e. Xây dựng tập thể vững mạnh: chương trình One Schneider
3.2. Các giải pháp hồn thiện văn hóa doanh nghiệp tại SEVN
3.2.2.1. Cần tổ chức giới thiệu về tầm nhìn, sứ mệnh, mục đích tơn chỉ
hoạt động cho nhân viên
Tầm nhìn, sứ mệnh và mục đích tơn chỉ hoạt động đã được tập đoàn xây dựng từ lâu và SEVN cũng đang thừa hưởng những giá trị đó. Trong chương 2 đã nói rõ, tầm nhìn “đạt được nhiều hơn trong khi sử dụng ít hơn nguồn tài nguyên thiên nhiên” chính là cái đích mà Schneider Electric ln muốn hướng đến. SEVN tin rằng đây là cơ hội tuyệt vời cho tất cả mọi người phát huy hết tiềm năng thực lực của mình đồng thời giảm thiểu được tác hại đến mơi trường. Sứ mệnh nhiệm vụ của Schneider Electric là “giúp mọi người sử dụng năng lượng hiệu quả nhất”. Mục đích, tơn chỉ hoạt động, có 4 giá trị cơ bản mà Schneider Electric ln theo đuổi và lấy đó làm tơn chỉ hoạt động,
đó là: Nhiệt huyết, Cởi mở, Thẳng thắn và Hiệu quả. Với việc thực hiện các giá trị cốt lõi này, SEVN tin rằng sẽ tạo ra một mơi trường làm việc tốt, trong đó mỗi người đều có cơ hội phát triển nhanh, và có một nền văn hóa vững mạnh làm tiền đề cho sự phát triển của công ty, đồng thời là cũng là nền tảng giúp công ty giữ được nhân tài. Và cuối cùng là định hướng phát triển: quan tâm phát triển nhân viên, cam kết phục vụ khách hàng, hiệu quả cao nhất, chấp nhận rủi ro, tinh thần đồng đội.
Về nền tảng là như vậy nhưng 70% nhân viên là chuyên về kỹ thuật, do đó sự hiểu biết về tầm nhìn, sứ mệnh là vấn đề rất cịn nhiều hạn chế. Qua bảng khảo sát chỉ có 35% là hiểu và cam kết thực hiện, 25% hơi đồng ý, cịn lại đến 40% khơng hiểu và cũng khơng đồng ý, điều này rất nguy hiểm vì dù chúng ta đang làm tốt những việc được giao nhưng khơng biết mục đích của việc làm đó thì kết quả thường không tốt. Như tiến sĩ Nguyễn Hữu Lam đã kết luận trong môn học nghệ thuật lãnh đạo:
- Tầm nhìn mà khơng có hành động thì chỉ là một giấc mơ.
- Hành động mà khơng có tầm nhìn chỉ đơn thuần là một hành động.
- Hành động mà kết hợp với tầm nhìn thì có thể thay đổi cả thế giới.
3.2.2.2 Cần có chƣơng trình triển khai cụ thể để thực hiện sứ mệnh và tơn chỉ hoạt động
Tầm nhìn, sứ mệnh đã được hình thành trong quá trình giải quyết các vấn đề thích ứng với bên ngoài và phối hợp bên trong tổ chức và đã hình thành từ rất lâu nên cần có chương trình hành động cụ thể để thực hiện đúng những giá trị này cần có một lộ trình giúp mọi người hiểu trước và sau đó tiến hành thực hiện. Quy trình này cần thực hiện như sau:
Bước đầu tiên: có ý nghĩa rất quan trọng là giải thích, giảng giải và đưa ra các minh họa cụ thể để truyền đạt đến nhân viên về tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu hoạt động. Khẳng định tầm quan trọng của tầm nhìn, sứ mệnh. Qua đó mỗi nhân viên sẽ ý thức việc họ làm là vì mục đích gì, kết quả làm việc của họ thì giúp ích và góp phần vào sự thành cơng của cơng ty như thế nào, khi đạt được thì họ sẽ được gì. Nói chung họ phải biết mình đang làm gì để đóng góp vào mục đích chung của cơng ty chứ khơng phải là sự tuân thủ. Khi họ đã hiểu được vai trò của họ thì sẽ tạo ra sự gắn bó chặt chẽ, chắp cánh những khát vọng của con người. Công việc sẽ trở thành một phần của việc theo đuổi mục đích rộng lớn hơn mà mục đích rộng lớn này thể hiện trong các sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Bước thứ 2: Cần thông báo mục tiêu, kế hoạch của năm mới
Cuối chu kỳ kinh doanh mỗi năm, SEVN phải hoạch định, dự báo ra đưa ra các chỉ tiêu cụ thể cho năm mới như: % tăng của doanh số, tỷ lệ thỏa mãn khách hàng, % tăng lương, % tăng thưởng…và sau đó họp tồn thể nhân viên để công bố cho họ biết được mục đích của cơng ty để đạt được sứ mệnh. Và xác định rõ ràng chiến lược định hướng kinh doanh. Sau đó quản lý của mỗi phịng ban sẽ đưa ra các chỉ tiêu cụ thể của phịng mình nhằm đạt được mục đích chung của cơng ty. Sau đó cấp quản lý sẽ phân cơng trách nhiệm lại cho các nhân viên phịng mình.
