e. Xây dựng tập thể vững mạnh: chương trình One Schneider
2.2.3.1.2. Đánh giá của khách hàng về các mức độ văn hóa của SEVN
Rất đồng ý Hơi đồng ý Không đồng ý cũng không bất đồng Hơi bất đồng Rất bất đồng
Văn phịng, địa điểm cơng ty được bố trí rất tốt
và thuận lợi cho quý khách giao dịch 61 25 8 3 1
Sản phẩm Schneider Electric đạt chất lượng tốt
và tiết kiệm năng lượng 58 20 10 7 5
Logo rất dễ nhận diện và thương hiệu rất nổi
tiếng 40 35 16 8 1
Slogan rất dễ hiểu và rất ý nghĩa 35 25 20 5 5
Cuộc gọi của quý khách được trả lời ngay và đáp
ứng được nhu cầu mong đợi. 34 28 18 5 5
Thái độ phục vụ của nhân viên tận tâm, vui vẻ 38 35 12 8 7
Đơn hàng được xử lý nhanh và đáp ứng kịp thời
gian giao hàng 28 30 12 14 11
Chính sách thanh toán linh hoạt 15 18 32 13 22
Chế độ bảo hành tốt 31 28 18 15 8
Nhìn chung mong đợi của Khách hàng về
Đây là bảng câu hỏi mà tác giả gửi bộ phận khách hàng: 150 đại lý và 50 khách hàng dự án về thương hiệu, sản phẩm, thời gian giao hàng, phong cách phục vụ, chính sách thanh toán và bảo hành. Trong đó có 18 đại lý, 6 khách hàng dự án không gửi câu trả lời.
Nhìn chung qua bảng khảo sát khách hàng đã đánh giá cao về sản phẩm và địa điểm văn phịng của cơng ty. Việc nhận diện thương hiệu và logo cũng tương đối dễ dàng. Nhưng có một số điểm rất quan trọng cần khắc phục nhằm thỏa mãn mong đợi của khách hàng về Schneider Electric tốt hơn:
- Cải tiến thời hạn giao hàng nhằm đáp ứng nhanh hơn nữa nhu cầu của
khách hàng.
- Chính sách thanh tốn bị thắt chặt một phần do ảnh hưởng của khủng
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Như vậy qua phân tích thực trạng và khảo sát, văn hóa doanh nghiệp tại SEVN còn tồn tại các vấn đề sau:
- Giữa sếp và nhân viên và sếp có khoảng cách, khó gần do sếp ngồi trong phòng riêng nên nhân viên ngại gõ cửa.
- Giữa nhân viên với nhân viên có khoảng cách chiều cao của vách ngăn
- Do diện tích văn phịng có giới hạn nên chưa bố trí showroom để trưng bày hàng hóa.
- Các dịp lễ nhân viên không được thưởng như công ty Việt Nam do chưa hội nhập văn hóa thưởng.
- Chưa thường xuyên tổ chức các buổi họp, gặp gỡ trực tiếp để giải quyết vấn đề cấp bách vì vẫn xem email là công cụ giao tiếp chủ đạo trong công việc.
- Việc dùng tiếng Anh để giao tiếp chưa phổ biến trong toàn thể nhân viên vì chưa có u cầu bắt buộc từ phía cơng ty.
- Phong cách ăn mặc của nhân viên cịn rất tùy tiện do chưa có giới hạn, quy định cụ thể.
- Nhìn chung phần lớn nhân viên chưa hiểu rõ và tìm hiểu về tầm nhìn,
xứ mệnh, tơn chỉ hoạt động của cơng ty vì họ chưa được hướng dẫn và giải thích triệt để.
- Hiện tượng chảy máu chất xám với tỷ lệ 50%/năm thuộc về nhân viên
được đi đào tạo chuyên mơn tại nước ngồi là đáng lo ngại. Vì hiện nay có rất nhiều cơng ty đối thủ sẵn sàng trả lương cao và phúc lợi tốt để thu hút nguồn nhân lực này.
- Nhu cầu được đào tạo và thuyên chuyển công tác chưa nhận được sự khuyến khích từ cấp quản lý.
