Từ những năm 90 trở lại đây, đặc biệt là sau cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ năm 1997 ở Đông Nam Á, các NHTM ở Đông Nam Á, Trung Quốc và kể cả Nhật Bản đã bộc lộ những yếu kém về hoạt động kinh doanh của mình, đặc biệt là huy động vốn. Để hồi phục được mạnh mẽ như hiện nay, các NHTM thế giới đã áp dụng một số giải pháp mang lại hiệu quả cao, từ đó có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm cho Việt Nam:
Thứ nhất, đặt mục tiêu nâng cao năng lực huy động vốn làm nhiệm vụ hàng đầu là giải pháp được nhiều ngân hàng, đặc biệt là các NHTM quốc doanh ở Trung Quốc thực hiện trong chiến lược củng cố sức cạnh tranh của mình. Để đạt được mục tiêu nâng cao năng lực tài chính, các NHTM Trung Quốc đã thực hiện nhiều biện pháp như:
Xây dựng các sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với tình hình kinh tế khó
Cải thiện cơ sở hạ tầng thơng tin để trở thành một ngân hàng tồn cầu có
khả năng quản lý vốn tầm cỡ quốc tế (Ngân hàng xây dựng Trung Quốc); nâng cao khả năng ứng dụng ngân hàng điện tử của các tổ chức, phát triển phần mềm để giúp cho việc huy động vốn tốt hơn (Ngân hàng Cơng thương Trung Quốc).
Thứ hai,hiện đại hóa ngân hàng, phát triển các sản phẩm hỗ trợ cho công tác huy động vốn
Chính phủ Trung Quốc quyết định chi 45 tỷ USD từ quỹ dự trữ ngoại hối quốc gia để hiện đại hóa hai ngân hàng quốc doanh là Bank of China và Ngân hàng Xây dựng với mục đích chính là tăng cường các chỉ số phản ánh năng lực cân đối về vốn, cũng như chuyển đổi hình thức từ quốc doanh sang cổ phần nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
Bên cạnh đó, các ngân hàng thực hiện chính sách phát triển các sản phẩm dịch vụ khác ngồi các hình thức huy động vốn truyền thống trong đó đặc biệt nhắm đến huy động vốn từ khách hàng cá nhân.
Thứ ba, liên doanh, liên kết với các ngân hàng trong và ngoài nước.
Giải pháp liên doanh, liên kết với các ngân hàng mạnh đem lại nhiều lợi ích cho các ngân hàng vửa và nhỏ.Việc học hỏi kinh nghiệm của các ngân hàng lớn được các ngân hàng vừa và nhỏ đặc biệt quan tâm. Bên cạnh đó, các ngân hàng đặc biệt chú trọng phát triển nguồn nhân lực làm nền tảng phát triển cho hoạt động của ngân hàng mình.
Từ khi Việt Nam mở cửa và hội nhập với nền kinh tế thế giới thì hệ thống NHTM Việt Nam cũng phát triển cùng với sự phát triển nền kinh tế, tính đến tháng 6 /2011, tại Việt Nam có 5 NHTM nhà nước, 1 ngân hàng Chính sách xã hội Việt Nam, 37 NHTM cổ phần, 48 Chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam, 5 ngân hàng liên doanh, 5 ngân hàng 100% vốn nước ngồi, 48 văn phịng đại diện nước ngồi, 17 cơng ty tài chính , 13 cơng ty cho thuê tài chính.
(Nguồn:http://www.tienphong.vn/Kinh-Te/555117/Sang-loc-he-thong-ngan-hang- tpp.html).
Mặc dù với số lượng nhiều như vậy, nhưng nhỏ về quy mô. Do vậy, các NHTM Việt Nam gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động huy động vốn, cho vay, bảo lãnh đối với các dự án lớn. Ngồi ra, quy mơ vốn nhỏ khiến cho NHTM Việt Nam không đáp ứng được yêu cầu về vốn theo quy định của tiêu chuẩn Basel và có tỷ lệ đảm bảo an tồn thấp, khơng những vậy trong thời gian qua các NHTM Việt Nam cịn xảy ra tình trạng các ngân hàng thương mại (NHTM) do thiếu tính thanh khoản nên họ đã áp dụng các chiêu thức nhằm vượt trần lãi suất thông qua việc chi khuyến mãi, chi tiếp thị, chi hoa hồng môi giới huy động vốn, các hình thức khuyến mãi... Tất cả các chiêu thức chi “phá rào”, nhất là hoa hồng môi giới được vận dụng thái quá, gây nên sự lộn xộn, bát nháo trong lãi suất huy động vốn. Nhưng tưởng các ngân hàng chứng tỏ được sức cạnh tranh, tăng trưởng được nguồn vốn, nhưng xem kỹ thì khơng phải vậy. Thực tế nguồn vốn của từng NHTM cũng chỉ tăng trưởng trong giới hạn nhất định. Ngược lại dẫn đến sự hỗn loạn trong công tác huy động vốn của các ngân hàng và càng gây mất lòng tin của người dân khi gửi tiền vào ngân hàng. Để thu hút tiền gửi của người dân nhiều hơn trong bối cảnh nền kinh tế suy giảm thì các NHTM Việt Nam cần có những bài học kinh nghiệm như:
Bám sát những chủ trương chỉ đạo điều hành chính sách kinh tế vĩ mơ của Chính Phủ và Ngân hàng nhà nước từ đó đưa ra những chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện của từng NHTM.
