THỰC TRẠNG VỀ CƠNG TÁC QUẢN LÝ HIỆU SUẤT CƠNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG Á CHÂU
2.3.4. Ưu điểm và hạn chế của quản lý hiệu suất cơng việc hiện hành tại ACB
2.3.4.1. Ưu điểm
Hệ thống quản lý cơng việc theo mục tiêu mà ACB áp dụng trong thời gian cĩ những ưu điểm:
Đây là phương pháp hỗ trợ các nhà quản lý trong việc lập kế hoạch chiến lược thống nhất và xuyên suốt tồn tổ chức. Từ đĩ tạo ra mối quan hệ gắn kết giữa mục tiêu cơng việc của nhân viên với mục tiêu của từng đơn vị trong ACB.
Bên cạnh đĩ, phương pháp quản lý này giúp ACB thay đổi hệ thống đánh giá hiệu quả cơng việc từ dạng theo thâm niên sang hệ thống đánh giá theo kết quả cơng việc, từ đĩ nâng cao năng suất lao động, tạo được mơi trường mang tính cạnh tranh cho nhân viên cĩ động lực phấn đấu, phát huy năng lực vì mục tiêu chung của ACB.
Ngồi ra, khi sử dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu hỗ trợ cho ACB trong việc xây dựng bản mơ tả cơng việc thống nhất ở từng cấp độ như mục tiêu, quyền hạn, tiêu chuẩn năng lực thiết yếu, điều kiện làm việc..., từ đĩ cho phép cán bộ quản lý cũng như lãnh đạo của ACB cĩ cơ sở để đánh giá chất lượng cơng việc của nhân viên dựa trên những mục tiêu đã được giao, qua đĩ hình thành chế độ khen thưởng, hệ thống đãi ngộ cho từng nhân viên.
2.3.4.2. Hạn chế
Phương phap quản lý theo muc tiêu (MBO) ma ACB đang ap dung thương thiên vê viêc đăt ra cac muc tiêu liên quan đên cac tiêu chí tai chính, khach hang như: lợi nhuận, doanh số, số lượng khách hàng… mà thường ít quan tâm và đặt mục tiêu liên quan đến tiêu chí quy trình nội bộ, tiêu chí học hỏi và phát triển trong khi
Hình 2.3: Mơ hình quản lý theo mục tiêu tại Ngân hàng TMCP Á Châu
Tháng 12 Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 Tháng 9 Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12
Thực hiện mục tiêu Thực hiện mục tiêu
Theo dõi phản hồi Theo dõi phản hồi
Tạm ứng lương kinh doanh nửa năm Chế độ khen thưởng, đãi ngộ nhân viên Phân bổ mục tiêu cho từng CN, PGD Phân bổ mục tiêu cho từng cá nhân Lên lịch, xem xét tiến độ thực hiện mục tiêu cho cả năm Kết luận và kiến nghị Điều chỉnh, xác định mục tiêu cho năm sau Mục tiêu của Ngân hàng TMCP Á Châu
Đánh giá hiệu quả cơng việc cả năm Đánh giá hiệu quả cơng việc nửa năm
phát triển quy trình nội bộ tạo nền tảng cho cả hệ thống vận hành xuyên suốt, nhân viên được đào tạo, khơng ngừng nâng cao trình độ là điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức lại ít được quan tâm đến. Bên cạnh đĩ, do chỉ chú trọng đến tiêu chí tài chính trong việc đánh giá mức độ hồn thành mục tiêu kinh doanh nên hầu hết các phịng/ban, chi nhánh/phịng giao dịch trong hệ thống chỉ tập trung hướng đến những khách hàng lớn, mang lại lợi nhuận cao mà quên đi khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ - khách hàng chính cho sự phát triển bền vững của ACB, vì đây là đối tượng khách hàng mang lại nguồn thu cho ngân hàng trong bối cảnh đất nước chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường.
