5. KẾT CẤU LUẬN VĂN
2.3 Phân tắch thực trạng sử dụng năng lực động tại công ty TNHH Baiksan Việt
2.3.2 Thực trạng về khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực
Bảng 2.4: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực
Thang đo Trung bình
Độ lệch chuẩn
UC1 Cơng ty có khả năng sử dụng hiệu quả dây chuyền máy móc
hiện đại 3,68 ,883
UC2 Cơng ty có khả năng ứng dụng cơng nghệ cao trong sản xuất 3,42 ,844 UC3 Công ty đã hạn chế tối đa lãng phắ nguyên vật liệu trong quá
trình sản xuất 3,41 ,755
UC4 Công ty quản lý nguồn lực tài chắnh tốt 3,34 ,860 UC5 Cơng ty có chắnh sách hỗ trợ từ cơng ty mẹ 3,26 ,741
UC Khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực 3,42 ,545
Tác giả thực hiện khảo sát thêm để tìm hiểu nguyên nhân khiến khả năng sử dụng các nguồn lực chỉ hiệu quả ở mức trung bình (Phụ lục 14).
Trong q trình hoạt động, cơng ty nhận đƣợc sự hỗ trợ về chuyên gia, chuyển giao công nghệ từ công ty Baiksan Co.,Ltd. Một số chuyên gia hiện đã và đang làm việc tại công ty. Năm 2009, công ty mẹ tăng hai triệu USD vốn điều lệ. Từ năm 2012 đến 2014, công ty mẹ đã tăng thêm bốn triệu USD vốn điều lệ.
Về vấn đề quản lý nguồn lực tài chắnh hiện nay công ty chƣa quản lý tốt. Một số chỉ tiêu thể hiện về vấn đề tài chắnh trong giai đoạn 2013 Ố 2017 nhƣ sau:
Bảng 2.5: Một số chỉ tiêu lợi nhuận từ 2013 Ố 2017
Năm 2013 2014 2015 2016 2017
Lợi nhuận trƣớc thuế/Doanh thu
thuần (%) 13.3 14.3 11.7 4.8 6.8
Lợi nhuận trƣớc thuế/Doanh thu
thuần khi loại trừ khấu hao (%) 23.2 24.6 22.5 18.2 17.0 Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản -
ROA (%) 13.9 15.2 9.9 3.7 5.5
Tỷ suất lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu
- ROE (%) 32.3 23.1 13.2 5.1 7.6
Đến hiện tại, công ty vẫn hoạt động sinh lời. Tỷ suất lợi nhuận trƣớc thuế trên Doanh thu thuần duy trì tƣơng đối ổn định trong giai đoạn 2013 - 2015 và giảm cực
mạnh vào năm 2016. Tỷ suất này ở mức 13,3% năm 2013, 14,3% vào năm 2014, giảm xuống 11,7% năm 2015 và tuột dốc xuống chỉ còn 4,8% năm 2016. Để hiểu rõ hơn tình hình, tác giả đã tắnh tốn tỷ suất lợi nhuận trƣớc thuế trên doanh thu thuần khi loại trừ khấu hao. Kết quả cho thấy khi loại trừ chi phắ khấu hao thì tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần của năm 2016 chỉ giảm khoảng 19% so với năm 2015, trong khi nếu không loại trừ chi phắ khấu hao thì tỷ suất năm 2016 giảm đến 60% so với năm 2015.
