8. Kết cấu luận văn:
1.3 Các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh:
Năng lực cạnh tranh quyết định sự thành công và tồn tại của một doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải tìm cách tạo dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, thì doanh nghiệp cần phải có một chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp.
Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về cơng nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các địi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lơi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
Thực tế cho thấy, khơng một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác; vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất
Hẹp Rộng
TẬP TRUNG DỰA VÀO KHÁC BIỆT HÓA TẬP TRUNG DỰA VÀO
CHI PHÍ THẤP NHẤT KHÁC BIỆT HĨA CHI PHÍ THẤP NHẤT Khác biệt hóa Chi phí thấp nhất
NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH
PHẠM VI CẠNH TRANH
những đòi hỏi của khách hàng. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng. Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau.
Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu tố nêu trên để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh. Đây là phương pháp truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối thủ cạnh tranh mà chỉ đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể. Để khắc phục nhược điểm trên, việc nghiên cứu vận dụng các mơ hình đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, qua đó, giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giải pháp mang tính khả thi cao. Sau đây, xin giới thiệu một số các mơ hình:
1.3.1 Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh:
Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh phù hợp, cần có sự phân tích trung thực về các điểm mạnh, điểm yếu và sự sẵn sàng thách thức với các nếp nghĩ truyền thống. M. Porter đã đưa ra một mơ hình mơ tả động thái của thị trường cạnh tranh
(hình 1.6), được sử dụng để mơ tả bản chất cạnh tranh. Từ đó sẽ xác định được những yếu tố thành công then chốt được xem như là những nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh.
Hình 1.6 Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh
(Nguồn: M. Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4)
Việc xác định chiến lược mang tính nghệ thuật cao, thể hiện ở việc vận dụng các công cụ chiến lược. Có rất nhiều cơng cụ chiến lược như công cụ Hộp Trung Quốc (Chinese Boxes), công cụ Xích giá trị (Value Chain), cơng cụ GE (General Electric Matrix), công cụ vị thế cạnh tranh (Industry Maturity Competitive Position Matrix),...
1.3.2 Phân tích chuỗi giá trị:
Phân tích chuỗi giá trị của M. Porter giúp nhận dạng các lợi thế cạnh tranh mục tiêu hay hiện hữu trong phối thức. Có thể đưa ra bốn cách tiếp cận để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh:
- Sử dụng phân tích chuỗi giá trị đơn giản bao gồm việc nhận dạng các hoạt động chủ yếu hay hỗ trợ khác nhau mà các hoạt động này có đóng góp quan trọng vào việc giảm chi phí hoặc tạo ra tính độc đáo.
- Khảo sát các khả năng mới cho việc liên kết các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị: nhận dạng các quá trình khác nhau và chọn giải pháp tối ưu; giảm chi
phí; giảm thời gian xử lý đơn hàng; cải tiến chất lượng và hạ thấp tỷ lệ phế phẩm.
- Liên kết giữa chuỗi giá trị riêng của công ty và các chuỗi giá trị riêng của các nhà cung cấp và nhà buôn.
- Phối hợp chuỗi giá trị của công ty với chuỗi giá trị của người tiêu dùng cuối cùng tùy thuộc vào sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan.
Khi phân tích chuỗi giá trị, quan trọng nhất là quy trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng.
Hình 1.7 Mơ hình chuỗi giá trị nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
(Nguồn: Grunig & Kuhn, “Hoạch định chiến lược theo quá trình”, 2005, trang 228)
Theo mơ hình này, có thể diễn giải q trình phân tích ngược như sau: Đầu tiên, tại điểm A bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Kế đến, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức. Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này. Đây là B1 trên sơ đồ. Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy ra (C1 và C2).
C2 1 C
Các nguồn lực Chuỗi giá trị với các hoạt động Phối thức là một hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ B2 1 B A
Các mối quan hệ phụ thuộc Hướng phân tích