Sự hài lịng của khách hàng, uy tín và thương hiệu là mục tiêu hàng đầu của
các NHTM trong cuộc canh tranh gay gắt trong thời gian vừa qua, do vậy mỗi NHTM phải có đổi mới tạo ra những lợi thế riêng biệt.
Trong những năm qua vấn đề quản trị ngân hàng ở các NHTM còn kém, vấn
nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ ngân hàng mà còn đào tạo và nâng cao trình độ quản lý.
Hiện nay việc gửi tiền vào ngân hàng đối với những người có thu nhập thấp
và trình độ hạn chế ở nơng thơn, thành thị vẫn cịn là một cái gì đó xa vời. Ngồi việc phát triển dịch vụ ngân hàng đa dạng và phong phú như hiện nay thì cũng có những chính sách vận động, hướng dẫn để cho họ thấy được sự an tồn, tiện ích, chính xác và thân thiện của hệ thống NHTM.
Vấn đề nhân sự ở các NHTM đơi khi cịn chưa thực sự minh bạch trong việc
tuyển dụng, vẫn còn hiện tượng thân quen, làm việc theo tình cảm. Ngồi ra một số ngân hàng chưa có chính sách đãi ngộ những người có tài dẫn tới hiện nghỉ việc và chuyển sang ngân hàng khác. Vậy trong thời cuộc cạnh tranh để tồn tại như hiện nay, các ngân hàng cần đổi mới chiến lược về nhân sự, thu hút người tài cũng là một trong những yếu tố tạo thương hiệu và sự thành cơng.
Tiếp cận với trình độ cơng nghệ ngân hàng hiện đại của thế giới và lựa chọn
có sàng lọc để các dịch vụ ngân hàng mang lại nhiều sự tiện ích trong q trình thanh toán và huy động vốn.
Kiến nghị với nhà nước nên tái cấu trúc lại hệ thống NHTM, tránh tình trạng
lãi suất huy động tăng nhưng vẫn khơng tăng thu hút được tiền gửi chỉ vì mất uy tín của một số ngân hàng yếu kém.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong thời kỳ sau cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 đến nay, tình hình nền kinh tế thế giới cũng như trong nước đều có sự suy giảm về tốc độ tăng trưởng, tình trạng thất nghiệp tăng, kèm theo sự lạm phát cao, thị trường lãi suất tiền gửi có nhiều biến động điều đó đã ảnh hưởng không nhỏ đên khả năng huy động vốn của các NHTM, đặc biệt là các ngân hàng nhỏ gặp khó khăn trong việc huy động vốn. Nghiên cứu các hình thức huy động vốn, những yếu tố ảnh hưởng và những rủi ro trong hoạt động huy động vốn giúp cho các NHTM có cái nhìn khái qt về cơng tác huy động vốn, từ đó đưa ra được các định hướng, chiến lược phát triển các sản phẩm huy động vốn tối ưu với thị trường, mở rộng được quy mô thị phần huy động.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HUY ĐỘNG VỐN TẠI SỞ GIAO DỊCH 2- BIDV
2.1. Giới thiệu chung về Sở giao dịch 2 - BIDV 2.1.1. Lịch sử hình thành
Trước tình hình của thị trường vốn sơi động mạnh mẽ tại Thành phố Hồ Chí Minh và cho cả khu cơng nghiệp phía nam, đồng thời để phát triển một mạng lưới rộng khắp cả nước hỗ trợ lẫn nhau trong thị trường kinh doanh tiền tệ, SGD2- BIDV được thành lập năm 1996 theo sổ đăng ký 305764 ngày 24/02/1996 tại Sở kế Hoạch và Đầu Tư thành phố Hồ Chí Minh và theo quyết định số 78/QĐ – TCCB ngày 18/05/1996 của Tổng giám đốc BIDV và theo văn bản chấp thuận số 330/QĐ – NH5 ngày 27/11/1995 của thống đốc NHNN Việt Nam.
