1.2. Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng
1.2.3. Thẻ điểm cân bằng
1.2.3.1. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng
―Thẻ điểm cân bằng là phương pháp quản lý hiệu quả dựa trên các mục tiêu, cung cấp cho các nhà quản lý hàng đầu một cái nhìn nhanh chóng nhưng tồn diện về doanh nghiệp. Thẻ điểm cân bằng bao gồm các thước đo tài chính cho biết kết quả của các hành động đã được thực hiện. Và nó bổ sung cho các biện pháp tài chính với các biện pháp hoạt động về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình nội bộ và các hoạt động đổi mới và cải tiến của tổ chức — các biện pháp hoạt động là động lực thúc đẩy hoạt động tài chính trong tương lai‖ (Kaplan và Norton, 1992)
Nói cách khác, bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động dựa trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển, thẻ điểm cân bằng giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể.
Bốn phương diện trên được sắp xếp theo quan hệ nhân quả và tạo nên một khuôn mẫu cho thẻ điểm cân bằng. Từ trên nguyên lý này, sự cân bằng của một tổ chức được duy trì. Điều này được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính. Mục tiêu thể hiện các chiến lược cần đạt được; thước đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) để đo lường kết quả có đạt được mục tiêu hay không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt được mục tiêu.
Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một cơng cụ truyền thơng mà qua đó có thể truyền tải chiến lược một cách rõ ràng và ngắn gọn tới tất cả các bên liên quan cả trong và ngồi doanh nghiệp thơng qua bản đồ chiến lược. Chiến lược của doanh nghiệp được diễn giải thành các mục tiêu, chỉ tiêu cụ thể thông qua thẻ điểm cân bằng. Một mục tiêu nhất định là một lời tuyên bố ngắn gọn, thường bắt đầu bằng động từ, mô tả điều mà doanh nghiệp cần phải làm tốt trong cả bốn khía cạnh để thực thi kế hoạch của mình. Các mục tiêu này được được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả và sắp xếp có hệ thống trong bản đồ chiến lược. Theo dõi sự
14
thành cơng nhằm đạt được mục tiêu chính là phạm vi của các chỉ tiêu,/một thiết bị định lượng, dùng để/giám sát tiến trình. (Kaplan & Norton, 1996).
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến bản đồ chiến lược thành các tiêu chí hoạt động như hình:
Hình 1.1. Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Kaplan & Norton, 1996)
Trong đó: - Tầm nhìn
Tầm nhìn là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng.độc đáo và lý tưởng được đặt trong tương lai mà bất cứ đơn vị nào cũng sẽ hướng tới, nắm bắt và biến chúng thành sự thật. Nói cách khác, tầm nhìn là những mục tiêu chính mà đơn vị muốn đạt được trong thời gian dài hạn. Tầm nhìn đối với một đơn vị rất quan trọng vì nó giúp định hướng hoạt động trong tương lai của đơn vị.
- Sứ mệnh
Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của đơn vị đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và trả lời câu hỏi: ―Tại sao đơn vị tồn tại?‖. Khi mà cả tầm nhìn và sứ mệnh đều rõ ràng, cụ thể, các mục tiêu và cơ hội cũng sẽ được nhìn thấy một cách dễ dàng
15
và rõ nét hơn. Nhiệm vụ thiết lập các mục tiêu và các vấn đề ưu tiên được thực hiện, việc lên kế hoạch và thực thi sẽ được gắn liền với sứ mệnh của đơn vị.
Sứ mệnh và tầm nhìn là hai vấn đề quan trọng và là bài tốn khó đối với các nhà lãnh đạo. Nếu khơng có sứ mệnh thì khơng có.mục tiêu, khơng có tầm nhìn sẽ khơng đi được đến đích. Khi sứ mệnh và tầm nhìn của một đơn vị không rõ ràng và cụ thể, đơn vị sẽ rất dễ đi chệch hướng và theo đuổi những mục tiêu sai lầm.
- Chiến lược
Chiến lược là tập hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp và cách thức để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược là công cụ giúp tổ chức xác định được mục tiêu và phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Vì vậy, chiến lược là tập hợp các quyết định, trong đó chỉ rõ được: tổ chức muốn đi đến đâu, và tổ chức phải làm gì để đến được đó.
- Mục tiêu
Mục tiêu là một ý tưởng của tương lai, hoặc kết quả mong muốn của một người hay một nhóm người đã hình dung ra, kế hoạch và cam kết để đạt được. Một mục tiêu đúng đắn cần đạt được các tiêu chí sau:
Tính nhất quán: địi hỏi việc thực hiện các mục tiêu này khơng làm cản trở
đến các mục tiêu khác.
