CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1. Quan điểm về việc áp dụng mơ hình BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động tạ
động tại trƣờng Đại học Hà Nội
4.1.1. Quan điểm kế thừa
Trên thực tế, trường Đại học Hà Nội đánh giá hiệu quả hoạt động tại trường một cách tự phát và khuôn mẫu từ trước đến nay. Đánh giá về công tác đào tạo, về công tác quản lý,…để biết được từng phịng ban có hồn thành nhiệm vụ đã đề ra trong năm hay không, qua đó đưa ra phương hướng và giải pháp khắc phục cho năm học tiếp theo, nhưng hầu như chỉ là lý thuyết. Nhà trường có đưa ra chiến lược, mục tiêu nhưng thiếu sự truyền đạt, giải thích đến toàn thể Cán bộ - giảng viên – nhân viên nên không thực hiện được mục tiêu, chiến lược đưa ra. Vì thế, tác giả đề xuất vận dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại trường Đại học Hà Nội dựa trên nguyên tắc kế thừa và phát huy những ưu điểm hiện có, đồng thời đưa ra những giải pháp để khắc phục những hạn chế, yếu kém.
4.1.2. Quan điểm phù hợp với đặc điểm riêng của trường
Mỗi trường đại học đều có những đặc thù về quản lý và quy mô nên ta không thể lấy một mơ hình quản lý khn mẫu để áp dụng cho tất cả các trường. Trường Đại học Hà Nội nhận thức rõ ý nghĩa, tầm quan trọng và vai trò của đánh giá hiệu quả hoạt động như một khâu quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng giáo dục và xây dựng văn hóa chất lượng bên trong cơ sở giáo dục đại học. Việc đánh giá hiệu quả hoạt động giúp nhà trường tự rà sốt, tự xem xét, phân tích, đánh giá thực trạng trên tất cả các lĩnh vực như đội ngũ, đào tạo, phục vụ người học, nghiên cứu khoa học, hợp tác quốc tế, cơ sở vật chất, quản lý tài chính và các vấn đề liên quan khác; từ đó, phát hiện những tồn tại, lập và triển khai kế hoạch hành động nhằm cải tiến và nâng cao chất lượng đào tạo. Đánh giá hiệu quả hoạt động không chỉ là bước chuẩn bị cho cơng tác đánh giá ngồi mà cịn thể hiện tính tự chủ và tính tự chịu trách nhiệm của nhà trường trong toàn bộ hoạt động đào tạo, nghiên cứu khoa học, dịch vụ xã hội theo chức năng, nhiệm vụ được giao, phù hợp với sứ mạng và mục
79
tiêu của nhà trường. Với thế mạnh về ngoại ngữ (đặc biệt là tiếng Anh) trong thời kỳ hội nhập với thế giới và trước hết là với khu vực ASEAN, trường Đại học Hà Nội phấn đấu trở thành một tổ chức giáo dục - đào tạo, nghiên cứu theo định hướng ứng dụng tiệm cận mơ hình của các trường đại học hiện đại trên thế giới với hệ thống tổ chức, quản lý hiệu quả cao trên cơ sở chủ động khai thác, sử dụng hợp lý, hiệu quả các nguồn lực nhằm nâng cao chất lượng giáo dục - đào tạo, nghiên cứu khoa học, đáp ứng yêu cầu đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho sự phát triển của xã hội và yêu cầu hội nhập của đất nước. Vì vậy, khi áp dụng mơ hình BSC, cần tham khảo và chọn lọc để phù hợp với đặc điểm riêng của trường, có như vậy nhà trường mới đạt được các mục tiêu đã đề ra để chiến lược đi đến thành công.
4.1.3. Quan điểm hội nhập
Với xu hướng cạnh tranh và hội nhập như hiện nay, hệ thống giáo dục Việt Nam đang từng bước thay đổi để hịa mình vào xu hướng chung của thời đại nhưng vẫn giữ nét riêng của mình. Chính vì vậy, để có thể theo kịp sự phát triển của các trường đào tạo cùng ngành trong khu vực, trong nước và có thể xa hơn nữa là thế giới thì nhà trường cần phải có cách quản lý thật khoa học, từ đó đưa ra chiến lược phát triển trường phù hợp nhất. Và tác giả nhận thấy việc vận dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng vào trường Đại học Hà Nội dựa trên cơ sở lý thuyết và kinh nghiệm thành công ở một số tổ chức đồng thời phải dựa trên đặc điểm riêng của nhà trường để áp dụng mơ hình cho phù hợp là cần thiết. Với mơ hình BSC, nhà trường có thể biến chiến lược thành những mục tiêu và hành động cụ thể nhằm giúp nhà trường khắc phục những khó khăn, hạn chế đang mắc phải để đi đến thành công, xây dựng được thương hiệu trong hệ thống giáo dục Việt Nam.