- Nhu cầu cuộc sống ngày càng tăng cao, do đó nhu cầu của nhân viên cũng chưa được thõa mãn vì phúc lợi chưa hoàn toàn tốt, cơ cấu thu nhập chưa đồng bộ, tốc độ tăng lương chưa theo kịp tốc độ lạm phát. Với lịch sử 170 năm hình thành và phát triển, Schneider Electric đã xây dựng một hệ thống văn hóa mang tính tập đồn mà tại mỗi quốc gia phải tuân theo và có những thay đổi cho phù hợp. Và với chiến lược hết sức rõ ràng, mỗi một giai đoạn sẽ có phương châm kinh doanh riêng như: Customer first ( Khách hàng là trên hết), One Schneider…thì SEVN cũng phải tuân thủ theo quy luật đó và có những thay đổi cho phù hợp với văn hóa địa phương nhằm giúp cho SEVN có nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh sẽ thu hút được nhiều nhân tài nhằm tăng cường nội lực để tồn tại, phát triển và thích ứng cao với những thay đổi liên tục từ bên ngoài nhằm đạt được mục tiêu của tập đồn nói chung và Schneider Electric Việt Nam nói riêng. Để làm được điều này, tác giả có đề xuất một số giải phải nhằm hồn thiện văn hóa doanh nghiệp tại SEVN.
CHƢƠNG 3
CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
VĂN HĨA DOANH NGHIỆP TẠI CƠNG TY TNHH SCHNEIDER ELECTRIC VIỆT NAM
3.1 Các mục tiêu và định hƣớng của SEVN đến năm 2020 3.1.1 Mục tiêu chung
Cùng với các Schneider Electric trên 200 nước trên thế giới, SEVN cùng phấn đấu đạt được mục tiêu chung của tập đoàn đặt ra:
- Thực hiện phương châm kinh doanh như: Customer first ( Khách
hàng là trên hết), One Schneider…
- Đem lại nguồn thu nhập tốt nhất cho cổ đông công ty.
- Mang đến giải pháp tốt nhất cho khách hàng nhằm thực hiện mục
tiêu sau cùng là tiết kiệm năng lượng.
3.1.2 Mục tiêu riêng
- Cam kết thực hiện tốt các mục tiêu chung.
- Duy trì tốc độ tăng trưởng hàng năm 30%, nhằm nhằm tăng nhanh gấp hai lần so với thị trường. Luôn phát triển tốt hơn thị trường bằng cách tăng cường mạng lưới phân phối bằng cách cung cấp Giải pháp & Dịch vụ.
- Thực hiện kế hoạch: “Best Trainer Company” và “Best
Employer of Choice”, “giữ chân và đào tạo nhân viên”
- Nâng cao hơn nữa sự hài lòng khách hàng, được đo lường qua
- Nâng cao lợi nhuận, bằng cách tiếp cận một mức độ lợi nhuận là 25% bằng cách nâng cao kỹ năng thực hiện dự án và quy trình, quản lý giá cả quản lý tốt chi phí quản lý.
3.1.3 Định hƣớng
Mục tiêu phấn đấu đến năm 2015 là sáp nhập hoàn toàn các tập đoàn thiết bị điện lớn như Clipsal, APC, ITB, AREVA…sẽ tạo thành Schneider Electric vững mạnh và đa dạng hóa sản phẩm phục vụ ngành điện. Mở rộng phân phối thêm cho hệ thống đại lý cấp 2, tăng số lượng đại lý cấp 1, đồng thời SEVN trở thành nhà bán lẻ trên cả nước. Nâng số lượng nhân viên từ 182 lên con số 300. Xem con người là tài sản của doanh nghiệp qua đó thõa mãn nhu cầu tối đa cho nhân viên, tạo môi trường làm việc thân thiện, văn hóa doanh nghiệp mạnh nhằm thu hút nhân tài để đạt được mục tiêu chung.
3.2 Các giải pháp hồn thiện văn hóa doanh nghiệp tại SEVN
3.2.1 Giải pháp hồn thiện về cấu trúc hữu hình của Cơng ty (mức độ thứ nhất) nhất)
Các giá trị hữu hình này chỉ là biểu hiện bên ngoài của hệ thống văn hóa doanh nghiệp chứ khơng có tác động nhiều đến hành vi của các thành viên và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp nhưng các tổ chức bên ngồi có thể nhìn thấy, nghe thấy hoặc cảm nhận được khi tiếp xúc với doanh nghiệp. Do đó nó cũng ảnh hưởng đến giá trị của doanh nghiệp do đó thực hiện tốt những q trình và cấu trúc hữu hình này để tạo được điểm đặc thù cho văn hóa doanh nghiệp cơng ty. Đây là nhu cầu cấp thiết và ảnh hưởng đến giá trị doanh nghiệp và tạo môi trường làm việc thuận lợi, hiệu quả cho nhân viên, do đó nên tiến hành nhanh, kết thúc trước năm 2012.
3.2.1.1 Cần bố trí nơi làm việc của nhân viên theo hệ thống mở
Theo văn hóa phương Tây, giữa sếp và nhân viên thường là khơng có khoảng cách để thuận lợi cho cách giao tiếp trong công việc được gần gũi,
môi trường làm việc thân thiện hơn. Do vậy SEVN nên bố trí lại bàn làm việc cho nhân viên và người quản lý theo hệ thống mở, các vị trí ngồi phải theo một hệ thống nhất định tạo sự thuận tiện khi đi lại cũng như trong đảm bảo được tầm nhìn bao qt từ vị trí người quản lý.
