Thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức công

Một phần của tài liệu Nghiên cứu áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại trường đại học hà nội (Trang 33 - 45)

1.2. Cơ sở lý luận về thẻ điểm cân bằng

1.2.4. Thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức công

1.2.4.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức công

Khái niệm Khu vực công (public sector) là các cơ quan vận hành để điều tiết các hoạt động của con người, giúp họ sống và làm việc cùng nhau một cách hợp lý nhất có thể (Derbyshire, 1987). Theo Longman of Contemporary English (2012), khu vực công được hiểu là tồn bộ các ngành cơng nghiệp hoặc dịch vụ trong một quốc gia mà được sở hữu và quản lý bởi Nhà nước, chẳng hạn như giáo dục, y tế hay giao thơng vận tải...―Có thể hiểu khu vực công là một khái niệm được dùng để xác định một tập hợp gồm có các cơ quan quản lý Nhà nước của quốc gia, các tổ chức, doanh nghiệp công và cả hệ thống ngân hàng trung ương‖ (Phạm Quang Huy, 2014)

Tại Việt Nam, căn cứ vào nguồn thu, các đơn vị sự nghiệp sẽ được chia làm 3 loại (Nghị định số 16/2015/NĐ-CP):

22

- Đơn vị sự nghiệp tự bảo đảm chi phí thường xuyên;

- Đơn vị sự nghiệp tự bảo đảm một phần chi phí thường xuyên;

- Đơn vị sự nghiệp do ngân sách nhà nước bảo đảm tồn bộ chi phí thường xun. Theo nghiên cứu của Kaplan (1999) về Thẻ cân bằng điểm cho tổ chức cơng, bằng việc kết nối giữa hai khía cạnh Tài chính và Khách hàng để tạo nên các mục tiêu nhằm thực hiện thành công nhiệm vụ của tổ chức do cơ quan chủ quản giao phó.

Hình 1.3. Thẻ điểm cân bằng của tổ chức công

(Nguồn: Kaplan, 1999)

Trong khi đó, Niven (2008) trong đưa ra mơ hình Thẻ điểm cân bằng cho tổ chức cơng và phi chính phủ.

23

Hình 1.4. Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức công và phi lợi nhuận

(Nguồn: Niven, 2008) 1.2.4.2. So sánh BSC trong khu vực công và khu vực tư nhân

Vì khu vực cơng và khu vực tư nhân có mục tiêu cơ bản khác nhau nên việc sử dụng tập hợp chỉ tiêu đo lường thực thi trong khu vực công giống khu vực tư nhân có thể mang lại hiệu quả ít hơn kỳ vọng. Mục tiêu quan trọng nhất của các tổ chức tư nhân là gia tăng giá trị cho chủ sở hữu. Nguồn tài trợ/vốn cho doanh nghiệp, tổ chức trong khu vực tư nhân đến từ nhiều nguồn, chừng nào chủ sở hữu vẫn thỏa mãn nhu cầu tăng giá trị, tổ chức vẫn hoạt động như vậy. Trong khi đó, nguồn lực của tổ chức công chủ yếu đến từ người nộp thuế, việc đo lường sự thành công không phải là giá trị của chủ sở hữu hoặc lợi nhuận mà thay vào đó là mức độ hồn thành sứ mệnh công (mission) được trao theo luật định. Do đó, sứ mệnh tổ chức sẽ quyết định chiến lược và các khía cạnh đo lường. Đối với tổ chức cơng, khía cạnh khách hàng trở nên quan trọng hơn khía cạnh tài chính.

24

Bảng 1.1. So sánh BSC trong khu vực cơng và khu vực tư nhân

Khía cạnh Khu vực cơng Khu vực tƣ nhân

Khách hàng - Quản lý công tập trung vào khía cạnh này

- Chiếm vị trí hàng đầu trong mơ hình thẻ điểm cân bằng

- Là nguồn của tổ chức để đạt được mục tiêu (thu nhập)

Tài chính - Là phương tiện để đạt được mục tiêu chính, là ngân sách của tổ chức hoạt động

- Xếp ở vị trí thấp trong BSC, cung cấp nguồn lực cho toàn tổ chức

- Là mục tiêu chính của tổ chức (tối đa hóa giá trị cổ đơng)