Tính cụ thể: mục tiêu chiến lược cần phải đảm bảo tính cụ thể. Để đạt được
điều này, khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện bao lâu? Kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt là gì?
Tính khả thi: mục tiêu chiến lược là mục tiêu đơn vị xác định trong thời kỳ
nhất định. Do đó các mục tiêu này địi hỏi phải có tính xác thực và có khả năng đạt được. Có như vậy, hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích sự nỗ lực của mọi cá nhân, bộ phận trong đơn vị và mục tiêu này cũng không quá cao đến mức làm nản lịng người thực hiện.
Tính linh hoạt: hệ thống mục tiêu có thể điều chỉnh khi môi trường hoạt
động thường xuyên thay đổi.
- Chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) là chỉ số đo lường
16
nghiệp. Chỉ số KPI sẽ giúp các nhà quản trị hiểu rõ một đơn vị hay một cá nhân đang thực hiện công việc đạt hiệu quả đến đâu so với các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Nói cách khác, KPI là các thước đo định lượng mà một tổ chức sử dụng để đánh giá hay so sánh hiệu suất giữa kết quả của hoạt động với mục tiêu đã đề ra. Các thước đo này cần đảm bảo theo tiêu chí SMART: Specific (rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu); Measurable (có thể đo lường được); Attainable (có thể đạt được); Realistic (có tính hiện thực) và Timely (có thời gian rõ ràng).
1.2.3.2. Nội dung các phương diện của thẻ điểm cân bằng
Phương diện Tài chính
Các thước đo trong phương diện tài chính là cơ sở cho doanh nghiệp đưa ra các quyết định chiến lược, vì vậy các dữ liệu tài chính được cập nhật kịp thời sẽ góp phần tạo nên thành cơng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, số liệu báo cáo cuối kỳ thể hiện phần kết quả đã thực hiện chứ chưa giúp doanh nghiệp can thiệp vào quá trình để cải thiện kết quả. Ngoài ra, doanh nghiệp thường tập trung quá nhiều nguồn lực cho việc tăng trưởng tài chính làm cho mất cân đối các phương diện khác (mất cân bằng thẻ điểm) và thậm chí gây thất bại cho doanh nghiệp.
Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị. Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn nhưng các mục tiêu tài chính khác hồn tồn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng hay dòng tiền. Theo Kaplan và Norton đã đưa ra ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh:
Tăng trưởng: Gắn với giai đoạn đầu tiên trong chu kỳ sống của sản phẩm. Giai đoạn này mang tính chất dài hạn và thường có nhu cầu đầu tư nhiều hơn.
Duy trì (ổn định): Gắn với giai đoạn bão hịa trong chu kỳ sống của sản phẩm. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư liên tục tuy nhiên địi hỏi tỷ suất hồn vốn cao hơn, đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại.
Thu hoạch: Gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong giai
đoạn này, doanh nghiệp chỉ đầu tư để duy trì năng lực hiện tại và hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư, không mở rộng các hoạt động kinh doanh.
17
Trong mỗi giai đoạn, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chiến lược tài chính:
Chiến lược tăng trưởng doanh thu (mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng công nghệ mới, mở rộng thị trường mới và thị phần khách hàng, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, định giá lại các sản phẩm dịch vụ …);
Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: Tăng năng suất (doanh thu), giảm chi phí sản xuất bình qn một đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối, giảm chi phí hoạt động (chi phí bán hàng, dịch vụ giá trị gia tăng);
Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: Giảm mức vốn lưu động cần để hỗ trợ hoạt động như rút ngắn số ngày phải thu, số ngày tồn kho, tăng số ngày phải trả, khai thác tài sản cố định, tăng quy mô hoặc năng suất.
Phương diện khách hàng
Các mục tiêu trong phương diện khách hàng tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường các giá trị đem lại cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả kinh doanh vượt trội của một doanh nghiệp. Để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu, các mục tiêu như mức độ hài lòng của khách hàng, tỉ lệ giữ chân khách hàng thân thiết, thu hút khách hàng mới, tỷ trọng khách hàng mục tiêu được sử dụng. Đây là các mục tiêu cốt lõi của phương diện khách hàng. Các chỉ tiêu này có thể sử dụng cho hầu hết các loại tổ chức, doanh nghiệp tuy nhiên tùy thuộc vào nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung vào, chúng cần được điều chỉnh cho phù hợp.