Bước thứ 3: Cần xây dựng thang đo để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.
Tùy theo vị trí, nhân viên sẽ có cơng cụ đo lường hiệu quả công việc KPI riêng nhằm mục đích giúp người lãnh đạo có thể đánh giá năng lực cũng như định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên một cách rõ ràng và hợp lý và chính nhân viên cũng nỗ lực thực hiện công việc được giao một cách hăng say. Nhờ có cơng cụ đánh giá hiệu quả của cơng việc KPI mà động lực làm
việc của nhân viên được cải thiện đáng kể và điều này được thể hiện qua ý thức, thái độ cũng như tinh thần làm việc nhóm.
Bước thứ 4: Cần tổ chức, đánh giá kết quả hoạt động sau 1 tháng để có kế hoạch bổ sung, điều chỉnh kịp thời
Trong quá trình thực hiện cơng việc nhằm đi đến mục tiêu chung, SEVN nên tổ chức họp định kỳ 1 tháng để xác định được tỉ lệ đạt được và có mục tiêu phấn đấu hoàn thành kế hoạch năm không nên để đến 6 tháng mới họp một lần, vì ngày nay nền kinh tế luôn thay đổi nhanh chóng nên chúng ta cũng phải thay đổi nhanh để đạt được mục tiêu.
Bước thứ 5: Cần có hình thức khen thưởng kịp thời để tạo động lực phấn đấu cho nhân viên
Nên duy trì và phát triển hơn nữa chương trình EOM ( Employees of month), đây là chương trình nhằm khuyến khích, động viên những nhân viên đã có những đóng góp tích cực cho công ty và khách hàng của tháng thông qua đề nghị của quản lý phịng ban và góp ý của khách hàng. Nâng cao giá trị giải thưởng hơn nữa nhằm tăng động lực phát triển của nhân viên vì hiện tại mức thưởng 500.000 đồng là quá thấp. Đây là hình thức khen thưởng kịp thời nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên do đó cần phát huy.
Lý tưởng là những động lực, giá trị, ý nghĩa cao cả, sâu sắc, giúp con người cảm thông, chia sẻ và dẫn dắt họ trong nhận thức. Cảm nhận và xúc động trước sự vật và hiện tượng (theo Schein). Sứ mệnh hay lý tưởng của công ty là giúp mọi người sử dụng năng lượng hiệu quả nhất nhằm tạo cho môi trường xanh sạch…trong khi lý tưởng của nhân viên là kiếm được nhiều tiền, là danh phận….Do vậy, công ty nên cố kết hợp lý tưởng của tổ chức và của nhân viên làm một qua thoả mãn các nhu cầu của nhân viên thông qua giải pháp về mức độ thứ 3.
3.2.3 Giải pháp về đào tạo, tổ chức cán bộ, đãi ngộ khen thƣởng (mức độ thứ ba)
3.2.3.1 Cần có giải pháp thu hút và duy trì nhân viên làm việc tại SEVN
Sức mạnh của SEVN là nguồn nhân lực, thành quả của công ty là do nhân viên đóng góp, xây dựng nên. Việc nâng cao trình độ, chất lượng nguồn nhân lực, thu hút lao động có trình độ cao, từ các doanh nghiệp cùng ngành là yêu cầu cấp thiết nhất trong giai đoạn hiện nay. Nhưng thực trạng nhân viên di chuyển sang các công ty của đối thủ cạnh tranh chiếm tỷ trọng đáng lo ngại. Điều này là thách thức rất lớn đối với phòng nhân sự hiện nay. Vì vậy cần có giải pháp tối ưu trước hết là để giữ chân nhân viên cũ, tìm hiểu các ngun nhân di chuyển cơng tác và qua đó có chính sách thu hút các nguồn lực từ cơng ty đối thủ. Đây là chiến lược cần có lộ trình thực hiện chứ khơng thể giải quyết ngay chi phí sẽ tăng rất lớn ảnh hưởng đến việc kinh doanh. Phân tích rõ 4 yếu tố làm nhân viên quyết định ra đi hay ở lại: môi trường, cơ hội phát triển, những quyền lợi và phúc lợi để giải quyết được điều này.
