Lái, xa lộ Hà Nội…Chỉ khi nào các yếu tố trên được giải quyết thì thành phần năng lực
phục vụ mới được khách hàng đánh giá chính xác.
2.4.5 Kết quả đo lường mức độ hài lịng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ Tân Cảng
Kết quả khảo sát cho thấy toàn bộ các biến đều được người tham gia phỏng vấn đánh giá ở tất cả các giá trị theo mức độ từ thấp đến cao (1 đến 7). Theo
đánh giá của khách hàng thì mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng tới
chất lượng dịch vụ của cơng ty Tân Cảng Sài Gịn được thể hiện cụ thể ở phụ lục 8.
2.4.5.1 Đánh giá về các yếu tố liên quan đến năng lực quản lý
Đây là nhĩm yếu tố cĩ số lượng câu hỏi nhiều nhất ( 9 câu hỏi ), và cũng là
nhĩm yếu tố được khách hàng đánh giá tương đối cao. Trong đĩ: yếu tố Ứng
dụng cơng nghệ thơng tin trong mọi dịch vụ khách hàng (5.06), yếu tố Cảng
ứng dụng cơng nghệ thơng tin trong quản lý, khai thác cảng (5.53), yếu tố
Trình độ quản lý và khai thác cũng như khả năng xếp dỡ (4.88), yếu tố Hiệu quả trong khai thác và quản lý (4.95), yếu tố Tiếp tục cải tiến hướng đến nhu cầu khách hàng (5.38), yếu tố Uy tín của Cảng trên thị trường (5.44), yếu tố
Thương hiệu của Cảng được tin cậy (4.96), yếu tố Đảm bảo yếu tố an toàn
trong khai thác (5.18) và yếu tố Đảm bảo yếu tố mơi trường trong khai thác
(5.05).
Kết quả này phù hợp với tình hình thực tế của cơng ty. Hiện nay, Tân Cảng Sài Gịn đã xây dựng được cơ sở hạ tầng cơng nghệ thơng tin tương đối đồng bộ và hồn chỉnh, cĩ tính ổn định và thời gian hoạt động lâu dài đáp ứng các
54
yêu cầu thơng tin, dịch vụ cho khách hàng, các phịng ban nhanh chĩng và hiệu quả. Cụ thể: xây dựng mạng cục bộ (Lan) tại các văn phịng hiện trường và các khu vực khác cần truy nhập dữ liệu, trang bị khoảng 230 máy tính, 5 máy chủ (IBM xSeries -235 / xSeries -236) chuyên dùng cho việc cập nhật dữ liệu, 1 máy chủ sử dụng cho việc quản trị Internet, xây dựng hệ thống mạng khơng dây Tân cảng - Cát Lái - Sĩng Thần. Song song với việc phát triển cơ sở hạ tầng cơng nghệ thơng tin, lực lượng đội ngũ cán bộ nhân viên tin học trực tiếp tham gia sản xuất ngày càng khơng ngừng nâng cao nghiệp vụ chuyên mơn, giúp cải thiện nhanh chĩng quá trình quản lý giao nhận container tại cảng, tạo một bước nhảy vọt trong hoạt động sản xuất toàn cảng. Tân Cảng Sài Gịn cũng đã đầu tư vào hệ thống phần mềm Quản lý khai thác cảng (TOPX) và hệ thống phần cứng đồng bộ trị giá khoảng 3 triệu USD. Cĩ thể nĩi đây là sự đổi mới toàn bộ về cơng nghệ quản lý, điều hành sản xuất tại cảng Cát Lái, chuyển từ điều hành bằng thủ cơng (bằng giấy) và VHF sang
điều hành bằng hệ thống máy tính, thơng qua hệ thống mạng khơng dây mà
cơ sở chính của hệ thống là quản lý vị trí và mọi sự dịch chuyển của container
trên bãi theo thời gian thực, container khi được xếp dỡ, vận chuyển đều được cập nhật, đảm bảo độ chính xác cao. Về tổng thể, hệ thống giúp tối ưu hĩa,
tăng năng suất và tiết kiệm mọi mặt trong sản xuất, nâng cao chất lượng dịch
vụ của Cảng; là cơng cụ hữu hiệu trong quản lý xây dựng đơn vị. Hệ thống đã
làm thay đổi tư duy, thĩi quen làm việc của người lao động theo hướng đổi
mới-cơng nghiệp-hiện đại. Hệ thống là phương tiện hữu hiệu giúp người quản lý-điều hành làm chủ sản xuất và giảm thiểu được cơng đoạn thao tác, năng suất và hiệu quả cao hơn. Đối với khách hàng, hệ thống sẽ giúp rút ngắn các
bước và thời gian giao nhận hàng (nhờ cơng nghệ này, tàu hàng khơng phải
chờ cầu cảng như trước, thời gian nằm bến rút ngắn được 25% do năng suất giải phĩng tàu tăng từ trung bình là 32 container/giờ tăng lên 40
55
container/giờ, thời gian giao nhận giảm từ 2,37 giờ xuống cịn 0,76 giờ/xe container…). Đối với các chủ tàu, tàu sẽ khơng phải chờ cầu, thời gian nằm bến ngắn do năng suất giải phĩng tàu tăng kéo theo năng lực thơng qua của Cảng cũng tăng tương ứng. Các hãng tàu được đáp ứng mọi yêu cầu trao đổi dữ liệu điện tử.