Hiện tại, ACB vẫn chưa xây dựng được một hệ thống đo lường mức độ hồn thành mục tiêu của các đơn vị trong hệ thống hiệu quả, việc đánh giá xếp loại chỉ được thực hiện 2 lần/năm mà khơng cĩ cơng cụ đo lường, theo dõi, định hướng chiến lược hàng tháng. Vì vậy, khơng tạo được động lực cho các đơn vị đẩy nhanh tiến độ thực hiện mục tiêu được giao. Bên cạnh đĩ, đối với các nhân viên tại các đơn vị, đa số các bảng đánh giá mức độ hồn thành mục tiêu của nhân viên thường mang tính chủ quan và chỉ dựa trên tầm nhìn hạn chế của một nhà quản lý hay giám sát viên về hiệu quả làm việc của cấp dưới, các nhân viên nhận được rất ít phản hồi từ phía ban điều hành nếu cĩ thì cũng chỉ liên quan đến kết quả chứ khơng phải là hành động. Bên cạnh đĩ là sự thiếu nhất quán giữa mục tiêu các nhân với tổ chức, các nhân viên cĩ rất ít hoặc khơng hề cĩ ý niệm gì về ảnh hưởng tích cực mà sự thành cơng của họ tạo ra đối với kết quả chung của ACB, vì vậy tuy quản lý theo mục tiêu nhưng khơng tạo được động lực cho nhân viên phấn đấu, phát huy năng lực của mình.Hệ thống lương. thưởng, đãi ngộ khơng cơng bằng, gây bất bình giữa các nhân viên, tạo ra sự mất đồn kết nội bộ, cụ thể: dựa vào nghiên cứu mới nhất về mức độ hài lịng của tồn bộ nhân viên ACB (phụ lục 1), ta thấy rằng: bảng mục tiêu phát triển thành tích cơng việc (PDP) mà ACB đang triển khai đến các cấp độ nhân viên ngân hàng và việc đánh giá mức độ hồn thành kế hoạch, xây dựng chế
độ đãi ngộ cho nhân viên ACB trong thời gian qua đã khơng phát huy được tác dụng do chưa cĩ cơng cụ đánh giá rõ ràng, minh bạch:
+ Khi nhận xét về ACB, nhân viên ACB cho rằng ACB là ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam và khá tin tưởng vào sự phát triển của ngân hàng trong thời gian tới: đạt mức 5.3/7. Tuy nhiên, chỉ một bộ phận nhỏ nhân viên ngân hàng biết được định hướng, chiến lược của ACB: đạt mức 4.5/7.
+ Ngồi ra, phúc lợi bao gồm chính sách lương, thưởng khơng cơng bằng, khơng tương xứng với năng lực và khả năng làm việc của nhân viên: đạt 3.3/7. Mục tiêu đưa ra cho từng nhân viên đơi khi là khơng tưởng, quá sức với nhân viên, tạo thái độ chán chường, khơng cĩ hứng thú quyết tâm hồn thành cơng việc; bảng mục tiêu phát triển thành tích cơng việc với các chỉ tiêu được đặt ra khơng chứa đựng thơng tin cĩ ý nghĩa, đánh giá mang tính cảm tính, phụ thuộc nhiều vào trưởng đơn vị.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 phân tích tình hình hoạt động của ngân hàng Á Châu cũng như mơ hình quản lý hiệu suất cơng việc tại ACB. Phương pháp quản lý theo mục tiêu MBO đã khơng gắn kết được chiến lược của ngân hàng với mục tiêu phát triển cá nhân và cơng việc hàng ngày của nhân viên. Bên cạnh đĩ, việc đánh giá mức độ hồn thành cơng việc, xây dựng chế độ khen thưởng, đãi ngộ đối với nhân viên ACB cịn mang tính cảm tính, chưa đạt được sự tin cậy và hài lịng của nhân viên. Vì vậy, ACB cần cĩ một phương pháp quản lý mới để chuyển chiến lược, tầm nhìn của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả cơng việc, hướng thành cơng của từng cá nhân gắn liền với sự tồn tại và phát triển bền vững của Ngân hàng Á Châu: phương pháp thẻ điểm cân bằng.
CHƯƠNG 3
ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ CẢI THIỆN HIỆU SUẤT CƠNG V IỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU