a. Thiết kế công việc
Định hướng: trước khi cam kết gắn bó với một liên minh đa văn hóa, cần chủ động và tích cực xem xét những hình thức đa dạng văn hóa nào có thể tồn tại trong tổ chức của mình.
Ngay cả khi những khác biệt văn hóa được dự đoán một cách chính xác, vẫn rất khó để kiểm soát chúng. Nguyên tắc sau đây đã được đưa ra để giúp các nhà quản lý phần nào giảm thiểu được những định kiến văn hóa và hậu quả của nó:
Các nhà quản lý phải đảm bảo được rằng những người tham gia vào liên minh đa văn hóa sẽ
Cùng nhau chia sẻ và thấu hiểu những mục đích chung của tổ chức hay liên minh
Nhận thức được rằng mỗi bên đối tắc đều tham gia đóng góp vào thành công chung, và do đó xứng đáng có được sự tôn trọng như nhau
Cùng nhau thiết lập một nền văn hóa tổ chức mang tinh thần khích lệ, tưởng thưởng sự hợp tác trong công việc giữa các thành viên trong các nhóm đa văn hóa, và trừng phạt những hành vi bị coi là có sự thiên vị, thành kiến
Tạo cơ hội cho những thành viên đến từ những nền văn hóa khác nhau được tìm hiểu và học hỏi lẫn nhau
Hỗ trợ những hoạt động thúc đẩy và khích lệ các thành viên trong các nhóm đa văn hóa xây dựng tinh thần tình hữu nghị
Ủng hộ những hoạt động nhằm khuyến khích mọi người suy ngẫm về giá trị của bản thân họ và có cái nhìn thấu đáo về cách mà những giá trị đó tác động đến hành vi của chính mình và cách mọi người lý giải hành vi của người khác.
Định hướng: bất cứ khi nào có thể, hãy dựa vào cả nhóm (chứ không phải cá nhân) để tiến hành các hoạt động liên quan đến lập kế hoạch và triển khai một liên minh văn hóa.
Trong suốt các giai đoạn hình thành và phát triển, các nhóm làm việc (teams) là hình thái cơ bản của mọi tổ chức. Trong thời kỳ tiền hòa nhập, tức là trước khi có bất kỳ sự hợp tác, hay sát nhập nào diễn ra, các nhóm điển hình sẽ đảm bảo quan điểm của tất cả các bên đối tác được thể hiện khi các quyết định trọng yếu được đưa ra. Trong giai đoạn bắt đầu tiến triển, các nhóm cũng thường được sử dụng để đánh giá mức độ tương đồng và khác biệt về văn hóa giữa các bên, và lên kế hoạch cho sự hòa nhập. Khi liên minh ngày một phát triển, các nhóm tiếp tục được sử dụng để tiến hành các hoạt động điều phối một cách thường nhật và đảm bảo truyền tải việc học hỏi.
b. Bố trí nhân lực
Định hướng: Khi đưa ra các quyết định bố trí, sắp xếp nhân lực, cần thu thập thông tin về cách mà các nhân viên phản ứng lại với những khác biệt văn hóa. Các phẩm chất, năng lực liên quan đến quản lý sự đa dạng văn hóa cần được coi trọng không kém gì những tổ chất kỹ thuật.
Trong vòng đời của bất kỳ liên kinh tế nào, hàng loạt quyết định về sắp xếp nhân sự phải được đưa ra, trong đó có những quyết định liên quan đến tuyển dụng ai, đề bạt người nào, và có lẽ là cả việc ai sẽ bị sa thải. Bên cạnh việc đảm bảo rằng tổ chức được cung cấp những con người có đầy đủ phẩm chất kỹ thuật cần thiết, việc bố trí nhân lực còn có thể giúp nâng cao hiệu suất và thành quả hoạt động của tổ chức bằng cách xác định được những cá nhân nào có khả năng làm việc một cách hiệu quả trong môi trường văn hóa đa dạng, phong phú. Người thực hiện việc bố trí cán bộ nhân viên cần có sự nhạy cảm cần thiết khi tạo ra các nhóm làm việc, cần cân nhắc, xem xét cấu trúc đa dạng văn hóa của một nhóm.