Tuy nhiên, do TOPS (Terminal Operation Package for X-Windows) của RBS Úc là gĩi phần mềm quản lý và điều hành cảng gồm 2 phân hệ: TOPO (quản lý) và TOPX (điều hành). Phân hệ quản lý (Management - CMS): Quản lý các
data trước cổng gồm EIR, Billing, Report, EDI....cung cấp dữ liệu cho phân
hệ điều hành. Phân hệ điều hành (Operation - TOPX): Lập kế hoạch điều
hành cầu bến, phương tiện xếp cho việc nhập xuất container qua mạn cầu tàu hoặc qua cổng hoặc luân chuyển cont trong bãi. Cơng ty Tân Cảng chỉ mua TOPX và sử dụng CMS của Tân Cảng tự phát triển do chưa đáp ứng được các yêu cầu của TOPO. Vì vậy, việc đưa TOPX vào sử dụng đã thiếu tính đồng bộ. Chương trình CMS của cảng và TOPX là hai chương trình độc lập làm
việc với nhau thơng qua interface table nên địi hỏi phải interface tốt khơng cĩ lỗi nghiêm trọng xảy ra. Thiết bị kèm theo như hệ thống Wireless, HandHeld phải chạy chưa ổn định cũng làm ảnh hưởng đến việc khai thác triệt để các tính năng của TOPX. Hơn nữa người lao động chưa nắm hết tính năng của
TOPX và chưa thay đổi được thĩi quen làm hàng thủ cơng từ trước tới giờ.
2.4.5.2 Đánh giá về các yếu tố liên quan đến quá trình phục vụ
Nhĩm yếu tố này cĩ số câu hỏi là 5, mức độ đánh giá của khách hàng đối với nhĩm yếu tố này khơng cao. Trong đĩ: yếu tố Khả năng quản lý hàng hĩa
(4.73), yếu tố Luơn giải đáp thỏa đáng những phàn nàn, thắc mắc của khách
hàng (3.07), yếu tố Thái độ, cung cách phục vụ của nhân viên (3.18), yếu tố Sẵn sàng đáp ứng yêu cầu của khách hàng (4.0) và yếu tố Nhân viên cĩ kiến thức về yêu cầu, nhu cầu của khách hàng (2.98). Kết quả này cho thấy trong
56
quá trình phục vụ khách hàng tại Tân Cảng, yếu tố khiến cho khách hàng giảm mức độ hài lịng cĩ liên quan chủ yếu đến vấn đề con người. Khách
hàng chưa hài lịng với việc giải đáp thỏa đáng những phàn nàn, thắc mắc của khách hàng, chưa hài lịng với thái độ, cung cách phục vụ của nhân viên
cũng như đánh giá khơng cao kiến thức của nhân viên về yêu cầu, nhu cầu của khách hàng. Đây cũng là một thực tế đã tồn tại nhiều năm ở cơng ty Tân
Cảng Sài Gịn cho đến nay vẫn chưa giải quyết được. Nhiều khách hàng phản ánh tình trạng nhân viên hiện trường quan liêu, lịng vịng khi giải quyết các vấn đề phát sinh tại cảng, đổ lỗi và đẩy trách nhiệm cho bộ phận khác làm cho khách hàng phải đi lại nhiều lần mới giải quyết xong. Những tồn tại về yếu tố
con người là do nhiều nguyên nhân:
Mặc dù cơng ty đã thiết lập được một bộ khung cơ cấu tổ chức khá đầy đủ và chặt chẽ. Quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận đều được quy định rõ ràng trong Quy chế tổ chức hoạt động của cơng ty. Tuy nhiên một số chức danh chỉ mang tính hình thức, làm cho bộ máy quản lý cồng kềnh, cơng tác chỉ đạo chồng chéo gây tâm lý ức chế cho nhân viên từ đĩ ảnh hưởng đến hiệu quả cơng việc. Ví dụ, trong một phịng khoảng 25 người thì số lượng cán bộ chiếm tới 14 người vì ngồi cấp trưởng, phĩ phịng cịn cĩ cấp trưởng, phĩ
ban; dưới cấp trưởng, phĩ ban là các trợ lý, dưới các trợ lý mới là nhân viên.