4.1.4. Quan điểm quản trị hiện đại
Thẻ điểm cân bằng là một trong những phương pháp quản trị hiện đại và là công cụ được vận dụng nhiều trong các tổ chức khi xây dựng chiến lược hoạt động trong thời đại công nghệ số. Thẻ điểm cân bằng là mơ hình quản lý nhằm liên kết chiến lược thực hiện với mục tiêu và có tính chất tự hồn thiện vì mục tiêu phát triển của nhà trường. Ngồi ra, nó cịn cung cấp khá chính xác những thơng tin cập
80
nhật liên quan đến tình hình hoạt động hiện tại và tương lai. Do vậy, tính ứng dụng của BSC trong việc đo lường thành quả hoạt động của nhà trường có độ tin cậy cao. Nếu được áp dụng triệt để thì BSC khơng chỉ tạo ra những kết quả cụ thể mà còn tạo ra những sự cân cân bằng lâu dài cho nhà trường vì BSC cân đối cả những mục tiêu trước mắt và lâu dài, mục tiêu nội bộ và quyền lợi của người học. Từ kinh nghiệm áp dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng tại trường đại học ở các quốc gia trên thế giới, Stewart và Hubin (2001) đã chỉ ra các ưu điểm của việc áp dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng trong các cơ sở giáo dục gồm: (i) đánh giá giá trị, hiệu quả và hiệu năng trong việc sử dụng các nguồn lực của từng chương trình đào tào; (ii) góp phần xây dựng văn hóa chất lượng giáo dục đào tạo; (iii) cung cấp kế hoạch hành động và cải tiến các chương trình mục tiêu; (vi) định hướng các vấn đề liên quan đến nhu cầu, đánh giá, phân bổ nguồn lực và lập kế hoạch cho tương lai và (v) cung cấp tài liệu giải thích cách thức mỗi hành động đóng góp vào việc đạt sứ mệnh của trường đại học trong việc tạo ra mội trường học tập thúc đầy sự phát triển của mỗi cá nhân và cả ngành giáo dục.
Từ những quan điểm trên, tác giả nhận thấy mơ hình Thẻ điểm cân bằng là phù hợp cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại trường Đại học hà Nội.
4.2. Đề xuất mơ hình Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả tại trƣờng Đại học Hà Nội
4.2.1. Thành lập nhóm BSC
Nhà trường khơng thể giao nhiệm vụ thực hiện và triển khai chiến lược của trường cho một cá nhân nào mà phải lập nhóm BSC mới đem lại hiệu quả. Nhóm này sẽ bao gồm Ban giám hiệu, trưởng phó các phịng ban và các khoa. Khi đó, kiến thức mà các nhà quản lý cần để xây dựng các mục tiêu chiến lược và các thước đo đều nằm trong ý tưởng của tất cả các đồng nghiệp khắp tồn trường. Vì vậy, các mục tiêu, các thước đo đưa ra sẽ xác thực và đầy đủ hơn.
4.2.2. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược phát triển của trường Đại học Hà Nội Hà Nội
81
Trường Đại học Hà Nội xác định sứ mệnh là cơ sở đào tạo, nghiên cứu và chuyển giao cơng nghệ, cung cấp nguồn nhân lực trình độ đại học, sau đại học chất lượng cao, giỏi chuyên môn, thành thạo ngoại ngữ và ứng dụng công nghệ thông tin, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường lao động trong nước và quốc tế.
Tầm nhìn
Trường Đại học Hà Nội phấn đấu trở thành trường đại học ứng dụng có uy tín trong nước và khu vực; chuyên sâu về đào tạo, nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ trong các lĩnh vực ngôn ngữ và các chuyên ngành giảng dạy bằng tiếng Anh như quản trị kinh doanh, kế tốn, tài chính-ngân hàng, quốc tế học, cơng nghệ thông tin và truyền thông đa phương tiện dựa trên thế mạnh truyền thống về ngoại ngữ.