Bố trí nhân lực dựa trên các yếu tố về văn hóa
Scheneider và Barsoux vào năm 1997 đã đề xuất một tập hợp các năng lực hành vi cần thiết để làm việc trong môi trường đa văn hóa. Đó là: năng lực ngôn ngữ, kỹ năng hòa hợp các mối quan hệ, sự hiếu kỳ về văn hóa, khả năng chịu đựng sự không chắc chắn và không rõ rang, sự linh hoạt, tính kiên nhận, sự cảm thông về văn hóa, ý thức cao độ về cái tôi và khiếu hài hước. Khi đánh giá các nhân viên để tiến hành bố trí nhân lực, những mô hình tố chất như trên cung cấp những chỉ dẫn rất hữu ích giúp tăng cường khả năng trang bị cho liên minh những con người có thể thích nghi và thực sự thích thú với những đa dạng văn hóa của tổ chức.
Bố trí nhân lực để thành lập nhóm
Định hướng: khi bố trí nhân sự cho các nhóm làm việc hay các đơn vị lớn hơn, cần tránh tạo ra những tình huống trong đó những rạn nứt văn hóa sâu sắc có thể gây ra những mâu thuẫn không thể kiểm soát được.
Như đã đề cập đến ở trên, các liên minh đa văn hóa thường thành lập các nhóm làm việc để đảm bảo những quan điểm đa chiều được bày tỏ trước khi tiến hành ra quyết định. Đặc biệt là trong giai đoạn đầu của sự phát triển một liên minh, những nhóm đó thường được bố trí với số lượng đồng đều các đại diện đến từ các đối tác thành viên. Ví dụ, sau khi một cuộc sát nhập diễn ra, chiến thuật này được sử dụng để đảm bảo rằng cả hai công ty đều có sự hiện diện ngang nhau trong đội ngũ lãnh đạo cao nhất. Chiến thuật này còn tỏ ra hữu hiệu khi thành lập một ban giám sát hoạt động của liên doanh, khi tiến hành hòa nhập các công ty sau khi sát nhập và mua lại, và khi chuyển giao nhóm, v.v…
Bên cạnh những lợi ích do việc bố trí đại diện mang lại, nó cũng vô tình dẫn đến những va chạm, sự chia rẽ và tăng tốc độ thay thế nhân viên, nếu nó tạo ra những nhóm có rạn nứt lớn. Sự rạn nứt có thể tránh được nếu việc bố trí nhân lực có tính đến cả cấu trúc và dung lượng của sự đa dạng tạo ra bởi sự kết hợp giữa những con người được chọn để thành lập một nhóm. Nói cách khác, chọn lựa những người xuất sắc nhất để xây dựng một nhóm làm việc đòi hỏi nhiều hơn việc đánh giá khả năng làm việc của các cá nhân riêng lẻ, đó là việc đánh giá khả năng làm việc của cả nhóm với tư cách một tổng thể.
Ngoài ra, hạn chế tạo ra những nhóm hay các phòng ban có sự chia rẽ rõ rệt, quyết định bố trí nhân sự còn cần phải cân nhắc động cơ địa vị, chức vụ có thể nảy sinh bên trong nhóm hay đơn vị tổ chức. Khi các thành viên của một nhóm hay đơn vị tổ chức. Khi các thành viên của một nhóm nhận thức được một hệ thống thứ bậc rõ rang, sự tham gia ít ỏi của một số cá nhân có chức vụ thấp là điều có thể đoán trước được, bất kể kiến thức và kỹ năng chuyên môn thực sự của người đó như thế nào.
Ba xu hướng chủ đạo trong chính sách bố trí nhân lực
bản xứ vào các vị trí lãnh đạo tại các chi nhánh nước ngoài của công ty. Cơ quan đầu não của công ty mẹ sẽ đưa ra những quyết định lớn mang tầm chiến lược, còn các chi nhánh địa phương phải điều chỉnh để nó thích ứng với tình hình thị trường ở nước sở tại.