SGD2 - BIDV chính thức đi vào hoạt động ngày 25/03/1997. Trụ sở mới được thành lập đặt tại 129B Cách Mạng Tháng Tám – Quận 3 – Thành phố Hồ Chí Minh và nay dời về 11 bến chương Dương – Quận 1- Thành phố Hồ Chí Minh.
Là một đơn vị pháp nhân, SGD2- BIDV hoạch toán phụ thuộc, tự chịu trách nhiệm về lãi lỗ trong các hoạt động kinh doanh của mình, trực thuộc Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
SGD 2- BIDV đã được Thống Đốc NHNN biểu dương và tặng bằng khen vào năm 1998, 1999, 2002, 2003. Tháng 1/2002 SGD2- BIDV được vinh dự trao tặng chứng chỉ ISO 9001 về quản lý chất lượng.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Sở giao dịch 2- BIDV
SGD 2 – BIDV có phương châm tạo lập bộ máy một cách có hệ thống, có hiệu quả để phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của khách, bảo đảm an toàn trong hoạt động kinh doanh, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng.
Mơ hình tổ chức gồm 5 khối quản lý chính, 8 phịng giao dịch và hơn 350 cán bộ cơng nhân viên, cụ thể trên sơ đồ phịng ban của SGD2 – BIDV như sau:
(Nguồn: Phịng Tài chính- Kế hoạch, SGD 2 – BIDV)
Để có thể xây dựng được một đội ngũ cán bộ nhân viên mới có năng lực chun mơn, có tư cách đạo đức và có tâm huyết đối với cơng việc được giao nhằm phục vụ cho quá trình mở rộng mạng lưới cũng như đẩy mạnh hoạt động kinh doanh trong một môi trường cạnh tranh đầy khốc liệt, SGD2- BIDV luôn quan tâm đến việc xây dựng và hồn thiện chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Về chính sách đào tạo: Trong nhiều năm qua, SGD2- BIDV luôn chú trọng đến việc xây dựng và thực hiện một chính sách đào tạo phù hợp nhằm thường xuyên cập nhật kiến thức cho đội ngũ cán bộ nhân viên của mình và qua đó khơng ngừng nâng cao năng lực chuyên môn cho cán bộ nhân viên.
Về chế độ khen thưởng và chính sách đãi ngộ: Cơng tác thi đua khen thưởng được thực hiện công khai, minh bạch, đúng người, đúng việc, gắn liền với kết quả hoạt động kinh doanh của cả cơ quan cũng như khả năng cống hiến của từng cá nhân đã kịp thời khuyến khích tinh thần hăng hái thi đua hồn thành kế hoạch, tinh thần sáng tạo của tập thể, cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống. Để duy trì cán bộ, nhân viên giỏi đồng thời thu hút người tài về công tác cho SGD2- BIDV, SGD2- BIDV thực hiện các chính sách đãi ngộ như: Chế độ cho vay ưu đãi, chế độ nghỉ mát năm,
tổ chức sinh nhật tập thể hàng tháng, kịp thời thăm hỏi động viên các gia đình cán bộ, nhân viên có tang quyến, ốm đau, thai sản…tất cả những điều đó đã tạo cho nhân viên có được mơi trường làm việc thân thiện, xem như đât là ngơi nhà thứ 2 của mình.
2.2. Phân tích mơi trƣờng kinh doanh tại SGD2- BIDV 2.2.1. Mạng lƣới hoạt động của các NHTM trên địa bàn. 2.2.1. Mạng lƣới hoạt động của các NHTM trên địa bàn.
Bảng 2.1: Mạng lưới hoạt động một số NHTM lớn trên địa bàn TPHCM (đến 30/09/2010):
Ngân hàng Chi nhánh PhòngGiao dịch Quỹ Tiết kiệm
1. Agribank 69 37 0 2. Vietinbank 17 8 28 3. Vietcombank 12 15 0 4. ACB 25 19 0 5. VIB 17 0 0 6. SCB 14 0 0 7. HSBC 1 0 0
(Nguồn: Theo báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 của SGD2- BIDV)
Mạng lưới các ngân hàng thương mại lớn trên địa bàn TPHCM có số lượng tập trung khá lớn tại các quận trung tâm thành phố, trong đó: Ngân hàng Nơng nghiệp và Phát triển Nơng thơn có mạng lưới lớn nhất với 106 CN, PGD tại tất cả các quận, huyện của TPHCM. Ngân hàng Á Châu (ACB) có mạng lưới lớn thứ hai với 44 CN, PGD tại 20 quận, huyện của TPHCM. Ngân hàng Công Thương Việt Nam và Ngoại Thương lần lượt là các ngân hàng có mạng lưới lớn thứ ba, thứ tư tại TPHCM.
