ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ CẢI THIỆN HIỆU SUẤT CƠNG V IỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
3.3. Triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý hiệu suất cơng việc trên tồn hệ thống ACB
trên tồn hệ thống ACB
Sau khi đã xây dựng được thẻ điểm cân bằng cho ACB, ta cĩ thể sử dụng nĩ như hình mẫu cho việc phát triển thẻ điểm cân bằng vào trong các chi nhánh và PGD của ACB trên tồn hệ thống bên cạnh việc giúp cho từng đơn vị theo dõi quá trình đĩng gĩp vào mục tiêu của của ACB cịn giúp cho từng đơn vị nhận ra được những điểm mạnh, điểm yếu đang tồn tại cũng như nguyên nhân thơng qua một loạt các mối quan hệ nhân quả trong sơ đồ mục tiêu chiến lược, từ đĩ giúp từng chi nhánh, PGD đưa ra biện pháp khắc phục để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình
ngân hàng được chia làm bốn cấp với bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng được mơ tả như sau:
Mục tiêu cấp 1: là mục tiêu của ngân hàng, do hội đồng quản trị giao tổng giám đốc = ∑ mục tiêu cấp 2= ∑ mục tiêu năm của các đơn vị trực thuộc tổng giám đốc.
Mục tiêu cấp 2: là mục tiêu do tổng giám đốc giao cho các đơn vị khối/phịng/ban/ trung tâm trực thuộc tổng giám đốc ≤ ∑ mục tiêu cấp 3 ≤ ∑ mục tiêu giao cho đơn vị phịng/bộ phận trung tâm trực thuộc khối/ kênh phân phối
Mục tiêu cấp 3: là mục tiêu do giám đốc khối giao cho đơn vị phịng/bộ phận trung tâm trực thuộc khối/ kênh phân phối ≤ ∑mục tiêu cấp 4 ≤ ∑ mục tiêu của các nhân viên thuộc đơn vị.
Mục tiêu cấp 4: là mục tiêu do trưởng phịng/ban/ trung tâm (trực thuộc tổng giám đốc, trực thuộc khối), trưởng đơn vị kênh phân phối giao đến từng nhân viên thuộc các đơn vị.
Căn cứ vào tầm nhìn và chiến lược kinh doanh của mình, ACB sẽ phân bổ tỷ trọng các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng phù hợp với tình hình hoạt động của từng khối/phịng/ban cũng như kênh phân phối trong tồn hệ thống, đảm bảo mục tiêu hoạt động của từng đơn vị được xây dựng luơn nhất quán với mục tiêu chung của tồn hệ thống. Thẻ điểm cân bằng cấp cao nhất thường được sử dụng để đánh giá tính hiệu quả tổng thể của tổ chức. Sau đĩ, các mục tiêu và thước đo trong bản đồ chiến lược và thẻ điểm sẽ được đưa xuống cấp bậc tiếp theo trong bộ máy tổ chức thơng thường bao gồm các đơn vị kinh doanh riêng lẻ. Cấp độ cuối cùng là thẻ điểm cân bằng của đội và cá nhân.
Đơn vị: % STT Tiêu chí Tổng GĐ Khối KHCN/ KHDN Khối ngân quỹ Khối vận hành Kênh phân phối 1 Tài chính 50 55 65 10 65 2 Khách hàng 20 25 15 35 20 3 Quy trình nội bộ 15 10 10 45 10 4 Học hỏi và phát triển 15 10 10 10 5 Tổng cộng 100 100 100 100 100
Đối với mục tiêu cấp 1, mục tiêu của ngân hàng ACB giao cho tổng giám đốc, thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng giữa bốn tiêu chí: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, giữa thước đo tài chính (tài chính) và thước đo phi tài chính (khách hàng; quy trình nội bộ; học hỏi và phát triển); vì vậy tỷ trọng của các tiêu chí lần lượt là: tài chính 50%, khách hàng 20%, quy trình nội bộ 15%, học hỏi và phát triển 15%.
Đối với mục tiêu cấp hai, cấp ba như khối khách hàng doanh nghiệp, khối khách hàng cá nhân, khối ngân quỹ, khối vận hành, kênh phân phối là những phịng ban cĩ chức năng và nhiệm vụ khác nhau trong việc thực hiện thành cơng chiến lược của ACB, vì vậy phụ thuộc vào định hướng phát triển của ngân hàng mà tỷ trọng các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng khác nhau phản ánh cơ hội và thách thức cụ thể mà cấp độ đĩ phải đối mặt trong từng thời kỳ:
phân phối thực hiện tác nghiệp phù hợp với quy định của nhà nước và định hướng chiến lược của ACB thì thách thức đặt ra chủ yếu là quy trình nội bộ phải được cải tiến nhanh chĩng kịp thời để đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà cụ thể ở đây là khách hàng nội bộ- nhân viên ACB, do đĩ tỷ trọng của tiêu chí khách hàng (35%) và quy trình nội bộ (45%) sẽ cao hơn so với tỷ trọng của tiêu chí tài chính (10%) và tiêu chí học hỏi và phát triển (10%).
Tương tự, mục tiêu chính của khối ngân quỹ là quản lý tập trung việc kinh doanh vốn của ngân hàng sau khi đáp ứng nhu cầu cấp tín dụng của khách hàng và quản lý các loại rủi ro lãi suất, rủi ro ngoại hối nhằm đảm bảo thanh khoản cho tồn hệ thống và sinh lợi cao nhất, vì vậy, tài chính được quan tâm trên hết với tỷ trọng 65%, khách hàng 15%, quy trình nội bộ 10%, đào tạo và phát triển 15%.
Khối KHCN, Khối KHDN nhiệm vụ chính là hồn thiện và phát triển các sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu cho khách hàng theo định hướng chiến lược của ngân hàng Á Châu; theo sát và hỗ trợ kênh phân phối trong việc tìm kiếm khách hàng, tạo lập mối quan hệ, vì vậy tỷ trọng của các tiêu chí lần lượt là: tài chính 55%, khách hàng 25%, quy trình nội bộ 10%, học hỏi và phát triển 10%.
Cuối cùng, đối với kênh phân phối – các chi nhánh và phịng giao dịch trên tồn hệ thống là nơi trực tiếp cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính đến khách hàng, ACB xây dựng tỷ trọng các tiêu chí như sau: tài chính 65%, khách hàng 20%, quy trình nội bộ 10%, học hỏi và phát triển 5%.
Hình 3.2: Hệ thống các mục tiêu chiến lược của ACB Cấp 1: mục tiêu chung của ngân hàng TGD Cấp 2: mục tiêu đơn vị trực thuộc TGĐ Cấp 3: mục tiêu phịng/ khối, kênh phân phối Cấp 4: mục tiêu cá nhân Khách hàng Quá trình nội bộ Nhận thức & phát triển Tài chính Tăng trưởng tốt
Tăng thu nhập từ lãi và phí Quản lý và kiểm sốt chi phí hiệu quả
Đáp ứng nhân lực vật kịp thời và hịệu quả
Gia tăng hàm lượng CNTT trong quá trình hoạt động
Duy trì khách hàng hiện hữu
Tăng thu mới
Dẫn đầu thương hiệu
Tuẩn thủ các cam kết chất
lượng dịch vụ bên trong và bên ngồi