Bảng 2.6: Các chỉ tiêu về hiệu quả sử dụng tài sản từ 2013 Ố 2017
Năm 2013 2014 2015 2016 2017
Số vòng quay HTK (vòng) 21 17 11 11 15
Kỳ hạn luân chuyển HTK (ngày) 17.4 21.5 33.2 33.2 24.3 Vòng quay tổng tài sản (vòng) 1.0 1.1 0.8 0.8 0.8 Hiệu suất sử dụng TSCĐ (vòng) 1.4 1.6 1.2 1.0 1.1
Ta thấy số vòng quay hàng tồn kho giảm dần qua các năm (từ 21 vòng ở năm 2013 giảm xuống còn 11 vòng vào năm 2016). Trong khi đó kỳ hạn luân chuyển hàng tồn kho ngày càng tăng (Năm 2013 kì hạn luân chuẩn chỉ là 17,4 ngày; năm 2013 là 21,5 ngày; đến năm 2015 và 2016 tăng lên 33,2 ngày). Sự tƣơng phản này cho thấy tốc độ luân chuyển hàng tồn kho đang ngày càng chậm dần. Đây là một dấu hiệu khơng tốt vì khi tốc độ ln chuyển hàng tồn kho chậm dần thì sẽ phải tăng các chi phắ liên quan, làm giảm khả năng sinh lời, tăng tổn thất tài chắnh. Vòng quay tổng tài sản và hiệu suất sử dụng tài sản cố định giảm nhẹ. Vào cuối năm 2015 công ty xây thuê thêm đất để xây dựng thêm nhà xƣởng thứ hai sản xuất SUEDE. Năm 2016, công ty tiếp tục đầu tƣ xây dựng nhà xƣởng thứ ba sản xuất TPU làm giá trị TSCĐ tăng lên đáng kể. Do vậy, việc chỉ số hiệu suất sử dụng TSCĐ và vòng quay tài sản giảm là do việc xây dựng thêm nhà xƣởng chứ không hẳn do vốn kinh doanh đang sử dụng kém hiệu quả.
Các yếu tố khác khiến cho việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực kém cịn do cơng ty chƣa hạn chế tối đa lãng phắ nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất và
chƣa sử dụng hiệu quả dây chuyền máy móc hiện đại. Một số nguyên nhân chắnh gây ra tình trạng trên gồm:
* Việc mở rộng quy mô, sản xuất sản phẩm mới chƣa đem lại lợi nhuận để bù đắp vốn đầu tƣ.
* Chi phắ sản xuất kinh doanh cao.
* Lƣợng hàng mẫu cho, tặng khách hàng q nhiều, khơng có hạn mức hoặc theo chắnh sách nào mà chỉ dựa vào cảm tắnh khi thƣơng lƣợng với khách hàng.
* Còn nhiều sản phẩm hỏng hoặc kém chất lƣợng và phải sản xuất lại gây tốn kém nguyên vật liệu và giờ máy chạy, chi phắ nhân công.
* Công ty chƣa tận dụng hết cơng suất dƣ thừa của máy móc.
2.3.3 Thực trạng về Định hƣớng học hỏi
Bảng 2.7: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Định hướng học hỏi
Thang đo Trung bình lệch Độ chuẩn
LO1 Cơng ty chia sẻ tầm nhìn với các thành viên cấp quản lý 3,28 ,889 LO2 Cơng ty có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn cho nhân viên 2,98 ,770 LO3 Công ty xem việc học hỏi là chìa khóa giúp cho cơng ty tồn
tại và phát triển 3,07 ,794
LO4 Công ty xem việc học hỏi của nhân viên là đầu tƣ của công ty
chứ không phải chi phắ 3,11 ,816
LO5 Công ty luôn động viên, khuyến khắch nhân viên ứng dụng
kiến thức và ý tƣởng mới vào công việc 3,16 ,818 LO6 Tất cả nhân viên cam kết đạt đƣợc mục tiêu của công ty 3,23 ,860 LO7 Các cá nhân trong công ty nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn
luôn thay đổi 3,29 ,781
LO Định hướng học hỏi 3,16 ,588
Tuy chỉ số trung bình cao và độ lệch chuẩn của nhân tố định hƣớng học hỏi đạt mức trung bình nhƣng biến quan sát ỀCơng ty có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn cho nhân viênỂ lại có chỉ số trung bình thấp Ố chỉ đạt 2,98.
Trong nội quy, chắnh sách lƣơng thƣởng của cơng ty khơng có điều khoản nào thể hiện sự khắch lệ học tập hoặc ứng dụng ý tƣởng mới vào công việc đối với công nhân viên. Trong môi trƣờng làm việc hàng ngày, Ban giám đốc chƣa có những động thái rõ ràng cho việc xem học hỏi là sự đầu tƣ và là chìa khóa giúp cơng ty tồn tại và phát triển cũng nhƣ chƣa có chắnh sách thể hiện sự khuyến khắch nhân viên ứng dụng kiến thức và ý tƣởng mới vào công việc.
