2 Đối với một số vị trí cơng tác có liên quan tới an ninh quốc gia như, quân đội, ngân hàng…
5.4 Hồi hương đối với lao động quốc tế
Hồi hương (repatriation) liên quan đến việc chuyển nhân sự đặc nhiệm quốc tế (expatriate) trở lại công ty mẹ từ nước sở tại. Đối với đa phần họ, sau nhiều năm biệt xứ, việc chuyển về q hương thậm chí cịn khó khăn hơn so với việc chuyển đi và vấn đề đó thường bị bỏ qua trong quá trình cử đi lúc đầu. Trải nghiệm ở nước ngồi nói chung là đầy thử thách, thú vị và mang tính phát triển cao đối với nhân sự đặc nhiệm quốc tế. Do thực tiễn trả cơng lao động của hầu hết các tập đồn đa quốc gia đều có chế độ chi viện cho những nhặn quốc tế như họ khá chu đáo, họ và gia đình thường sống khá tốt ở nước ngồi, tốt hơn ở nhà. Nếu các tập đoàn đa quốc gia muốn thu hoạch từ kinh nghiệm của những nhân viên cử đi thực hiện nhiệm vụ ở nước ngồi, thì các cơng ty này nên học cách quản
lý quá trình hồi hương theo cách sử dụng và chia sẻ kinh nghiệm của họ một cách hiệu quả trong tổ chức. Đối với nhiều nhà quản trị cấp cao trong nước, phát triển kinh nghiệm quốc tế và tư duy toàn cầu để đẩy mạnh hoạt động quốc tế là vấn đề của các nhà quản trị điều hành chứ không phải mối quan tâm của họ. Do đó, việc lập kế hoạch nghề nghiệp cho người đặc nhiệm ở nước ngoài (expatriate) cần phải bắt đầu trước khi thực hiện nhiệm vụ ở nước ngoài. Nhiệm vụ này cần phải là một phần trong kế hoạch lớn hơn của công ty để các nhân viên hồi hương có thể trở lại một vị trí cụ thể với kỳ vọng sử dụng những kinh nghiệm quốc tế của mình. Một trong những giải pháp là tổ chức các đội ngũ cố vấn hoặc nhà trợ giúp ở quê nhà, chịu trách nhiệm trong việc chăm sóc lợi ích và triển vọng cho nhân viên đặc nhiệm ở nước ngoài (expatriate) khi được giao nhiệm vụ, nhưng cũng là một con đường để thông báo cho họ những gì đang xảy ra ở quê nhà. Đội ngũ này sẽ bảo lãnh chịu trách nhiệm về sự nghiệp của nhân viên đặc nhiệm ở nước ngoài một khi họ trở về quê nhà và giúp những người hồi hương như họ tiếp tục sự nghiệp ngay sau khi quay trở về. Ngoài ra, những nhân viên hồi hương và gia đình của họ cũng thường gặp khó khăn trong việc điều chỉnh lối sống ở quê nhà. Bản thân họ và gia đình họ đã bị thay đổi bởi kinh nghiệm ở nước ngồi và phải học lại văn hóa và lối sống ban đầu của họ. Cũng như các tập đoàn đa quốc gia cần chuẩn bị cho các nhân viên đặc nhiệm ở nước ngoài của họ mọi thứ hỗ trợ cho việc điều động ra nước ngồi, thì cũng phải chuẩn bị cho họ những gì cần thiết khi được điều động trở về nước liên quan đến chia sẻ và vận dụng kinh nghiệm có được ở nước ngồi của họ trong cơng việc hàng ngày tại quê nhà.
Nhân sự nước ngồi đặc nhiệm tại nước trụ sở chính (inpatriate) là nhân viên (HCN hoặc TCN) được điều chuyển từ cơng ty con nước ngồi hoặc liên doanh nước ngồi (IJV – international joint venture) về cơng ty mẹ. Sự điều động này diễn ra trong thời gian tương đối ngắn nhằm mục đích dạy cho cơng ty con hoặc nhân viên IJV về sản phẩm và văn hóa của cơng ty từ góc độ trụ sở chính. Hoặc nó có thể là để đáp ứng nhu cầu chức năng hoặc kỹ thuật cho một nhóm đa quốc gia trong một khoảng thời gian giới hạn. Những thách thức trong việc lựa chọn và quản lý những nhân sự này (inpatriate) về cơ bản cũng giống như những thách thức đối với nhân sự đặc nhiệm ở nước ngoài (expatriate). Chẳng hạn như sàng lọc ứng viên hiệu quả, đánh giá khả năng điều chỉnh văn hóa và kỹ năng chuyên môn,
sàng lọc về các vấn đề gia đình, việc đi học cho trẻ em, nhu cầu nhà ở, ngôn ngữ, v.v. Các dịch vụ hỗ trợ, định hướng và chuẩn bị về mặt văn hóa và ngơn ngữ địa phương cũng quan trọng không kém sự điều chỉnh thành cơng của Nhân sự nước ngồi đặc nhiệm tại nước trụ sở chính (inpatriate) cũng như đối với nhân sự đặc nhiệm ở nước ngoài (expatriate).