- Chiếm vị trí hàng đầu trong mơ hình thẻ điểm cân bằng Quy trình

nội bộ

- Tạo ra giá trị và sự thỏa mãn khách hàng. Hiệu quả hoạt động dựa trên sự phù hợp của quy trình chiến lược

- Tạo ra giá trị khách hàng, với mục tiêu cuối cùng là nâng cao hoạt động tài chính (thu nhập) Học hỏi và

phát triển

- Hướng tới sự phát triển, sử dụng hiệu quả nguồn lực tài chính, tăng thỏa mãn khách hàng

- Hướng tới sự phát triển, tạo ra giá trị và thu nhập (hoạt động tài chính)

(Nguồn: Paula Mendes, 2012) 1.2.4.3. Thẻ điểm cân bằng trong trường đại học

Thẻ điểm cân bằng là một khái niệm quen thuộc với các tổ chức kinh tế, nhưng trong lĩnh vực giáo dục, các nghiên cứu và cơng bố về chủ đề này cịn rất hạn chế (Karathanos & Karathanos, 2005). Ở một số nước trên thế giới, nhiều trường Đại học được đánh giá là rất thành cơng khi áp dụng mơ hình Thẻ điểm cân bằng vào việc đo lường hiệu quả hoạt động như: Đại học Caliornia, Đại học Washington, Đại học Carleton (Canada), Trường quận Atlanta, …

Tại Việt Nam, một số trường Đại học đã bắt đầu nghiên cứu áp dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng. Các cơ sở giáo dục Đại học, Cao đẳng công ở Việt Nam đa số là các đơn vị sự nghiệp có thu và chuyển dần định hướng theo cơ chế tự chủ về tài chính, hoạt động chủ yếu bằng nguồn thu dịch vụ để giảm chi ngân sách của Nhà nước. Do đó, việc áp dụng mơ hình Thẻ điểm cân bằng vào cơ sở giáo dục ở Việt Nam sẽ có những đặc thù riêng so với thế giới.

Các khía cạnh của thẻ điểm cân bằng trong trường đại học:

Khía cạnh tài chính

Khía cạnh tài chính chiếm vai trò cực kỳ quan trọng khi phản ánh hiệu quả hoạt động của mỗi tổ chức. Tài chính ln là mối quan tâm hàng đầu trong nhà

25

trường vì nhà trường phải đạt được chất lượng đào tạo cao trong khi ngân sách có hạn. Đây ln là một bài tốn khó cho mỗi đơn vị.

Nhiệm vụ chính của các trường đại học là hướng đến các giá trị phi tài chính bao gồm: sự hài lịng của sinh viên, thương hiệu của nhà trường, sự tận tâm của giảng viên, chất lượng của giảng viên cũng như năng lực của cán bộ quản lý… Vì vậy, trong các giá trị tài chính ln ẩn chứa các giá trị phi tài chính. Tùy thuộc vào đặc thù của từng trường, Ban giám hiệu sẽ đưa ra những thước đo tài chính phù hợp. Những thước đo này sẽ giúp các nhà quản trị có cái nhìn khái qt hơn về các hoạt động của nhà trường.

Mục tiêu của khía cạnh tài chính trong BSC xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Đối với mục tiêu này, các trường không xem đây là mục tiêu trọng tâm của mình nhưng cũng là một trong các mục tiêu quan trọng. Một đơn vị tồn tại và phát triển vì nhiều mục tiêu khác nhau như: tăng trưởng nguồn thu, cắt giảm chi phí, cân đối thu – chi, nâng cao đời sống cán bộ, công nhân viên, đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho dạy và học, tăng cường mối quan hệ hợp tác giữa nhà trường và các tổ chức, doanh nghiệp,…song tất cả các mục tiêu cụ thể đó đều hướng tới mục tiêu chung của nhà trường.

Các mục tiêu tài chính cần phải xem xét và điều chỉnh theo từng giai đoạn phát triển của đơn vị. Trong mỗi giai đoạn phát triển, đơn vị có thể tập trung vào một hoặc kết hợp nhiều mục tiêu tài chính với nhau. Tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh của từng thời điểm mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt cho từng giai đoạn, thậm chí có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành cơng của những mục tiêu trong các phương diện khác.

