14 11 ngày L1.3 Đáp ứng thời gian đào tạo và tái đào tạo nghiệp vụ các chức danh
3.4.3. Cam kết đối với đội ngũ lãnh đạo
Tại Việt Nam thẻ điểm cân bằng vẫn cịn là phương pháp hoạch định chiến lược mới mẻ, là cơng cụ quản trị hướng doanh nghiệp đến các mục tiêu và sứ mệnh đặt ra, là hệ thống đo lường được thiết lập để theo dõi và đánh giá sự tiến triển của doanh nghiệp nên địi hỏi doanh nghiệp phải cĩ tầm nhìn và nội lực cần cĩ về mặt
cơng việc theo mục tiêu là điều kiện thuận lợi cho việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào quản trị chiến lược tại ngân hàng, nhưng để thành cơng, đội ngũ lãnh đạo ngân hàng cần phải cĩ quyết và thay đổi về mặt nhận thức trong việc lập kế hoạch chiến lược cho mình. Kaplan và Norton tin rằng sự cam kết của ban quản lý cấp cao là cần thiết cho sự thành cơng trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng vào tổ chức vì một số lý do:
Hiểu biết về chiến lược: hầu hết các nhà quản lý cấp trung đều khơng mấy thấu hiểu chiến lược của cơng ty. Chỉ cĩ nhĩm quản lý cao cấp là cĩ đủ khả năng để trình bày rõ ràng về chiến lược đang hoạt động một cách hiệu quả Quyền quyết định: chiến lược liên quan đến những cân bằng giữa các tiến
trình giải pháp của hành động, việc xác định theo đuổi những cơ hội nào và khơng theo đuổi những cơ hội nào bản quản lý cấp trung khơng được quyền đưa ra quyết định đẻ xác định các ưu tiên chiến lược
Cam kết: mặc dù kiến thức về chiến lược của doanh nghiệp là cân thiết song sự cam kết của các nhà lãnh đạo đối với thẻ điểm cân bằng là điểm đặc trưng khác biệt thực sự của những chương trình thành cơng.
Nếu ban quản lý cấp cao chỉ cung cấp sự hỗ trợ hời hợt và thiếu trách nhiệm cho thẻ điểm cân bằng, nhân viên sẽ nhanh chĩng xác định rằng khơng nên mất thời gian và cơng sức vào dự án này.
Như chúng ta đã biêt, hê thống bảng điểm cân bằng (Balance Scoredcard - BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược dựa vào kết quả đo lường và đánh giá, được áp dụng cho mọi tổ chức. Nĩi một cách khác, BSC chính là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của cơng ty thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể. Việc sử dụng thành cơng cơng cụ hiện đại như BSC tại ACB sẽ tạo điều kiện thuận lợi để ACB đạt được mục tiêu, chiến lược của mình. Bên cạnh đĩ, việc triển khai ứng dụng BSC vào việc quản lý hiệu suất tại ACB là cơ sở để xây dựng chế độ khen thưởng, hệ thống đãi ngộ, tạo được sự cơng bằng là và động lực cho tất cả nhân viên ACB khơng ngừng nâng cao chất lượng phục vụ vì mục tiêu chung của tổ chức.
Trong mơi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, các tổ chức đều phải dành nhiều thời gian, cơng sức, nhân lực và nguồn lực tài chính để nắm bắt, theo dõi, chia sẻ thơng tin và đo lường kết quả việc thực thi chiến lược của tổ chức. Tuy nhiên việc đo lường phụ thuộc duy nhất vào các thước đo tài chính mà bỏ qua sự tồn tại của các tài sản vơ hình như mối quan hệ với khách hàng, kiến thức của nhân viên và mơi trường văn hĩa của tổ chức đã tạo ra một lơ hổng lớn trên con đường đi đến thành cơng trong việc thực thi chiến lược của tổ chức.
Thẻ điểm cân bằng được Robert Kaplan và David Norton phát triển với ý tưởng đơn giãn: biến chiến lược của tổ chức thành mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cụ thể trong bốn viễn cảnh cân bằng: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng vào việc quản lý hiệu suất của nhân viên dịch vụ khách hàng – Ngân hàng Á Châu là nên tảng cơ sở cho việc triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng vào quản lý hiệu suất trong tồn hệ thống. Tuy nhiên, nếu Ngân hàng Á Châu muốn đạt được những thành tựu to lớn từ cơng cụ thẻ điểm cân bằng mang lại, ACB phải khơng ngừng cải thiện và phát triển để tạo ra được thẻ điểm cân bằng hiệu quả trong điều kiện nền kinh tế biến đổi khơng ngừng.