Các lớp đào tạo nhân viên chƣa thật sự đƣợc đầu tƣ. Hàng năm, công ty vẫn tổ chức nhiều lớp đào tạo để thi lấy chứng chỉ chuyên môn, chứng chỉ tay nghề. Tuy nhiên các lớp đào tạo này chỉ đƣợc tổ chức theo yêu cầu của khách hàng chứ không nằm trong chắnh sách phát triển nguồn nhân lực của công ty (Các khách hàng thuộc hệ thống phân phối của Nike, Adidas, Puma, Rebook,Ẩ. có những tiêu chuẩn riêng khi lựa chọn nhà cung cấp (Vắ dụ ở phụ lục 16). Các tiêu chuẩn ấy bao gồm nhiều phạm vi về tiêu chuẩn đạo đức, tiêu chuẩn nhân viên, các chắnh sách về nhân sự, giờ công lao động, môi trƣờngẨ Và, công ty thƣờng xuyên phải tiếp nhận các cuộc kiểm tra chất lƣợng từ phắa khách hàng.
Ý kiến khảo sát thêm cịn cho rằng khơng phải tất cả nhân viên cam kết đạt đƣợc mục tiêu của công ty và nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn luôn thay đổi (Phụ lục 14). Nguyên nhân chắnh gây ra những tồn tại trên đƣợc cho là do:
* Việc đào tạo theo tiêu chuẩn không đem lại hiệu quả nhiều nhƣ kỳ vọng. * Nhân viên sau khi đƣợc đào tạo thƣờng không tiếp tục làm việc cho cơng ty nữa.
* Chƣa có một bộ phận/cá nhân/phịng ban cụ thể chịu trách nhiệm về mảng đào tạo, theo dõi quá trình đào tạo và đánh giá kết quả sau đào tạo.
* Nhân viên khơng biết tầm quan trọng của mình đối với cơng ty nhƣ thế nào, họ khơng hiểu đƣợc vai trị ý nghĩa của bản thân và cơng việc của mình cho sự đóng góp chung.
* Việc nhân viên có cam kết đạt đƣợc mục tiêu hoặc có nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn luôn thay đổi của công ty hay không cũng khơng ảnh hƣởng gì đến quyền lợi của họ.
* Nhân viên cảm thấy họ chỉ cần làm hết giờ làm việc là đủ. * Nhân viên khơng biết mục tiêu cơng ty là gì.
* Nhân viên nghĩ rằng họ không cần phải nhận thức đƣợc thị trƣờng thay đổi.
2.3.4 Thực trạng về Định hƣớng kinh doanh
Bảng 2.8: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Định hướng kinh doanh
Thang đo Trung
bình
Độ lệch chuẩn
EO1 Công ty luôn đứng ở vị trắ tấn công đối thủ cạnh tranh 3,25 ,803 EO2 Công ty chấp nhận những thử thách của thị trƣờng để đạt
đƣợc mục tiêu kinh doanh 3,34 ,724
EO3 Thuật ngữ "chấp nhận mạo hiểm" đƣợc xem xét theo chiều
hƣớng tắch cực cho nhân viên công ty 3,42 ,827
EO Định hướng kinh doanh 3,34 ,587
* Cơ cấu khách hàng phân theo nhóm (giai đoạn 2013 -2016):
(Nguồn: Số liệu tổng hợp từ Baiksan Co.,Ltd) Dƣờng nhƣ, tỷ lệ của hai nhóm khách hàng chủ đạo này có giảm đơi chút qua các năm. Nhóm khách hàng lớn nhất là nhóm Adidas giảm nhẹ (Năm 2013 chiếm 49%, năm 2014 là 45%, năm 2015 còn 36% và năm 2016 là 38%). Điều này xảy ra tƣơng tự với nhóm khách hàng chắnh thứ hai là Nike (chiếm 23% năm 2013; 21% năm 2014; 16% năm 2015 và 12% năm 2016). Tuy nhiên, có nhóm khách hàng vẫn duy trì ổn định nhƣ nhóm Reebok, và cũng có nhóm khách hàng khác tăng lên nhƣ Salamon, LacosteẨ
* Cơ cấu khách hàng phân theo khu vực (giai đoạn 2013 -2016):
Hình 2.9: Cơ cấu khách hàng phân theo khu vực (giai đoạn 2013 -2016)
(Nguồn: Số liệu tổng hợp từ Baiksan Co.,Ltd) Lƣợng khách hàng chủ yếu là ở thị trƣờng Việt Nam (chiếm đến 73,89%), tiếp theo đó là thị trƣờng Trung Quốc (chiếm 11,46%). Sản phẩm của công ty mới chỉ Ềgiới thiệuỂ đƣợc ở những thị trƣờng trong vùng Châu Á nhƣ Campodia, Indonesia, TaiwanẨ Đối với các ông lớn nhƣ USA, Mexico, tỷ lệ sản phẩm xuất khẩu của công ty là rất thấp.