Khía cạnh khách hàng

Khác với các doanh nghiệp hoạt động vì mục tiệu lợi nhuận, nhiệm vụ của các trường đại học là tập trung vào khách hàng và phục vụ nhu cầu của khách hàng, do đó khách hàng là đích đến cuối cùng của các trường đại học. Hầu hết các tổ chức đều đặt mục tiêu ―khách hàng là thượng đế‖. Tuy nhiên đối với các trường đại học thì khách hàng luôn là vấn đề gây tranh cãi nhất. Khách hàng có thể là nhà tuyển

26

dụng, là phụ huynh, là sinh viên,… Vì vậy cần xác định được khách hàng là ai để có thể đưa ra mục tiêu đúng đắn. Nhưng bản chất sâu xa thì khách hàng là người mua dịch vụ và sinh viên cũng vậy. Trong bài viết này, tác giả xin đề cập đến khách hàng là sinh viên. Đây là đối tượng quan trọng nhất và có ảnh hưởng nhiều nhất khi đánh giá hiệu quả hoạt động của đơn vị trong phương diện khách hàng.

Ngày nay, nhu cầu của khách hàng càng trở nên phong phú và phức tạp. Vì vậy, các trường phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này. Mục tiêu của khía cạnh khách hàng cũng được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của trường. Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của khía cạnh tài chính trong quan hệ nhân quả. Bởi muốn đạt được mục tiêu tài chính cần phải đạt được các mục tiêu của phương diện khách hàng. Nhưng nếu chỉ tập trung để đạt được mục tiêu của phương diện khách hàng thì đơi khi mục tiêu tài chính lại khơng đạt được. Vì vậy, Ban giám hiệu cần dung hòa các mục tiêu này để đạt đến mục tiêu chung của nhà trường.

Nhìn chung thì các trường đều hướng đến các mục tiêu như: tăng uy tín của nhà trường, tăng quy mô đào tạo, gia tăng sự hài lịng của sinh viên,…

Khía cạnh quy trình nội bộ

Khía cạnh thứ ba được đề cập trong thẻ điểm cân bằng là quy trình nội bộ. Để đáp ứng nhu cầu của sinh viên và thỏa mãn kỳ vọng của các cán bộ, công nhân viên, nhà trường cần thực hiện các quy trình nội bộ nào? Và làm thế nào để xây dựng quy trình nội bộ đáp ứng nhu cầu của sinh viên và các thành viên có liên quan khác. Nếu nhà trường làm được điều đó thì sẽ góp phần quan trọng để đạt được mục tiêu phương diện tài chính cũng như phương diện khách hàng. Quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp nhà trường cung cấp các giá trị cho sinh viên và thỏa mãn kỳ vọng của các thành viên.

Để có thể thực hiện tốt công tác tổ chức quản lý của từng phịng ban địi hỏi từng quy trình phải được thực hiện đúng và liên tục cải tiến. Không những thế, quy trình hoạt động của các phịng ban phải phối hợp thật đồng bộ và nhịp nhàng để phát huy hết sức mạnh của mình, góp phần đạt được mục tiêu chung trong chiến lược đã đề ra. Mục tiêu của phương diện quy trình nội bộ là cung cấp dịch vụ tối ưu để thỏa

27

mãn nhu cầu sinh viên như: đổi mới phương pháp giảng dạy cũng như chương trình đào tạo, nâng cao chất lượng các hoạt động dịch vụ hỗ trợ đào tạo, rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề liên quan đến từng quy trình hoạt động nội bộ…

Khía cạnh học hỏi và phát triển

Đây là một khía cạnh cốt lõi mà nhà trường cần phải xây dựng để thực hiện các mục tiêu của ba khía cạnh trên. Nhà trường cần phải xác định được năng lực nào mà mình cần để đạt được hoặc duy trì tính cạnh tranh thơng qua phân tích sự thiếu hụt về năng lực. Đồng thời, nhà trường phải làm thế nào để lấp khoảng trống giữa ―cái Nhà trường muốn trở thành‖ và ―vị trí hiện tại của nó‖. Khoảng trống này có thể là vốn nhân lực, vốn tổ chức hay vốn thơng tin. Vốn nhân lực ở đây có thể hiểu là các kỹ năng của nhân viên, năng lực, sở trường và kiến thức của nhân viên. Vốn tổ chức có thể là văn hóa, nghệ thuật lãnh đạo, sự sắp xếp nhân viên, khả năng làm việc nhóm và quản lý tri thức.Vốn thông tin là các cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở công nghệ.