Nhân sự là công dân nước sở tại và nhân sự là công dân nước thứ ba
Tuyển dụng nhân viên của cơng ty con trực thuộc tập đồn từ người lao động là các công dân địa phương tại nước sở tại (HCN – Host Country Nationals) là trách nhiệm của giám đốc nhân sự quốc tế. Trong trường hợp quyết định chiến lược đã được đưa ra để đặt công ty con ở một quốc gia mà người dân địa phương có trình độ dân trí thấp, thiếu giáo dục nền tảng và đào tạo nghề nghiệp chuyên nghiệp cần thiết, thì giám đốc nhân sự quốc tế phải xây dựng chương trình đào tạo cho lực lượng lao động địa phương hoặc thuê lực lượng lao động đến từ các nước thứ ba (TCN – Third Country Nationals).
Vấn đề thất bại của nhân sự đặc nhiệm ở nước ngoài (expatriate), sự tốn kém và lãng phí, xu hướng chung hướng tới chủ nghĩa địa tâm như một cách tiếp cận toàn cầu thực sự đối với kinh doanh quốc tế đã dẫn đến sự phụ thuộc nhiều hơn vào các nhà quản lý và lao động địa phương trong các hoạt động nước ngoài của các tập đồn đa quốc gia. Ngồi ra, chính phủ các nước sở tại có xu hướng ưu ái hoặc yêu cầu mức độ phát triển và sử dụng nhân sự địa phương cao hơn. Tuy nhiên, về mặt tiêu cực, các nhà quản lý địa phương có thể khơng có kiến thức đầy đủ và kỹ năng phù hợp về các mục tiêu và quy trình làm việc và gặp khó khăn với ngơn ngữ của cơng ty mẹ, nếu khơng phải là tiếng Anh. Do đó, việc bố trí nhân sự cho các vị trí người nước ngồi, đặc biệt là các vị trí quản lý và kỹ thuật chủ chốt, nhất thiết phải được quyết định theo từng trường hợp cụ thể.
Nhân sự đến từ nước thứ ba (TCN) có xu hướng được sử dụng đặc biệt ở những nơi thiếu hụt những loại lao động đặc thù cần thiết, hoặc những nơi có sự chuyển dịch tương đối tự do của người dân từ nước này sang nước khác. Trong những năm gần đây, với sự thiếu hụt tồn cầu về những người có kỹ năng và kinh nghiệm ngheeg nghiệp về công nghệ thơng tin, nhiều tập đồn đa quốc gia đã dựa vào việc thuê lao động đến từ các nước thứ ba có những kỹ năng này để đảm nhiệm các vị trí trong các cơng ty con ở nước ngồi của họ. Tất nhiên, sự chuyển dịch lao động sẽ được thúc đẩy bởi khoảng cách ngày càng tăng
giữa nguồn cung lao động trên thế giới và lực cầu về lao động đó. Trong khi phần lớn lực lượng lao động có kỹ năng và khơng có kỹ năng trên thế giới đang được sản sinh ra ở các nước đang phát triển, hầu hết các công việc được trả lương cao đang được tạo ra ở các quốc gia có nền cơng nghiệp phát triển.
Câu hỏi ơn tập:
1. Trình bày về các phương án tuyển dụng nhân sự quốc tế: PCNs, HCNs và TCNs. Ngồi ra cịn có phương án nào khác khơng?
2. Trình bày về các expatriate, repatriate và inpatriate.
3. Nêu ngắn gọn các lựa chọn trong tuyển dụng lao động quốc tế
4. Trình bày về 5 lựa chọn quan trọng nhất, theo bạn, trong tuyển dụng lao động quốc tế
5. Trình bày về 5 lựa chọn ít quan trọng nhất, theo bạn, trong tuyển dụng lao động quốc tế
6. Trình bày về các lựa chọn trong tuyển dụng nhân sự quốc tế đến từ cơng ty mẹ (PCNs)
7. Trình bày về các lựa chọn trong tuyển dụng nhân sự quốc tế đến từ nước bản xứ mẹ (HCNs)
8. Trình bày về các lựa chọn trong tuyển dụng nhân sự quốc tế đến từ nước thứ ba (TCNs)
9. Trình bày về các lựa chọn khác trong tuyển dụng nhân sự quốc tế
10. Trình bày về quy trình tuyển chọn nhân sự để đi thực hiện các nhiệm vụ quốc tế 11. Trình bày về thất bại và thành công khi thực thi nhiệm vụ quốc tế
12. Trình bày những thách thức đối với việc lựa chọn nhân sự cho nhiệm vụ quốc tế 13. Trình bày về hồi hương và quá trình chuẩn bị hồi hương cho nhân sự đã hồn thành
nhiệm vụ quốc tế
Câu hỏi trắc nghiệm:
1. Các phương án tuyển dụng nhân sự quốc tế bao gồm a. TCNs
b. HCNs c. PCNs
2. Các lựa chọn trong tuyển dụng và bố trí lao động quốc tế đối với nhân sự là PCNs không bao gồm:
a. Nhân sự nhận nhiệm vụ ngắn hạn ở nước ngoài b. Nhân sự nhận nhiệm vụ trung hạn ở nước ngoài c. Nhân sự nhận nhiệm vụ dài hạn ở nước ngoài
d. Nhân sự là cá nhân tự khởi nghiệp kinh doanh tại nước ngoài
3. Các lựa chọn trong tuyển dụng và bố trí lao động quốc tế đối với nhân sự là HCNs bao gồm:
a. Nhân sự được thuê là người địa phương b. Nhân sự được chuyển tiếp quốc tế c. Nhân sự là người nhập cư loại A d. a và c
4. Các lựa chọn trong tuyển dụng và bố trí lao động quốc tế đối với nhân sự là TCNs không bao gồm:
a. Nhân sự là người nhập cư loại A b. Nhân sự là người nhập cư loại B c. Nhân sự là người nhập cư loại C d. Nhân sự là những thực tập sinh
5. Việc tuyển chọn nhân sự quốc tế sẽ diễn ra thành công khi được dựa trên các yếu tố sau: a. Sự trưởng thành của ứng viên
b. Triển vọng thuận lợi về nhiệm vụ quốc tế
c. Các đặc điểm cá nhân phù hợp (sức khỏe, nguyện vọng, cân bằng giữa sự nghiệp và gia đình, tháo vát và thích nghi cao).