Nên sắp xếp bàn làm việc theo từng cụm, các vách ngăn giảm chiều cao còn 30cm thơi, để mọi người có thể nhìn thấy nhau và giao tiếp với nhau một cách dễ dàng. Qua đó mỗi nhân viên sẽ ý thức được những việc họ làm đối với những đồng nghiệp xung quanh như: nói điện thoại vừa đủ nghe, khơng làm những việc riêng ngồi cơng việc… qua đó tạo hiệu ứng tốt trong cơng việc cho tất cả mọi người. Chỉ để lại phịng riêng cho các vị trí cần sự bảo mật như giám đốc và trưởng phịng nhân sự. Qua đó nhân viên cảm thấy gần gũi, thân thiện và dễ dàng tiếp xúc với sếp hơn. Chính điều này mang lại hiệu quả tốt trong công việc cho cả nhân viên và sếp. Bố trí bàn làm việc phù hợp không những mang lại niềm hứng thú trong cơng việc mà cịn giúp văn phòng trở nên ấn tượng với khách hàng và đối tác làm ăn.
3.2.1.2 Cần cơ cấu lại tổ chức và các phịng ban, mở showroom trƣng bày hàng hóa
Nên mở 1 showroom để khách hàng có thể quan sát trực tiếp những mặt hàng mới tại công ty.
Việc sáp nhập các tập đoàn thiết bị điện lớn như Clipsal, APC, ITB, AREVA…sẽ tạo thành Schneider Electric vững mạnh và đa dạng hóa sản phẩm phục vụ ngành điện nhưng cũng tạo ra rất nhiều thách thức cần phải thực hiện. Do đó cần có lộ trình thực hiện để nhân viên tiếp xúc dần với văn hóa cơng ty và khơng bỡ ngỡ khi sáp nhập. Thông qua các buổi tiệc, các cuộc họp nên yêu cầu họ tham gia chung cùng với công ty mẹ.
Hiện nay các phòng ban tổ chức rất hợp lý nhưng khi sáp nhập thì cần tổ chức, sắp xếp lại. Vì khi sáp nhập thì có hai vấn đề mà nhân viên bên bị
mua lại sẽ rất lo lắng, một là vị trí cơng việc của mình có cịn được duy trì ở cơng ty mẹ hay khơng, hai là mơi trường văn hóa cơng ty mẹ có phù hợp với mình nữa khơng. Khi đó cơ cấu tổ chức các phòng ban phải thay đổi cho phù hợp và lãnh đạo sự thay đổi là một thách thức. Do đó thơng qua bộ phận quản lý của công ty bị sát nhập để lựa chọn những nhân viên thích hợp tiếp tục phục vụ cho cơng ty mẹ. Khi đó một số phịng ban vẫn như cũ và số khác thì gia tăng thêm người như bộ phận bán hàng. Và có chính sách đền bù thỏa đáng và tạo điệu kiện tối đa cho số cịn lại tìm được cơng việc mới trước khi rời cơng việc cũ.
3.2.1.3 Cần trích lập quỹ khen thƣởng và phúc lợi để thƣởng vào các ngày lễ ở Việt Nam:
Trích lập quỹ khen thưởng và phúc lợi để khen thưởng cho nhân viên vào các dịp lễ. Tuy tiền thưởng này rất là ít so với lương nhưng khi được thưởng, tâm lý nhân viên sẽ rất vui, họ thấy được sự quan tâm của cơng ty đối với mình. Ngày xưa có câu “ một trăm đồng tiền công không bằng một đồng tiền thưởng”. Chứng tỏ tiền thưởng có sức thuyết phục vơ cùng lớn, nó sẽ khuyến khích, động viên tinh thần cho nhân viên. Nếu điều này được sớm thực hiện, chắc chắn nhân viên sẽ rất vui vẻ và tinh thần làm việc sẽ hăng say hơn. Đây là điểm hội nhập văn hóa địa phương với văn hóa cơng ty cần được thay đổi và phát huy sớm để thể hiện sự quan tâm đến nhân viên.
3.2.1.4 Cần tăng cƣờng giao tiếp theo hình thức “mặt đối mặt” đối với các vấn đề quan trọng
Ngày nay với sự phát triển cực mạnh và nhanh của công nghệ thông tin đặc biệt là internet, chỉ cần 30 giây là chúng ta có thể gửi thơng tin thành cơng một cái mail, khơng có dịch vụ nào khác nhanh hơn được email về tốc độ. Email cũng dễ dàng truyền tải thông tin qua các chức năng như: reply, forward…và rất thân thiện với môi trường. Tại SEVN, hệ thông Lotus mail
rất hiện đại kết nối toàn thể nhân viên trên tồn thế giới và hệ thơng Intranet (mạng nội bộ) giúp mọi người cập nhật thơng tin một cách nhanh chóng nhất vệ tập đồn. Nhưng bên cạnh những ưu điểm của email ta thấy rất nhiều nhược điểm cần khắc phục nhằm tạo mối quan hệ thân thiện hơn giữa các nhân viên.