Phương diện học hỏi và phát triển
Khía cạnh Học hỏi và phát triển xác định một nền tảng cho sự tăng trưởng dài hạn của doanh nghiệp. Khía cạnh này gồm ba nhóm chính: con người, hệ thống và quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong mơ hình thẻ điểm cân bằng thường cho biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp cần phải đầu tư liên tục vào việc
18
nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên kết các quy trình và thủ tục của tổ chức. Các mục tiêu là mối quan tâm chính của phương diện học hỏi và phát triển. Các thước đo trong phương diện này bao gồm: mức độ hài lòng của nhân viên, sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên. Hệ thống cơng nghệ thơng tin có thể đo lường chính xác các thơng tin về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên. Các quy trình của tổ chức được đo lường bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội bộ và khách hàng khi xem xét về mức độ gắn kết và sự đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi của tổ chức.
Phương diện quy trình nội bộ
Đối với phương diện quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải đầu tư vào các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp để trở nên vượt trội. Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu giúp doanh nghiệp:
Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao.
Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp và sự hài lịng của khách hàng.
Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mơ hình BSC
Khi lập kế hoạch chiến lược theo mơ hình BSC, bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng phải được giữ cùng với nhau, liên kết với nhau đồng thời hoạt động một cách độc lập hướng đến mục tiêu chung của đơn vị.
Với công cụ BSC đã giúp cho doanh nghiệp chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mỗi phương diện sẽ có những mục tiêu, những thước đo và cách thức thực hiện riêng và chúng có mối quan hệ mật thiết, hỗ trợ lẫn nhau để giúp các đơn vị đạt được mục tiêu chung (hình 1.2)
Mối quan hệ đó khơng chỉ thể hiện qua các mục tiêu của bốn phương diện mà ngay cả trong các thước đo của bốn phương diện.
19
Tầm nhìn và chiến lƣợc
Tài chính
Để thõa mãn cán bộ, cơng nhân viên, các yếu tố tài chính nào cần phải hồn thiện?
Khách hàng
Để đạt được mục tiêu tài chính, yêu cầu nào của khách hàng chúng ta cần thõa mãn?
Quy trình nội bộ
Để thõa mãn khách hàng
, quy trình hoạt động nào cần phải đẩy
Học hỏi và phát triển
Để đạt được và duy trì ở vị thế cạnh tranh, đơn vị phải nghiên cứu và phát triển như thế nào? Nguyên
nhân
Hiệu quả
Hành động
Kết quả
Hình 1.2. Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mơ hình BSC
(Nguồn: Kaplan & Norton, 1996)
Mục tiêu tài chính ln là mục tiêu quan trọng nhất, quyết định đến sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp. Muốn có kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những hoạt động dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu hay phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ, hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức và năng lực thông tin. Nguồn lực con người mới là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công và phát triển lâu dài của mỗi doanh nghiệp. Chỉ khi nguồn lực con người được quan tâm đúng mức, tạo được sự hài lịng cho nhân viên thì khi đó họ mới hết lịng làm việc, phục vụ lợi ích chung của đơn vị. Và chỉ khi mục tiêu khía cạnh học hỏi và phát triển đạt được thì các mục tiêu của các khía cạnh cịn lại mới được thực thi. Bốn phương diện này giúp doanh nghiệp duy trì sự cân bằng của mình.
20
Để khía cạnh Quy trình nội bộ thành cơng thì doanh nghiệp phải liên tục thực hiện việc đào tạo, cải tiến kỹ thuật, có nghĩa là khía cạnh học hỏi và phát triển cần được nhận được sự quan tâm. Sự thành cơng của khía cạnh học hỏi và phát triển sẽ giúp cải tiến năng lực hiện tại của đơn vị, từ đó đảm bảo sự thành cơng trong ngắn hạn cũng như dài hạn của khía cạnh Khách hàng và Quy trình nội bộ. Ngược lại, từ việc thành cơng của khía cạnh Tài chính sẽ giúp doanh nghiệp có các nguồn lực tài chính để hỗ trợ cho các Khía cạnh học hỏi và phát triển, Quy trình nội bộ thành cơng hơn và từ đó tiếp tục ảnh hưởng tạo ra sự thành cơng của khía cạnh Khách hàng.
1.2.3.2. Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động
Khi thời đại công nghiệp đang dần chuyển mình sang thời đại công nghệ thông tin từ cuối thế kỷ 20, với sự gia tăng nhanh chóng của tài sản vơ hình trong khi đó các thước đo tài chính truyền thống lại bị hạn chế. Vì vậy, một cơng cụ để liên hệ giữa các thước đo tài chính và phi tài chính là cần thiết.
Sự gia tăng của tài sản vơ hình