Thang đo Trung bình lệch Độ chuẩn
LO1 Cơng ty chia sẻ tầm nhìn với các thành viên cấp quản lý 3,28 ,889 LO2 Cơng ty có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn cho nhân viên 2,98 ,770 LO3 Công ty xem việc học hỏi là chìa khóa giúp cho cơng ty tồn
tại và phát triển 3,07 ,794
LO4 Công ty xem việc học hỏi của nhân viên là đầu tƣ của công ty
chứ không phải chi phắ 3,11 ,816
LO5 Công ty luôn động viên, khuyến khắch nhân viên ứng dụng
kiến thức và ý tƣởng mới vào công việc 3,16 ,818 LO6 Tất cả nhân viên cam kết đạt đƣợc mục tiêu của công ty 3,23 ,860 LO7 Các cá nhân trong công ty nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn
luôn thay đổi 3,29 ,781
LO Định hướng học hỏi 3,16 ,588
Tuy chỉ số trung bình cao và độ lệch chuẩn của nhân tố định hƣớng học hỏi đạt mức trung bình nhƣng biến quan sát ỀCơng ty có nhiều lớp đào tạo tiêu chuẩn cho nhân viênỂ lại có chỉ số trung bình thấp Ố chỉ đạt 2,98.
Trong nội quy, chắnh sách lƣơng thƣởng của cơng ty khơng có điều khoản nào thể hiện sự khắch lệ học tập hoặc ứng dụng ý tƣởng mới vào công việc đối với công nhân viên. Trong môi trƣờng làm việc hàng ngày, Ban giám đốc chƣa có những động thái rõ ràng cho việc xem học hỏi là sự đầu tƣ và là chìa khóa giúp cơng ty tồn tại và phát triển cũng nhƣ chƣa có chắnh sách thể hiện sự khuyến khắch nhân viên ứng dụng kiến thức và ý tƣởng mới vào công việc.
Các lớp đào tạo nhân viên chƣa thật sự đƣợc đầu tƣ. Hàng năm, công ty vẫn tổ chức nhiều lớp đào tạo để thi lấy chứng chỉ chuyên môn, chứng chỉ tay nghề. Tuy nhiên các lớp đào tạo này chỉ đƣợc tổ chức theo yêu cầu của khách hàng chứ không nằm trong chắnh sách phát triển nguồn nhân lực của công ty (Các khách hàng thuộc hệ thống phân phối của Nike, Adidas, Puma, Rebook,Ẩ. có những tiêu chuẩn riêng khi lựa chọn nhà cung cấp (Vắ dụ ở phụ lục 16). Các tiêu chuẩn ấy bao gồm nhiều phạm vi về tiêu chuẩn đạo đức, tiêu chuẩn nhân viên, các chắnh sách về nhân sự, giờ công lao động, môi trƣờngẨ Và, công ty thƣờng xuyên phải tiếp nhận các cuộc kiểm tra chất lƣợng từ phắa khách hàng.
Ý kiến khảo sát thêm cịn cho rằng khơng phải tất cả nhân viên cam kết đạt đƣợc mục tiêu của công ty và nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn luôn thay đổi (Phụ lục 14). Nguyên nhân chắnh gây ra những tồn tại trên đƣợc cho là do:
* Việc đào tạo theo tiêu chuẩn không đem lại hiệu quả nhiều nhƣ kỳ vọng. * Nhân viên sau khi đƣợc đào tạo thƣờng không tiếp tục làm việc cho cơng ty nữa.
* Chƣa có một bộ phận/cá nhân/phịng ban cụ thể chịu trách nhiệm về mảng đào tạo, theo dõi quá trình đào tạo và đánh giá kết quả sau đào tạo.
* Nhân viên khơng biết tầm quan trọng của mình đối với cơng ty nhƣ thế nào, họ khơng hiểu đƣợc vai trị ý nghĩa của bản thân và cơng việc của mình cho sự đóng góp chung.
* Việc nhân viên có cam kết đạt đƣợc mục tiêu hoặc có nhận thức đƣợc thị trƣờng luôn luôn thay đổi của công ty hay không cũng khơng ảnh hƣởng gì đến quyền lợi của họ.