- Đôi khi người đọc không hiểu hết nội dung của email nên thường trả lời lịng vịng, lạc mất chủ đề muốn nói.
- Việc giải quyết mâu thuẫn bằng email khó đem lại kết quả hòa giải tốt.
- Việc sử dụng hình thức bcc ( ẩn danh người nhận ) cũng gây nên rất nhiều hiểu lầm, không minh bạch.
- Làm cho bản thân con người thụ động trong giao tiếp.
Vì những lý do nêu trên nên cần sử dụng Email ở các tình huống hợp lý, hiệu quả qua đó khuyến khích mọi người nên face to face ( gặp gỡ, đối mặt trực tiếp) trong những vấn đề gút mắc trong công việc. Việc tổ chức những cuộc họp để gặp gỡ, đối mặt vấn đề nhằm giúp nhân viên giảm bớt tính thụ động, phát triển kỹ năng giao tiếp và rút ngắn khoảng cách giữa nhân viên với nhau. Các mâu thuẫn nếu có cũng được giải quyết nhanh chóng thơng qua các cuộc họp. Nên thay đổi ngay trong năm 2011 nhằm tạo môi trường thân thiện hơn giữa nhân viên với nhân viên và với cấp quản lý.
3.2.1.5 Cần có khẩu hiệu và tài liệu quảng bá bằng tiếng Việt
Câu khẩu hiệu “ Make the most of your energy” là “sử dụng năng lượng hiệu quả nhất” chính là cam kết về kết quả của cơng ty đối với khách hàng và vì là cơng ty nước ngồi nên để tiếng anh, vì đó là đặc trưng riêng của tập đồn Schneider Electric giống như Nokia: Conecting people, hay của Sony là make. believe …nhưng chúng ta đang làm kinh doanh tại Việt Nam do đó nên
dịch ra tiếng Việt để in trên các ấn phẩm quảng bá thương hiệu cho người Việt, hoặc để với hình thức song ngữ thì hiệu quả sẽ khả thi hơn.
3.2.1.6 Cần tăng cƣờng giao tiếp bằng tiếng Anh, cải thiện cách ăn mặc cho phù hợp với văn hóa cơng ty
Hiện nay hầu hết nhân viên đều giao tiếp viết nhau bằng tiếng Việt, chỉ sử dụng tiếng Anh để diễn đạt trong mail và tiếp xúc với đồng nghiệp người nước ngồi. Vì vậy nên có chương trình nói tiếng Anh trong cơng ty, vì chúng ta làm cho cơng ty nước ngồi nếu khơng nói được mà chỉ có viết thì vấn đề này rất bất cập. Thơng qua chương trình này sẽ giúp nhân viên giao tiếp tốt anh ngữ và giúp họ tự tin hơn khi sử dụng ngoại ngữ. Việc cấp user cho cá nhân tự học tiếng Anh cũng là một chương trình đào tạo nhằm giúp nhân viên cải thiện trình độ tiếng Anh để đáp ứng nhu cầu công việc.
Về mặt trang phục của nhân viên cũng phản ánh được văn hóa của cơng
ty. Theo văn hóa Pháp họ khơng thích kiểu rập khn, ăn mặc giống nhau vì họ thích thể hiện cá tính của mình, do đó trong employee handbook có yêu cầu tác phong chuyên nghiệp thể hiện qua ăn mặc lịch sự nghiêm túc, không nhất thiết là phải đồng phục như các công ty Việt Nam. Nhưng hiện nay vẫn có một số ít nhân viên ăn mặt thiếu chun nghiệp, khơng tơn trọng văn hóa cơng ty. Vì họ suy nghĩ rất đơn giản, bộ phận back –office ít khi gặp gỡ khách hàng nên mặc gì cũng được và họ cho rằng làm cơng ty nước ngồi thì ăn mặc thoải mái miễn sao công việc thực hiện tốt là được. Họ đâu biết rằng chính quần áo, phụ kiện và cả giày dép mặc đến cơng ty có thể làm tăng hoặc giảm phẩm chất, kỹ năng của bạn trong mắt người sử dụng lao động, đồng nghiệp và khách hàng. Do đó cần có những chuẩn về trang phục để nhân viên có thể tn theo chẳng hạn như: nói khơng với quần jean, áo thun, mang dép lê… vì hàng ngày có rất nhiều khách hàng đến giao dịch với chúng ta.