Chiến lược phát triển Trường Đại học Hà Nội giai đoạn 2020-2025
Mục tiêu chiến lược chung giai đoạn 2020-2025 của ĐHHN thể hiện qua báo cáo chính trị đại hội Đảng bộ trường ĐHHN lần thứ 17. Mục tiêu tổng quát là tiếp tục triển khai tự chủ đại học, đào tạo đa ngành theo định hướng ứng dụng, phát huy thế mạnh truyền thống về đào tạo ngoại ngữ và giảng dạy chuyên ngành bằng ngoại ngữ; đổi mới mạnh mẽ quản trị đại học trong đào tạo, nghiên cứu khoa học và phụng sự cộng đồng nhằm đạt chuẩn chất lượng giáo dục quốc gia, tiệm cận chuẩn quốc tế; có lộ trình tham gia xếp hạng các trường đại học, nâng cao vị thế và uy tín của Nhà trường trong khu vực và quốc tế. Mục tiêu chung đã được xây dựng thành các mục tiêu cụ thể trong từng lĩnh vực đào tạo, NCKH, hợp tác quốc tế, cơ sở vật chất.
Về cơng tác chính trị, tư tưởng: Phấn đấu Đảng bộ hồn thành xuất sắc hoặc
hoàn thành tốt nhiệm vụ trong 5 năm liền; hằng năm có 80% số chi bộ hồn thành tốt nhiệm vụ và 20% số chi bộ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ; 80% đảng viên hoàn thành tốt nhiệm vụ và 20% đảng viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ; khơng có Đảng bộ, chi bộ hay đảng viên khơng hồn thành nhiệm vụ. Phấn đấu tăng thêm 10-15% đảng viên mới.
Về công tác đào tạo: Phấn đấu mở mới 6 – 8 chương trình đào tạo bậc đại
82
đào tạo với nước ngồi. Tăng quy mơ tuyển sinh bậc đại học hệ chính quy từ 8 – 10%/năm; tuyển sinh từ 100 – 150 học viên cao học và 10 nghiên cứu sinh trở lên mỗi năm; từ 90-95% sinh viên tốt nghiệp hằng năm; tối thiểu 70% sinh viên tốt nghiệp đạt loại khá trở lên; tối thiểu 95% sinh viên có việc làm sau khi tốt nghiệp 1 năm; từ 50% số ngành đào tạo bậc đại học trở lên đạt tiêu chí chất lượng theo tiêu chuẩn kiểm định quốc gia; có ít nhất 03 chương trình đào tạo đạt chuẩn kiểm định khu vực và quốc tế.
Về công tác khoa học và công nghệ: Phấn đấu thành lập 05 nhóm nghiên
cứu. Thực hiện mỗi năm từ 2 – 3 đề tài khoa học/nhiệm vụ khoa học cấp Bộ hoặc đề tài khoa học cấp Nhà nước. Phấn đấu mỗi năm có ít nhất 05 bài báo đăng ở tạp chí chuyên ngành có trong danh mục ISI/SCOPUS và 20 cơng trình khoa học được đăng trên các tạp chí khoa học uy tín trong nước và quốc tế.
Về cơng tác hợp tác quốc tế: Phấn đấu tăng số lượng sinh viên quốc tế đến
học tại Trường từ 5% -10%, số sinh viên của Trường đi học trao đổi tăng từ 5% - 10%. Mỗi năm có ít nhất 20 – 30 giảng viên được đi đào tạo, bồi dưỡng ở nước ngồi bằng nhiều hình thức. Mở thêm 2 – 3 chương trình liên kết đào tạo với nước ngồi trong đó có 01 chương trình tiến sĩ.
Về cơng tác tài chính, xây dựng cơ sở vật chất: Phấn đấu tăng tổng thu của
Nhà trường từ 10 – 12%/năm; tăng thu nhập bình quân đầu người từ 8 – 10%/năm.
Về công tác tổ chức cán bộ: Phấn đấu đến năm 2025, 100% giảng viên đạt
trình độ thạc sĩ trở lên, 20 – 25% giảng viên có trình độ tiến sĩ trên tổng số giảng viên cơ hữu; nâng tỷ lệ giảng viên có chức danh GS, PGS trên tổng số giảng viên cơ hữu có trình độ tiến sĩ lên 5%.