Để thu hẹp hay tiến đến lấp khoảng trống này, nhà trường sẽ phải đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng của giảng viên, cán bộ, công nhân viên, tăng cường hệ thống cơng nghệ thơng tin và liên kết các quy trình, thủ tục của nhà trường. Đây chính là các mục tiêu trọng tâm của khía cạnh học hỏi và phát triển.

Tính tương quan của 4 khía cạnh cơ bản của thẻ điểm cân bằng trong lĩnh vực giáo dục được thể hiện trong mơ hình dưới đây (hình 1.5)

Hình 1.5. Mơ hình ứng dụng BSC trong giáo dục

28

Vai trò của BSC trong quản trị đại học

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường

Những thước đo tài chính trước đây chỉ cho thấy những gì xảy ra trong q khứ mà khơng nhấn mạnh các giá trị đem lại cho tương lai như kiến thức, các mối quan hệ… Mơ hình BSC giúp định hướng những hiệu quả và lợi ích đem lại trong tương lai. Tất cả các thước đo trong BSC giúp làm rõ chiến lược của tổ chức. Đặc biệt đối với một trường đại học, một chiến lược rõ ràng, cụ thể là hết sức cần thiết; từ đó giúp nhà trường có hướng đi đúng đắn.

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược

Thẻ điểm cân bằng ở thời điểm sơ khai chỉ là hệ thống các phép đo, giúp làm rõ hơn các chỉ tiêu tài chính để đo lường hiệu quả trong việc thực thi chiến lược của đơn vị. Tuy nhiên, hiện nay ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng BSC như một công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược dài hạn của đơn vị. Thẻ điểm cân bằng giúp giải thích các chiến lược; từ đó giúp phổ biến và truyền đạt chiến lược tới mọi cấp của tổ chức. Mọi cấp độ đều có thể nhận ra vai trị, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai BSC với mục tiêu của các cấp cao hơn. Ngoài ra, thẻ điểm cân bằng giúp cân đối các nguồn lực của tổ chức. Khi xây dựng mơ hình thẻ điểm cân bằng, quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách có sự gắn kết với nhau. Hơn thế nữa, thẻ điểm cân bằng giúp hỗ trợ công tác quản lý. BSC là công cụ hữu hiệu cung cấp các yếu tố cần thiết giúp thoát nhà trường khỏi tình trạng biến động của các chỉ số và chỉ tiêu đã đặt ra.

Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin

Trao đổi thông tin là một trong những vấn đề quan trọng trong việc đảm bảo thành công của tổ chức. Trao đổi thơng tin xuất phát từ 2 phía từ nhà quản lý tới cán bộ, giảng viên, nhân viên nhà trường, và ngược lại. Việc cơng khai kết quả của mơ hình Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp cho người lao động có cơ hội đề xuất những chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả khơng mong muốn, góp ý và trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu được chiến lược phát triển của nhà trường giúp cho cán bộ, công nhân viên nhà trường hiểu được tổ chức họ đang làm việc,

29

cống hiến đang ở đâu và họ sẽ đóng góp, làm được gì cho tổ chức của mình. Theo một khảo sát nhân viên trước và sau khi áp dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng ở một tổ chức nước ngoài, dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu biết về chiến lược của tổ chức trước khi áp dụng thể điểm cân bằng. Tuy nhiên, sau khi áp dụng mơ hình này một năm, tỉ lệ này tăng lên 87%

Điều kiện ứng dụng BSC để đo lường hiệu quả hoạt động tại trường đại học

Xây dựng được một hệ thống chiến lược cụ thể

Để ứng dụng thành công BSC, các cơ sở giáo dục nhất là các trường đại học tất yếu phải có một chiến lược phát triển cụ thể, rõ ràng. BSC là hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược. Vì vậy, nếu nhà trường triển khai BSC mà khơng có chiến lược sẽ mất hết ý nghĩa của BSC.

Nhà trường sẽ xác định chiến lược cho từng phương diện: Tài chính – khách hàng – Quy trình nội bộ - Học hỏi và phát triển. Trong chiến lược sẽ có những mục tiêu rõ ràng để xác định các thước đo cụ thể và đánh giá được hiệu quả hoạt động

Một phần của tài liệu Nghiên cứu áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng tại trường đại học hà nội (Trang 33 - 45)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(140 trang)