* Nhân viên cảm thấy họ chỉ cần làm hết giờ làm việc là đủ. * Nhân viên khơng biết mục tiêu cơng ty là gì.
* Nhân viên nghĩ rằng họ không cần phải nhận thức đƣợc thị trƣờng thay đổi.
2.3.4 Thực trạng về Định hƣớng kinh doanh
Bảng 2.8: Trung bình và độ lệch chuẩn của nhóm nhân tố Định hướng kinh doanh
Thang đo Trung
bình
Độ lệch chuẩn
EO1 Công ty luôn đứng ở vị trắ tấn công đối thủ cạnh tranh 3,25 ,803 EO2 Công ty chấp nhận những thử thách của thị trƣờng để đạt
đƣợc mục tiêu kinh doanh 3,34 ,724
EO3 Thuật ngữ "chấp nhận mạo hiểm" đƣợc xem xét theo chiều
hƣớng tắch cực cho nhân viên công ty 3,42 ,827
EO Định hướng kinh doanh 3,34 ,587
* Cơ cấu khách hàng phân theo nhóm (giai đoạn 2013 -2016):
(Nguồn: Số liệu tổng hợp từ Baiksan Co.,Ltd) Dƣờng nhƣ, tỷ lệ của hai nhóm khách hàng chủ đạo này có giảm đơi chút qua các năm. Nhóm khách hàng lớn nhất là nhóm Adidas giảm nhẹ (Năm 2013 chiếm 49%, năm 2014 là 45%, năm 2015 còn 36% và năm 2016 là 38%). Điều này xảy ra tƣơng tự với nhóm khách hàng chắnh thứ hai là Nike (chiếm 23% năm 2013; 21% năm 2014; 16% năm 2015 và 12% năm 2016). Tuy nhiên, có nhóm khách hàng vẫn duy trì ổn định nhƣ nhóm Reebok, và cũng có nhóm khách hàng khác tăng lên nhƣ Salamon, LacosteẨ
* Cơ cấu khách hàng phân theo khu vực (giai đoạn 2013 -2016):
Hình 2.9: Cơ cấu khách hàng phân theo khu vực (giai đoạn 2013 -2016)
(Nguồn: Số liệu tổng hợp từ Baiksan Co.,Ltd) Lƣợng khách hàng chủ yếu là ở thị trƣờng Việt Nam (chiếm đến 73,89%), tiếp theo đó là thị trƣờng Trung Quốc (chiếm 11,46%). Sản phẩm của công ty mới chỉ Ềgiới thiệuỂ đƣợc ở những thị trƣờng trong vùng Châu Á nhƣ Campodia, Indonesia, TaiwanẨ Đối với các ông lớn nhƣ USA, Mexico, tỷ lệ sản phẩm xuất khẩu của công ty là rất thấp.
Từ phân tắch tình hình thực tế nhƣ trên cộng với khảo sát tìm hiểu nguyên nhân khiến năng lực định hƣớng kinh doanh còn yếu (Phụ lục 14), do một số nguyên nhân sau:
* Công ty chƣa đƣa ra đƣợc các sản phẩm mới và vƣợt trội so với đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, việc cập nhật và phát triển mẫu mã mới của công ty cũng chƣa tốt, chƣa mang tắnh cạnh tranh, dẫn đầu.
* Sản phẩm của công ty chƣa tiếp cận đƣợc với các thị trƣờng lớn, đặc biệt là các thị trƣờng khó tắnh nhƣ USA, Mexico, Brazil...
* Ban giám đốc cho rằng công ty chƣa đủ tiềm lực để chấp nhận thách thức của thị trƣờng, các chiến lƣợc chắnh của công ty thƣờng phải phụ thuộc vào công ty mẹ.
* Cơng ty nhìn nhận việc mạo hiểm thƣờng sẽ đi kèm với rủi ro trong công việc. Đồng thời, công ty cũng cho rằng nhân viên khơng có đủ năng lực để xử lý cơng việc khi chấp nhận mạo hiểm.
2.3.5 Thực trạng về Chất lƣợng quan hệ