a) Cần hoàn thiện mơi trƣờng làm việc, bố trí thời gian làm việc linh hoạt
Qua các số liệu thu thập được từ bảng khảo sát, những ý kiến và cảm nghĩ của nhân viên được cấp trên cân nhắc chỉ có 27% trả lời rất đồng ý, điều này cho thấy có khoảng cách giữa nhân viên và cấp quản lý; và sự phối hợp giữa các bộ phận được khuyến khích có 34% nhân viên rất đồng ý. Điều này cho thấy mơi trường làm việc nói chung là thân thiện, hợp tác nhưng giữa nhân viên và cấp quản lý có khoảng cách, chưa thật sự thân thiện và cởi mở. Đối với cấp quản lý cần đáp ứng những yêu cầu sau :
+ Chia sẻ, trao quyền cho nhân viên để họ có trách nhiệm và thực hiện công việc độc lập, sáng tạo. Tin tưởng nhân viên, kiểm tra giám sát công việc, hạn chế kiểm soát con người nhằm tạo cho họ niềm hứng thú trong công việc.
+ Thường xuyên trao đổi với nhân viên các hoạt động của phịng ban, mục đích kinh doanh, kết quả đánh giá qua đó cùng nhau tìm các giải pháp tối ưu cho phịng ban mình. Cơng việc này nên triển khai hàng tuần, quý, tháng và tổng kết hàng năm.
+ Truyền đạt thông tin một cách rõ ràng, khơng nói lịng vịng gây khó hiểu nhằm đi thẳng đến vấn đề để thuyết phục được nhân viên về những vấn đề nhạy cảm như lương, thưởng.
+ Bảo vệ nhân viên của mình, tạo môi trường làm việc thân thiện và an toàn hơn nữa.
Thời gian làm việc ở SEVN từ 8h đến 17h. Nhưng để khắc phục những tác động từ bên ngồi như kẹt xe, đưa đón con, cơng việc đột xuất… nhân viên có thể bắt đầu từ 8h 30 – 9h đến 17h 30 – 18h. Tạo điều kiện thuận lợi nhất để nhân viên có thể chăm sóc con cái, lo việc nhà và việc cơng ty một cách họp lý nhất. Đánh giá hiệu quả làm việc dựa vào kết quả công việc hơn là quan tâm đến thời gian làm việc. Việc này nên áp dụng ngay trong năm 2011 để tạo cho môi trường làm việc tốt hơn.
b) Cần tạo cơ hội để nhân viên thăng tiến, học hỏi và phát triển, cơ hội nghề nghiệp, thuyên chuyển công việc sang bộ phận khác trong nội bộ công ty và quốc tế.
Qua bảng khảo sát, câu hỏi nhân viên nhận được mọi hỗ trợ cần thiết để thúc đẩy việc phát triển nghề nghiệp của mình, chỉ có 24% nhân viên hồn tồn đồng ý, điều đó cho thấy thực sự cấp quản lý chưa thật sự hỗ trợ, thúc đẩy nhân viên phát triển. Trong khi đó hầu như nhân viên nào cũng mong mình có cơ hội phát triển khi họ gắn bó với cơng ty, cho dù mức lương khơng như mong đợi nhưng có cơ hội phát triển thì nhiều người vẫn chấp nhận.
Thuyên chuyển công tác giữa các nước trong tập đoàn, hiện tại chỉ thấy các nước khác đến SEVN làm việc chứ chưa có trường hợp nào từ SEVN
sang nước khác cơng tác. Vấn đề này có thể chia thành 2 nguyên nhân chủ yếu để phân tích:
Ngun nhân thứ 1: mơi trường sống ở Việt Nam thuận lợi hơn ở nước ngồi: chi phí thấp, con người Việt Nam thân thiện, tiện nghi cuộc sống dần dần được cải thiện so với trước đây nên hấp dẫn được mọi người. Với lại bản chất của người Việt Nam rất coi trong gia đình, nên thường họ sẽ chọn Việt Nam để cơng tác vì khơng muốn xa gia đình, mà làm tại SEVN vẫn học hỏi được cái mới, cái hay của nước ngoài.
Nguyên nhân thứ 2: do trình độ chun mơn của nhân viên SEVN không đáp ứng được yêu cầu của Schneider Electric của nước ngồi nên khơng thể thun chuyển cơng tác quốc tế được. Do đó muốn thun chuyển quốc tế cần tăng cường công tác đào tạo đặc biệt về chun mơn và ngơn ngữ mới có thể thực hiện được việc thuyên chuyển.