Các mục tiêu này phù hợp với sứ mệnh của Nhà trường là đào tạo ―nguồn nhân lực chất lượng cao, giỏi chuyên môn, thành thạo ngoại ngữ và ứng dụng công nghệ thông tin, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường lao động trong nước và quốc tế‖. Sinh viên của Nhà trường là các công dân ―Nhiệt huyết và năng động; Trung thực và trách nhiệm; Tư duy độc lập và phản biện; Sáng tạo khơng ngừng; Thích ứng mơi trường làm việc quốc tế‖ (giá trị cốt lõi được đăng tải trên trang web
83
của Nhà trường). Trong mục tiêu đào tạo cũng như các giá trị cốt lõi, ngoài các kiến thức và năng lực chuyên môn, Nhà trường đề cao khả năng sử dụng thuần thục ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh và các kỹ năng thích ứng với mơi trường quốc tế để sinh viên, học viên tốt nghiệp có thể đáp ứng được nhu cầu hội nhập thị trường lao động khu vực, trước hết là ASEAN. Mục tiêu đào tạo này được cụ thể hoá trong các chương trình đào tạo cử nhân, thạc sĩ, tiến sĩ, phù hợp với mục tiêu đào tạo trình độ đại học quy định tại Luật Giáo dục (Điều 2) và Luật Giáo dục đại học (Điều 5).
Các mục tiêu được thực hiện, rà soát 5 năm một lần thông qua các báo cáo chính trị và nghị quyết Đại hội Đảng bộ trường nhiệm kỳ 2010-2015 và 2015-2020 và rà sốt hằng năm thơng qua các báo cáo của Hội nghị cán bộ viên chức.
4.2.3. Xác định mục tiêu cho từng phương diện trong BSC
Hình 4.1. Mục tiêu của từng phương diện trong BSC tại trường Đại học Hà Nội
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Phương diện tài chính
Tài chính là phương diện rất quan trọng trong chiến lược phát triển của trường, tài chính như là dịng máu để ni dưỡng cơ thể, lưu chuyển mọi hoạt động. Vì vậy, nếu tài chính khơng đảm bảo sẻ ảnh hưởng đến mọi hoạt động và sự tồn tại của nhà trường.
84
dịch vụ. Khi nguồn thu tăng lên thì nguồn kinh phí hoạt động của nhà trường sẽ được đảm bảo.
Mục tiêu 2: Cân đối thu – chi. Trường Đại học Hà Nội là đơn vị sự nghiệp có
thu tự đảm bảo 100% chi phí hoạt động thường xun. Chính vì vậy, nhà trường cần đảm bảo sự cân đối trong thu – chi, đảm bảo cho mọi hoạt động của nhà trường.
Mục tiêu 3: Mở rộng quan hệ hợp tác với các doanh nghiệp. Cùng với quá
trình chuyển sang nền kinh tế thị trường, sự gắn kết giữa đào tạo với sử dụng lao động và giữa nhà trường với xã hội đang có xu hướng tăng lên. Tuy nhiên, trên thực tế vẫn còn tồn tại nhiều bất cập, sản phẩm đào tạo vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội và các nhà tuyển dụng. Xuất phát từ thực trạng đó, tác giả cho rằng nhà trường nên từng bước gắn kết hơn giữa đào tạo và sử dụng nhân lực. Khi đó, nhà trường có thể nhận được sự hỗ trợ từ phía doanh nghiệp trong cơng tác đào tạo, ví dụ như: doanh nghiệp hỗ trợ tài chính cho nhà trường, cho các sinh viên nghiên cứu khoa học và trao học bổng cho các sinh viên có thành tích xuất sắc; hoặc doanh nghiệp chuẩn bị các bài thuyết giảng với sinh viên về chuyên ngành mà các em đang học; hoặc tạo điều kiện cho sinh viên thực tập tại doanh nghiệp vào năm thứ 3, thứ 4,...
Mục tiêu 4: Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất và trang thiết bị. Cơ sở vật chất
và thiết bị đào tạo đóng vai trị vơ cùng quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công tác quản lý, đào tạo và nghiên cứu khoa học tại trường. Sự thiếu hụt hoặc không đáp ứng nhu cầu về cơ sở vật chất và thiết bị đào tạo là thách thức to lớn, hạn chế việc đảm bảo và nâng cao chất lượng đào tạo và nghiên cứu khoa học của trường. Việc tăng cường cơ sở vật chất phục vụ đào tạo và nghiên cứu khoa học được đặt ra hết sức khẩn trương mới có thể đáp ứng được mục tiêu chung của nhà trường.
Mục tiêu 5: Nâng cao đời sống của cán bộ, công nhân viên. Khi đới sống của
nhân viên được cải thiện sẽ tạo động lực gắn kết giữa nhân viên và nhà trường, đó cũng là động lực để phát triển nhà trường.
Phương diện người học
Sinh viên luôn là đối tượng được quan tâm hàng đầu và nhà trường luôn lấy