Từ phân tắch tình hình thực tế nhƣ trên cộng với khảo sát tìm hiểu nguyên nhân khiến năng lực định hƣớng kinh doanh còn yếu (Phụ lục 14), do một số nguyên nhân sau:
* Công ty chƣa đƣa ra đƣợc các sản phẩm mới và vƣợt trội so với đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, việc cập nhật và phát triển mẫu mã mới của công ty cũng chƣa tốt, chƣa mang tắnh cạnh tranh, dẫn đầu.
* Sản phẩm của công ty chƣa tiếp cận đƣợc với các thị trƣờng lớn, đặc biệt là các thị trƣờng khó tắnh nhƣ USA, Mexico, Brazil...
* Ban giám đốc cho rằng công ty chƣa đủ tiềm lực để chấp nhận thách thức của thị trƣờng, các chiến lƣợc chắnh của công ty thƣờng phải phụ thuộc vào công ty mẹ.
* Cơng ty nhìn nhận việc mạo hiểm thƣờng sẽ đi kèm với rủi ro trong công việc. Đồng thời, công ty cũng cho rằng nhân viên khơng có đủ năng lực để xử lý công việc khi chấp nhận mạo hiểm.
2.3.5 Thực trạng về Chất lƣợng quan hệ
Bảng 2.9: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Chất lượng quan hệ
Thang đo Trung bình
Độ lệch chuẩn
RQ1 Cơng ty có khả năng giữ khách hàng tốt 3,51 ,831 RQ2 Cơng ty duy trì tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp có uy
tắn 3,45 ,873
RQ3 Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với khách hàng 3,39 ,920 RQ4 Công ty đã thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với các cấp chắnh
quyền 3,34 ,768
RQ Chất lượng quan hệ 3,42 ,632
Theo kết quả phỏng vấn thêm, các chuyên gia cho rằng việc cơng ty chƣa có khả năng giữ khách hàng tốt là một trong những nguyên nhân làm cho mức điểm trung bình của nhân tố chất lƣợng quan hệ thấp.
Bảng 2.10: Thống kê tỷ lệ khách hàng mới và khách hàng rời bỏ từ 2015 - 2017 2017
Năm 2015 2016 2017
Tỷ lệ khách hàng mới (%) 6.14 7.81 14.49
Tỷ lệ khách hàng cũ rời bỏ (%) 0 2.03 3.74
(Nguồn: tổng hợp từ Phịng Kinh doanh)
Tỷ lệ khách hàng mới có tăng, tuy nhiên tỷ lệ khách hàng cũ rời bỏ vẫn tồn tại. Hơn nữa, nhóm khách hàng mới tăng thêm đa phần đều là những khách hàng ở Việt Nam với quy mô nhỏ, số lƣợng đặt hàng ắt. Cần tăng lƣợng khách hàng trung thành, giảm tỷ lệ khách hàng cũ rời bỏ.
Về phắa nhà cung ứng, các nhà cung ứng nguyên phụ vật liệu đều là những nhà cung ứng truyền thống, đã hợp tác nhiều năm. Trong thời gian gần đây cơng ty có tìm một số nhà cung ứng thay thế nhƣng số lƣợng không nhiều và thƣờng dùng trong trƣờng hợp khẩn cấp đột xuất để đảm bảo nguyên phụ liệu cung ứng kịp thời cho bộ phận sản xuất.