Về mức độ tập trung mạng lưới tại các quận trung tâm thành phố (Quận 1, 3, 5, Bình Thạnh, Phú Nhuận, Tân Bình): Ngân hàng Agribank có số lượng cao nhất với 43 CN, PGD (chiếm 40% số lượng CN, PGD trên địa bàn), ACB có số lượng tập
trung tại các quận trung tâm thành phố khá lớn với 24 CN, PGD (chiếm 55% số lượng CN, PGD trên địa bàn của ACB).
Các ngân hàng thương mại ngày càng mở rộng mạng lưới hoạt động của mình để tăng tính cạnh tranh với các ngân hàng khác trên cùng địa bàn. Từ số liệu cho thấy mạng lưới hoạt động của các NHTMNN và NHTMCPNN chiếm ưu thế và phủ khắp địa bàn. Tuy NHTM nhà nước có những ưu thế về đầu tư qui mơ, cơng nghệ, chính sách dành cho khách hàng, nhưng vẫn còn tồn tại một số điểm yếu ở các NHTM nhà nước đó là nguồn nhân lực cịn trì trệ và chưa thật sự năng động, cơ chế tài chính, chính sách chăm sóc khách hàng cịn chưa được cởi mở và thật sự linh hoạt.
Hệ thống NHTM đã có những đóng góp quan trọng cho sự ổn định và tăng trưởng kinh tế địa bàn thành phố trong nhiều năm qua. Với nhiều hình thức huy động vốn tương đối đa dạng, NHTM đã huy động vốn hàng trăm tỷ đồng (tại TP.HCM các NHTM huy động đến cuối năm 2005 là 184.600 tỷ đồng gấp 2,8 lần so với năm 2001và con số này là 546.000 tỷ đồng) từ các nguồn vốn trong xã hội, tăng dư nợ cho vay với mọi thành phần kinh tế (dư nợ cho vay cuối năm 2010 của các NHTM gấp 3 lần so với năm 2005), tăng đầu tư vào những chương trình trọng điểm quốc gia, qua đó góp phần thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế, thực hiện cơng nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, kiểm soát lạm phát, thúc đẩy kinh tế tăng trưởng liên tục với tốc độ cao, góp phần tạo cơng ăn việc làm cho xã hội, góp phần xóa đói giảm nghèo (tỷ lệ hộ nghèo còn 6.2%) và làm giàu hợp pháp. Nhiều dịch vụ tiện ích (chi lương, thu chi hộ, thanh toán chuyển khoản, chuyển tiền tự động, dịch vụ ngân hàng điện tử, dịch vụ thẻ…) và nhiều sản phẩm mới xuất hiện đã đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của dân cư và sản xuất kinh doanh của mọi thành phần kinh tế.
2.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh về huy động trên địa bàn 2.2.2.1. Điểm mạnh
1. Có hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng khắp. 2. Am hiểu về thị trường trong nước.
3. Đội ngũ khách hàng của NHTM VN khá đông đảo.
4. Chiếm thị phần lớn về hoạt động tín dụng, huy động vốn và dịch vụ.
5. Đội ngũ nhân viên tận tụy, ham học hỏi và có khả năng tiếp cận nhanh các kiến thức, kỹ thuật hiện đại.
6. Có được sự quan tâm và hỗ trợ đặc biệt từ phía NH Trung ương. 7. Mơi trường pháp lý thuận lợi.
8. Hầu hết đều đang thực hiện hiện đại hóa ngân hàng.
2.2.2.2. Điểm yếu
1. Năng lực quản lý, điều hành còn nhiều hạn chế so với yêu cầu của NHTM hiện đại, bộ máy quản lý cồng kềnh, khơng hiệu quả.
2. Chính sách xây dựng thương hiệu cịn kém.
3. Chất lượng nguồn nhân lực kém, chính sách tiền lương chưa thỏa đáng, dễ dẫn đến chảy máu chất xám.
4. Các tỷ lệ về chi phí nghiệp vụ và khả năng sinh lời của phần lớn các NHTM VN đều thua kém các ngân hàng trong khu vực.
5. Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng và chưa đáp ứng nhu cầu toàn diện của khách hàng.
6. Thiếu sự liên kết giữa các NHTM với nhau.
7. Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là tín dụng, nợ quá hạn cao, nhiều rủi ro.
8. Hệ thống pháp luật trong nước, thể chế thị trường chưa đầy đủ, chưa đồng bộ nhất quán.
9. Quy mơ vốn hoạt động cịn nhỏ nên chưa thực hiện được mục tiêu kinh doanh một cách hoàn chỉnh.
2.3. Kết quả đạt đƣợc từ các hoạt động kinh doanh của SGD2- BIDV
Bảng 2.2. Đánh giá kết quả kinh doanh của SGD2 – BIDV