CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Cơ sở lý thuyết
2.1.4. Năng lực đổi mới
Năng lực đổi mới là khả năng tạo ra sự sáng kiến, sự đổi mới cho DN và thỏa mãn 2 điều kiện: (1) Đạt được tỷ lệ đồng ý đổi mới của các thành viên trong DN; (2) Tổ chức sẵn lòng thay đổi theo hướng đổi mới để đạt mục tiêu DN (Hurley & Hult, 1998); Hurley và Huli (1998) cho rằng sự đổi mới của công ty cần đến từ quan điểm tập thể, mọi người cần phải đón nhận những ý tưởng mới như khía cạnh văn hóa của DN. Năng lực đổi mới là cơ sở cho sự tồn tại của tổ chức (Damanpour & Evan, 1984; Hurley & Hult, 1998). Các phát hiện đều đồng nhất ý kiến cho thấy sự đổi mới cơng ty là chìa khóa cho sự tồn tại của một tổ chức. Phần lớn công việc về năng lực đổi mới liên quan đến sự khuếch tán đổi mới (Rogers EM., 1998). Theo các học giả, một công ty phải sáng tạo để tồn tại trong một môi trường không ổn định (Johnson JD, Meyer E, Berkwitz JM, Ethington CT, Miller VD, 1997). Năng lực đổi mới
theo hướng cá nhân không theo hướng cho tập thể là mức độ mà cá nhân, so với những người khác trong hệ thống xã hội, là tương đối sớm trong việc áp dụng một cái gì đó mới.
Drucker (2012) là một trong những học giả đầu tiên viết về tầm quan trọng của năng lực đổi mới cho các tổ chức. Năng lực đổi mới là rất quan trọng để đạt được kết quả đổi mới vượt trội và để tồn tại. Điều này do các thị trường được đặc trưng bởi chu kỳ sống ngắn ngủi và tỷ lệ giới thiệu sản phẩm mới cao. Một DN với một năng lực đổi mới lớn sẽ được hưởng một kết quả đổi mới cao.
Cụ thể, một cơng ty có năng lực đổi mới cao sử dụng hiệu quả việc tự học hỏi nghiên cứu, điều này khiến cho các đối thủ cạnh tranh rất khó để mua những bí quyết cơng nghệ này trên thị trường và thật sự rất khó khăn để các DN khác bắt chước. Những khó khăn của bắt chước càng làm tăng sự chú ý bởi những phịng ban nghiên cứu (khơng cơng bố ra ngoài). Những đặc điểm năng lực đổi mới các phịng ban của DN có sự cạnh tranh vượt trội để thành cơng trên thị trường.
2.1.5. Sự cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng
Sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng là sự xuất hiện chung đồng thời của sự hợp tác và sự cạnh tranh giữa các phòng ban chức năng của cơng ty. Sự tranh hợp có thể tồn tại nhiều cấp độ bao gồm các đơn vị kinh doanh chiến lược, các phịng ban, các đội nhóm nhiệm vụ (Brandenburger, Nalebuff, 1996; Harnel, Dav, & Tralialis1, 1989). Sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng gắn liền với lý thuyết xã hội. Lý thuyết gắn kết xã hội có ý nghĩa là mối quan hệ này luôn hiện diện và cấu trúc tỷ lệ bên trong ảnh hưởng tới hành vi (Granovetter, 1983; Uzzi, 1997). Ví dụ, khi xem xét các mối quan hệ, quan hệ yếu kém (Granvetter, 1983) được đặc trưng bởi các tương tác rời rạc sự cạnh tranh, nhưng chúng có thể trở lại bằng cách liên kết những người và các
nhóm đa dạng (Bart, 1992). Ngược lại, mối quan hệ được đặc trưng bởi các tương tác mạnh mẽ tức sự hợp tác mà thông tin được coi là đáng tin cậy hơn (Granovetter, 1983) và hợp tác là rất cao (Gulati, 1998). Tác giả Uzi (1997) đã nghiên cứu và đưa ra kết luận giá trị đạt lớn nhất khi các mối quan hệ xã hội tức hợp tác và cạnh tranh xuất hiện cùng nhau. Điều này khẳng định tầm quan trọng của sự tranh hợp giữa các phòng ban chức năng hiện nay. Tính chất cạnh tranh xảy ra bởi vì tri thức có thể tạo ra lợi ích riêng cho các bộ phận, cá nhân để vượt trội hơn so với các phòng ban khác. Sự chuyển đổi kiến thức qua các chức năng trong một cơng ty có thể hợp tác trong tự nhiên bởi vì các phòng ban cần phối hợp với nhau trong kiến thức thị trường và lợi ích chung của DN. Sự tương tác, hợp tác bình thường giữa các bộ phận chức năng đặc biệt quan trọng để có được sự phát triển nhiều hơn và có giá trị hơn và được sự hiểu biết lớn hơn (Granovetter, 1983). Sự cạnh tranh và hợp tác giữa các phòng ban chức năng tác động đến kết quả đổi mới, kết quả hoạt động kinh doanh của DN.
Khái niệm sự cạnh tranh và hợp tác giữa các phòng ban chức năng còn được mở rộng ở các nghiên cứu khác, Vargo & Lusch (2004) chỉ ra tầm quan trọng của sự hợp tác không chỉ giữa các phòng ban chức năng mà còn giữa các đối tác làm ăn. Ở cấp độ tổ chức, một số học giả tiếp thị cũng đã nhận ra rằng sự tương tác giữa các bộ phận có thể là một con dao hai lưỡi, liên quan đến cả sự cộng tác và sự cạnh tranh (Ruebert & Walker Jr, 1987). Luận văn giải quyết một cách rõ ràng sự tương tác liên quan này bằng cách kiểm tra các tác động của sự cạnh tranh và sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng, hoặc sự xuất hiện chung của hợp tác và cạnh tranh trên cùng một khu vực chức năng của DN.