THỰC TRẠNG VỀ CƠNG TÁC QUẢN LÝ HIỆU SUẤT CƠNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG Á CHÂU
2.2.2. Mặt chưa được
Bên cạnh những thành cơng, ACB cịn cĩ những mặt hạn chế:
Tài chính:
Thĩi quen sử dụng tiền mặt của đại bộ phận dân cư là rào cản lớn cho sự phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, vì vậy nguồn thu nhập chính hầu hết đều tập trung ở tiền vay và tiền gửi, các dịch vụ tài chính khác cịn hạn chế, vì vậy khi cĩ sự biến động mạnh của tình hình kinh tế vĩ mơ, lợi nhuận năm 2010 của ACB chỉ đạt 3105 tỷ đồng so với kế hoạch là 3200 tỷ đồng.
Vốn tự cĩ và lợi nhuận của các ngân hàng TMCP Việt Nam nĩi chung và ACB nĩi riêng tăng trưởng nhanh hàng năm nhưng quy mơ cịn nhỏ so với mức chung của khu vực và thế giới, điều này đặt ra khơng ít thách thức cho ACB. Vì vậy, ACB đang ngày càng hồn thiện để cĩ thể giữ vững và mở rộng thị phần của mình.
Dịch vụ khách hàng:
Với sự phát triển nhanh chĩng của mạng lưới kênh phân phối và số lượng khách hàng khơng ngừng gia tăng, hệ thống cơng nghệ thơng tin của ACB đã thể hiện nhiều bất cập như khơng thể truy cập vào mạng, thơng tin khơng được cập nhật kịp thời, lỗi hệ thống…Chính điều này đã làm giảm sự hài lịng, sự thỏa mãn của khách hàng đối với tiện ích và chất lượng dịch vụ của ACB.
Cạnh tranh nội bộ giữa các chi nhánh, phịng giao dịch trong hệ thống kênh phân phối của ACB diễn ra khá phức tạp, bộc lộ nhiều kẽ hở, gây mất niềm tin của khách hàng.
Quy trình nội bộ
ACB trang bị hệ thống cơng nghệ thơng tin ngân hàng lõi từ năm 2001, đã từng bước tập trung hĩa một số khâu trong hoạt động vận hành nhưng cho đến nay các hoạt động mang tính chất vận hành vẫn cịn chiếm tỷ trọng lớn trong các hoạt động của chi nhánh, phịng giao dịch nên làm giảm hiệu quả hoạt động của tồn bộ kênh phân phối trên.
Học hỏi và phát triển:
Là ngân hàng đi đầu đưa vào áp dụng thành cơng hệ thống core banking từ năm 2001, ưu thế về cơng nghệ trong đĩ cĩ cơng nghệ tin là một trong những yếu tố đĩng gĩp vào thành cơng của ACB trong nhiêu năm. Tuy nhiên, sau thành cơng bước đầu, ACB cĩ sai lầm, sớm thỏa mãn với thành cơng, khơng tập trung nguồn nhân lực, vật lực thích đáng đề tăng đầu tư phát triển cơng nghệ; việc đầu tư phát triển cơng nghệ cịn quả nhỏ trong tổng đầu tư của ngân hàng, chưa tương xứng với quy mơ chất lượng hoạt động của ACB. Vì vậy, hiện nay ACB đang mất dần ưu thế về cơng nghệ, hệ thống cơng nghệ thơng tin của ACB đã khơng theo kịp các địi hỏi ngày càng cao của ngân hàng.
Bên cạnh đĩ, cùng với sự phát triển của ngân hàng, đội ngũ cán bộ nhân viên ACB đã cĩ những phát triển vượt bậc trong những năm qua là yếu tố quyết định đến sự thành cơng của ACB. Tuy nhiên, trước những địi hỏi ngày càng cao trong điều kiện ngân hàng phát triển nhanh khả năng đáp ứng nguồn nhân lực của ACB đã bộc lộ nhiều hạn chế bất cập. Điển hình, cùng với sự phát triển ồ ạt của mạng lưới kênh phân phối (năm 2010 ACB cĩ khoảng 300 chi nhánh, phịng giao dịch trên tồn hệ thống), nguồn nhân lực liên tục bị căng kéo để đáp ứng nhu cầu, một bộ phận nhân viên ACB khơng được trang bị đầy đủ kiến thức nghiệp vụ đã dẫn đến những sai phạm gây rủi ro cho ngân hàng, làm giảm chất lượng dich vụ và hiệu quả hoạt động của ACB, ảnh hưởng đến thương hiệu của Ngân hàng Á Châu. Ngồi ra, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt thu hút nguồn nhân lực cĩ kỹ năng, cĩ kinh nghiệm, hệ thống chính sách đãi ngộ nhân viên cịn nhiều yếu kém. Theo khảo sát, mức độ hài lịng của nhân viên đối với chính sách lương, thưởng, hệ thống đãi ngộ đối với nhân viên ACB cịn thấp, chính sách thu hút nhân sự cĩ đạo đức nghề nghiệp, chuyên mơn cao của ACB đã khơng được thực hiện đúng đắn, điển hình: trong năm 2010 bộ máy quản lý, nhân sự, phịng ban của ACB cĩ nhiều thay đổi đáng kể, một phần năm nhân sự hiện hữu thay đổi cơng tác (theo khảo sát của bộ phận nghiên cứu thị trường ACB).