1.Chuck Hanabarger (2007), Rick Buchman and Peter Economy, Balance scorecard for Dummies, NXB Wiley Publishing, Inc, New York
2.Morhan Nair (2004), Essential of Balance scorecard, NXB John Wiley & Sons, Inc, New York
3.Paul R.Niven (2009), dịch giả: Dương Thị Thu Hiền, Balance scorecard – Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng hợp TP.HCM
4.Paul R.Niven (2002), Balance scorecard – Step by step: Maximizing Performance and Maintaining Results, NXB John Wiley & Sons, Inc, New York
5.Paul R.Niven (2005), Balance scorecard diagnostics: MaintainingMaximum Performance , NXB John Wiley & Sons, Inc, New York
Báo
1.Robert S.Kaplan and David P.Norton (January – February 1996), Translating stagegy into action – The balance scorecard, Harvard Business Review
2.Robert S.Kaplan and David P.Norton (January – February 1996), Using the Balanced Scorecard as a Stategic Management System, Harvard Business Review
3.Robert S.Kaplan and David P.Norton (January – February 1996), Using the Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance, Harvard Business Review
Tài liệu khác
1.Báo cáo thường niên, báo cáo tài chính của Ngân hàng Á Châu 2. http://vi.wikipedia.org/wiki
TÀI CHÍNH CHÍNH
Mục tiêu tăng trưởng Tăng trưởng tín dụng
Tăng trưởng huy động
Mục tiêu lợi nhuận Tăng thu nhập rịng từ lãi.
Tăng thu phí và việc tăng các khoản thu phí từ hoạt động dịch vụ, từ hoạt động kinh doanh ngoại hối và các hoạt động kinh doanh khác
Lợi nhuận rịng Mục tiêu quản lý rủi ro và
kiểm sốt chi phí hiệu quả
Kiểm sốt tỷ lệ nợ quá hạn
Kiểm sốt chi phí dự phịng nợ quá hạn, chi phí rủi ro vận hành, chi phí rủi ro thị trường
Kiểm sốt ngân sách hiệu quả
50% 20.00% Dư nợ tín dụng tăng rịng so với đầu kỳ tháng
50.00% Số dư huy động tăng rịng so với đầu kỳ tháng
30,00% Tổng thu nhập do khách hàng mang lại tháng
70% Tính phí dịch vụ sau khi trừ giá vốn và chi
phí phát sinh tháng 340 tỷ Tổng lợi nhuận tháng Khơng vượt 2.00%
Tỷ lệ nợ quá hạn so với tổng dư nợ tháng Hình thành cơ chế xét duyệt
và cho vay nhanh chĩng, hiệu quả và bộ máy nhân sự quản lý khách hàng hiệu quả
2 tỷ đồng
5.00% Chi phí dự phịng q
5-7% Chi phí hoạt động theo chương trình quản
lý ngân sách
tháng Chuyên mơn hĩa cơng việc
từng bộ phận. Phân bổ nhân sự hợp lý cho từng đơn vị, nâng cao năng suất lao động của từng chức danh nghiệp vụ
KHÁCH
HÀNG Mục tiêu duy trì khách hàng hiện hữu Tăng/ duy trì số khách hàng đạt chuẩn từ khách hàng hiện hữu Tăng doanh thu từ sản phẩm dịch vụ cải tiến Chăm sĩc, duy trì khách hàng hiện hữu
Mục tiêu tăng thu mới Tăng khách hàng mới đạt chuẩn
Tăng thu mới từ sản phẩm dịch vụ mới Tăng thu từ kênh phân phối mới
20.00% 500
người Số khách hàng đạt chuẩn tháng Cung ứng gĩi: sản phẩm tồn diện “bĩ sản phẩm”
cho khách hàng hiện hữu
10 tỷ đồng
500 tỷ Tổng doanh thu từ SPDV cải tiến tháng
240 tỷ Tổng thu nhập do khách hàng hiện hữu
mang lại tháng Xây dựng chính sách khách hàng VIP để đáp ứng nhu
cầu của khách hàng
950 triệu
2000 Số khách hàng mới tháng
500 tỷ Tổng doanh thu từ SPDV mới tháng
> 1 tỷ Thu nhập từ kênh phân phối mới năm