d.Cả 3 nêu trên
Tóm tắt mơn học
Mục tiêu của tuyển dụng chính là tuyển đúng người vào đúng việc và đáp ứng đúng thời gian yêu cầu. Một quy trình tuyển dụng hiệu quả cần phải mang tính thực tiển: a) xuất phát từ kế hoạch kinh doanh và tiến trình hoạch định nguồn nhân lực; b) chọn
lựa ra được người có chun mơn cao để đảm bảo năng suất, hiệu quả cho công việc hiện tại và có tiềm năng phát triển trong tương lai; c) Chọn lựa ra được những người trung thực, kỷ luật, có đặc điểm và tính cách phù hợp với cơng việc, văn hóa doanh nghiệp và gắn bó lâu dài với tổ chức.
Tùy theo mục đích, đặc điểm cơng việc, chiến lược cơng ty và triết lý quản trị nguồn nhân lực, doanh nghiệp có thể thu hút ứng viên từ nguồn bên trong nội bộ và nguồn bên ngồi. Mỗi nguồn có những thuận lợi và khó khăn riêng và thuận lợi của nguồn nội bộ lại chính là khó khăn của nguồn bên ngồi và ngược lại.
Doanh nghiệp có thể sử dụng các hình thức thu hút ứng viên như sau: a) quảng cáo;
b) hợp tác với các công ty cung ứng và giới thiệu việc làm, doanh; c) sử dụng dịch vụ của văn phòng giới thiệu việc làm, doanh nghiệp; d) tuyển sinh trực tiếp từ các trường đại học, cao đẳng, cơ sở đào tạo nghề; e) công ty săn đầu người;
f) tuyển online;
g) và các hình thức khác như theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên, của người quen trong doanh nghiệp.
Quy trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo 10 bước: 1) chuẩn bị tuyển dụng; 2) thông báo tuyển dụng; 3) thu nhận hồ sơ; 4) phỏng vấn sơ bộ; 5) kiểm tra, trắc nghiệm; 6) phỏng vấn chuyên sâu; 7) điều tra; 8) khám sức khỏe; 9) ra quyết định tuyển dụng; 10) bố trí cơng việc.
Trắc nghiệm là phương pháp giúp doanh nghiệp tuyển chọn ứng viên hiệu quả. Có 05 hình thức trắc nghiệm thường được áp dụng:
a) Trắc nghiệm về tri thức và trình độ hiểu biết: trắc nghiệm trí thơng minh, trắc
b) trắc nghiệm về sự khéo léo và thể lực;
c) trắc nghiệm về tâm lý và sở thích: trắc nghiệm về tâm lý, trắc nghiệm sở thích; d) trắc nghiệm về thành tích;
e) kiểm tra thực hiện các mẫu công việc.
Quy trình xây dựng bài trắc nghiệm thường có 04 bước: a) phân tích cơng việc;
b) lựa chọn bài trắc nghiệp; c) tổ chức thực bài trắc nghiệp; c) rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh.
Phỏng vấn là phương pháp tuyển chọn ứng viên phổ biến và hữu hiệu nhất. Các hình thức phỏng vấn thường được áp dụng: a) phỏng vấn không chỉ dẫn; b) phỏng vấn theo mẫu; c) phỏng vấn tình huống ; d) phỏng vấn tự nhiên; e) phỏng vấn nhóm; f) phỏng vấn căng thẳng.
Quy trình thực hiện buổi phỏng vấn thường có 04 bước: a) chuẩn bị phỏng vấn;
b) chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn;
c) xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời và d) thực hiện phỏng vấn.
Ví dụ minh họa thực tiễn