Việc bố trí, bổ nhiệm cán bộ khơng căn cứ chủ yếu vào năng lực, trình độ mà
mang tính ưu tiên. Tình trạng này kéo dài dẫn đến việc khơng tạo được mơi trường học tập trong doanh nghiệp, nhân viên cho rằng khơng cần thiết cố
gắng học tập nâng cao nghiệp vụ vì thành quả khơng được cơng nhận và đánh
giá đúng.
Trong quy định quyền hạn và chức trách đã đề cập đến năng lực cần cĩ của
cán bộ quản lý nhưng cịn chung chung, chưa cụ thể. Đối với nhân viên, chưa xây dựng được các tiêu chuẩn chung của nhân viên khi làm việc tại cơng ty.
57
Do đĩ cơng ty khơng xây dựng được hệ thống đánh giá năng lực, khơng cĩ
tiêu chuẩn năng lực cho mỗi vị trí, khơng đánh giá được năng lực nhân viên trong cơng ty đang ở mức độ nào. Hậu quả của việc khơng đánh giá được
năng lực chính xác của nhân viên là khơng xây dựng được kế hoạch đào tạo
phát triển nhân viên trong tương lai.
Việc đánh giá kết quả cơng việc cịn mang tính cảm tính, xoay tua, khơng cĩ
cơ sở khoa học và thiếu thực tế, chế độ lương bổng cịn mang tính cào bằng,
bình qn nên khơng khuyến khích người lao động cống hiến hết mình.
Cơng ty chưa tổ chức được phong cách làm việc nhĩm, chủ yếu theo phong
cách chỉ đạo (đây cũng là nét đặc thù của doanh nghiệp quân đội). Cấp trên chỉ đạo thế nào cấp dưới triển khai thế đĩ; cấp dưới trình bày cịn cấp trên là
người quyết định mà nhiều khi những quyết định này mang tính cá nhân, chủ
quan.
Sự phối hợp, hỗ trợ giữa các phịng, ban trong cơng ty chưa cao, cịn tình trạng đùn đẩy trách nhiệm khi cĩ sự cố xảy ra. Vì vậy, gây khĩ khăn cho khách hàng khi cần giải quyết sự cố, phải liên lạc với nhiều người ở nhiều bộ phận mà vẫn khơng được giải quyết kịp thời.
Nhiều nhân viên cĩ suy nghĩ việc học hỏi nâng cao trình độ là khơng cần thiết vì khơng thể cạnh tranh được với những đối tượng thuộc diện con cháu, thuộc biên chế nhà nước như Sĩ quan, Quân nhân chuyên nghiệp, Cơng nhân viên quốc phịng. Việc thi tay nghề cũng chỉ mang tính hình thức, đối phĩ để được
tăng hệ số lương. Do đĩ, nhiều nhân viên trở nên thụ động trong việc tiếp thu
kiến thức mới. Nhân viên cũng khơng dám lên tiếng địi hỏi quyền lợi chính
đáng của mình vì sợ đụng chạm làm cho mơi trường trong cơng ty trở nên dân
chủ hình thức và kém năng động.
Trong thời gian tới, nếu cơng ty khơng cĩ chiến lược về con người thì việc cải thiện năng lực chuyên mơn và năng lực quản lý của các cấp quản lý là khĩ
58
thực hiện được. Và đây sẽ là khĩ khăn cho cơng ty trong quá trình cạnh tranh về chất lượng dịch vụ với các đối thủ cĩ tầm cỡ bởi vì dù cơ sở vật chất cĩ hiện đại bao nhiêu nhưng nếu con người khơng đủ khả năng vận hành nĩ thì cũng khơng thể đạt được kết quả mong muốn.
2.4.5.3 Đánh giá về các yếu tố liên quan đến nguồn lực