Do đó vai trị của cấp quản lý rất quan trọng, bởi vì chính họ mới biết được năng thực lực của nhân viên mình qua đó tạo điều kiện cho nhân viên giỏi cộng hưởng sự thăng tiến, và lựa chọn giới thiệu nhân viên giỏi vào những vị trí cao hơn của cơng ty thay vì tuyển người hồn tồn mới vào. Điều này sẽ giúp công ty phát triển bền vững là vì nhân viên của cơng ty đã am hiểu về hệ thống, chính sách kinh doanh, văn hóa của cơng ty…rồi, nên dễ phát huy nhanh chóng trong cơng việc.
Việc này nên áp dụng theo lộ trình: đầu tiên là khuyến khích nhân viên nếu họ cảm thấy muốn thuyên chuyển, sau khi thuyên chuyển phải đào tạo bổ sung kiến thức để thực hiện tốt nhiệm vụ mới. Việc này cần phải thực hiện trong vòng 01 năm nếu thuyên chuyển trong nước, còn 02 đến 03 năm nếu muốn thuyên chuyển ra nước ngoài.
c) Cần thực hiện việc phấn đấu thay thế vị trí quản trị gia, chuyên gia là ngƣời Việt Nam
Hiện tại tổng giám đốc và các chuyên gia về marketing, tài chính, bán hàng của SEVN đều là người nước ngồi, vì năng lực của người Việt Nam chưa đáp ứng được yêu cầu từ tập đồn. Vì vậy vấn đề đào tạo nên đặt ra mục tiêu hàng đầu nhằm giữ chân nhân viên. Và cơng ty nên kết hợp với tập đồn để có chương trình đào tạo thành các chun gia chứ khơng chỉ đơn thuần đào tạo để đáp ứng nhu cầu trong công việc hiện tại. Đây là một thách thức rất lớn nhưng chúng ta hồn tồn có thể làm được và chắc chắn sẽ thực hiện trong tương lai, lộ trình rất dài, ít nhất là 05 đến 10 năm. Nhưng nếu làm được điều này công ty sẽ tiết kiệm được khoản chi phí rất lớn.
Bảng 3.1 Tổng hợp chi phí trả cho chun gia nước ngồi năm 2010
STT Nội dung Chi phí/ năm(đồng)
1 Tiền thuê nhà 3.066.346.950
2 Tiền thuê xe, chi phí đi lại 772.032.549
3 Học phí của con chuyên gia 3.062820.798
4 Tiền lương, chi phí quản lý 20.568.230.556
d) Cần cải thiện các chính sách đãi ngộ về (lƣơng, thƣởng, cổ phiếu) cho nhân viên
Kết quả bảng khảo sát, với câu hỏi chế độ đãi ngộ, lương, thưởng đáp ứng được mong đợi của nhân viên chưa, thì có 40% hồn tồn đồng ý, 45% hơi đồng ý và còn lại 15% là không đồng ý. Con số này thể hiện vẫn số lượng lớn nhân viên vẫn chưa hoàn toàn thỏa mãn về mức lương của mình. Vì vậy qua kết quả đánh giá năng lực làm việc cần tăng mức lương nhân viên cho xứng đáng với công sức họ phục vụ. Qua khảo sát sơ bộ của các công ty săn đầu người về các ứng viên kinh doanh biết kỹ thuật đã nghỉ làm ở SEVN để sang công ty khác với lý do hầu hết là mức lương SEVN chưa thỏa mãn. Đây là vấn đề đầy thách thức trong giai đoạn kinh tế lạm phát hiện nay do đó bộ
phận nhân sự nên có các cuộc khảo sát để tìm hiểu mặt bằng lương trên thị trường và so sánh với các công ty đối thủ để chi trả cho phù hợp và cần xây dựng chính sách tăng lương một cách rõ ràng, công khai.
Những ưu đãi ngắn hạn, dài hạn là các chương trình đào tạo theo yêu cầu của nhân viên phục vụ cho công việc, thưởng tháng lương 13, thưởng theo kết quả kinh doanh dựa vào kết quả thực hiện cơng việc là các chính sách đang thực hiện rất tốt, cần phát huy hơn nữa như việc thưởng cho các ngày lễ giống như công ty Việt Nam nhằm động viên tinh thần cho nhân viên.
Hiện nay việc nhân viên là công dân Việt Nam chưa được mua cổ phiếu của tập đoàn Schneider Electric ở nước ngoài do nhà nước quản lý ngoại tệ nhưng chúng ta cứ lên kế hoạch trước để đến khi được phép thì tiến hành mua liền. Vì cổ phiếu của tập đoàn đều tăng hàng ngày mà giá bán cho nhân viên lại rất rẻ. Đây cũng là một trong những chính sách tốt để giữ chân nhân viên.