Bảo vệ môi trƣờng cũng là một trong những mục tiêu chắnh mà công ty quan tâm. Quá trình sản xuất ngành da nhân tạo sản sinh ra nhiều chất thải ảnh hƣởng môi trƣờng. Để đảm bảo mục tiêu cân bằng giữa sản xuất và môi trƣờng, công ty đã đầu tƣ hệ thống tái chế DMF tận thu từ nƣớc thải sản xuất, trang bị thiết bị hấp phụ bằng Ềwet rubberỂ với hiệu quả xử lý khoảng 80-85% đối với CO và 60-70% đối với SO2. Trong tiêu chuẩn khen thƣởng nhân viên cũng có một số điều khoản liên quan đến bảo vệ mơi trƣờng nhƣ: vận hành lị khơng khói đen, Ẩ cùng nhiều biện pháp quản lý đƣợc quy định chi tiết nhằm giảm thiểu tối đa ô nhiễm môi trƣờng và tuân thủ pháp luật.
Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số nguyên nhân khiến điểm trung bình của nhân tố chất lƣợng quan hệ chƣa cao (Phụ lục 14) nhƣ:
* Chất lƣợng dịch vụ phục vụ khách hàng chƣa cao.
* Vẫn xảy ra tình trạng khách hàng trả lại hàng do sản phẩm bị lỗi hoặc kém chất lƣợng.
* Công ty chƣa có chắnh sách hỗ trợ đối với các nhà cung cấp quen thuộc để duy trì mối quan hệ tốt.
* Tuy chú trọng trong công tác bảo vệ môi trƣờng và các chắnh sách pháp luật liên quan, nhƣng cơng ty vẫn cịn tồn tại những hạn chế trong việc thực hiện các quy định của pháp luật, chắnh quyền địa phƣơng.
2.3.6 Thực trạng về Năng lực sáng tạo
Bảng 2.11: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Năng lực sáng tạo
Thang đo Trung bình
Độ lệch chuẩn
IC1 Cơng ty có khả năng rút ngắn thời gian sản xuất 3,31 ,869 IC2 Cơng ty có khả năng sớm tìm đƣợc nhiều mẫu mới để chào
hàng 3,40 ,747
IC3 Công ty đã đƣa ra nhiều sản phẩm mới trong ba năm vừa
qua 3,16 ,846
IC4 Việc công ty thay đổi sản phẩm mới luôn đem lại kết quả tốt
đẹp 3,20 ,800
IC Năng lực sáng tạo 3,27 ,557
Qua quá trình phỏng vấn thêm để tìm nguyên nhân của việc điểm số trung bình của năng lực sáng tạo thấp. Ý kiến chuyên gia cho rằng cơng ty khơng có khả năng rút ngắn thời gian sản xuất, cơng ty cũng chƣa sớm tìm đƣợc nhiều mẫu mới để chào hàng (phụ lục 14).
Bên cạnh đó, trong ba năm gần nhất cơng ty có đƣa ra sản phẩm mới là SUEDE (cuối năm 2015) và hiện đang thử nghiệm sản phẩm TPU (năm 2016). Năm 2016, sản phẩm SUEDE bắt đầu có doanh thu. Doanh thu SUDE chiếm khoảng 4,7% tổng doanh thu năm 2016 và khoảng 14,8% tổng doanh thu năm 2017 (Số liệu từ phịng kế tốn). Do mới đƣa vào sản xuất nên lợi nhuận từ sản phẩm này đem lại chƣa nhiều. Tuy nhiên, với tốc độ nhƣ hiện tại, dự đoán sản phẩm SUDE sẽ mang lại kết quả tốt đẹp cho công ty trong thời gian tới.
Tác giả khảo sát 10 chuyên gia để tìm ngun nhân của việc cơng ty khơng có khả năng rút ngắn thời gian sản xuất (phụ lục 14). Kết quả do:
* Thời gian máy chạy của các cơng đoạn khơng thể nhanh hơn. Quy trình sản