Những ưu điểm của xu hướng này là:
Giúp công ty tìm ra được những ưu thế cạnh tranh đặc thù của nước sở tại
Tiết kiệm được kinh phí hoạt động ( do không phải sắp xếp cán bộ biệt xứ- những người có quốc tịch công ty mẹ được cử đi làm việc ở các chi nhánh nước ngoài)
Dễ dàng thích nghi được với những chuẩn mực của thị trường địa phương
Làm hài long chính phủ và thúc đẩy sự phát triển của đội ngũ nhân viên địa phương
Bên cạnh đó, nó cũng có không ít những hạn chế:
Làm phức tạp thêm quá trình điều phối chuỗi giá trị (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Cô lập hoạt động ở chi nhánh, gây ra nguy cơ làm tăng sự khác biệt giữa hoạt động ở địa phương và toàn cầu, do những vấn đề liên quan đến tính minh bạch và sự trung thành
Làm giảm khả năng chấp nhận những quan điểm, cách làm mang tính quốc tế
Tăng tính tự trị ở từng chi nhánh địa phương, gây khó khăn trong quản lý
Xu hướng Vị chủng trong chính sách bố trí nhân lực
Những giám đốc nhân sự theo xu hướng vị chủng tin tưởng chắc chắn vào sự ưu việt của những nguyên lý trong hoạt động quản trị nhân sự ở quốc gia công ty mẹ. Vì sự thành công đã có được ở nước nhà, họ thấy không cần thiết phải điều chỉnh để thích nghi với văn hóa bản địa. Do đó, tất cả những vị
trí chủ chốt trong chi nhánh địa phương đều do người có quốc tịch công ty mẹ nắm giữ. Trụ sở chính của công ty mẹ sẽ đưa ra những tất cả những quyết định trọng yếu mà các chi nhánh phải có nghĩa vụ thực thi.
Những ưu điểm của chính sách này:
Phát huy được năng lực cốt lõi của công ty
Trao cho các nhân viên một lập trường vững chắc
Phát triển đội ngũ lãnh đạo cấp cao
Bên cạnh đó, chính sách này cũng có những nhược điểm:
Có nguy cơ lan truyền niềm tin sai lệch rằng công ty mẹ làm tốt hơn ở tất cả các mặt
Có thể gây ra sự thái độ ngạo mạn và thiếu hiểu biết về văn hóa
Có khả năng làm lu mờ những ý tưởng sáng tạo của nhân viên đến từ các quốc gia khác
Xu hướng Toàn cầu là trung tâm trong chính sách bố trí nhân lực Sự chuyển mình từ mô hình công ty mẹ- công ty con với chi nhánh ở nhiều quốc gia thành những tập đoàn đa quốc gia, những công ty toàn cầu đã góp phần giảm thiểu nhu cầu về việc phải có những nhà quản lý của công ty mẹ hay các giám đốc địa phương để giám sát hoạt động chi nhánh. Do đó, chính sách Toàn cầu là trung tâm sẽ không chỉ bó buộc trong khuôn khổ nước mẹ hay nước sở tại. Thay vào đó, những nhà quản trị nhân sự khi áp dụng xu hướng này sẽ tìm kiếm nhân tài ở khắp mọi nơi, không phân biệt ranh giới, quốc tịch.
Chính sách này tương đối phức tạp, vì khi ứng dụng cần cân nhắc những yếu tố kinh tế, thông lệ ra quyết định và cả những bất trắc, sự ngẫu nhiên liên quan đến pháp luật.
Những lợi thế của chính sách này là:
Phát huy sức sáng tạo và năng lực mạnh mẽ trên phạm vi toàn cầu.
Mở ra cơ hội học hỏi quý giá
Song, việc áp chính sách này không phải không có hạn chế, cụ thể là:
Phức tạp trong việc triển khai, tốn kém về chi phí và công sức để duy trì nó
Có thể ẩn chứa sự xung khắc với những kế hoạch phát triển ở chi nhánh của từng quốc gia
Rất khó để tìm được những cán bộ biệt xứ đủ năng lực
Tóm lại, nhận thức được những ưu điểm cũng như bất lợi của các xu hướng bố trí nhân sự sẽ giúp các công ty tìm được chính sách phù hợp với mô hình hoạt động, bối cảnh và kế hoạch phát triển của mình. Trên thực tế, các công ty có thể sử dụng kết hợp nhiều yếu tố trong các chính sách khác nhau, nhưng vẫn có một xu hướng giữ vai trò chủ đạo.
c. Đào tạo và phát triển
Định hướng: cung cấp các chương trình đào tạo để nâng cao năng lực nhân viên trong việc quản lý sự đa dạng văn hóa, nhưng không thể bỏ qua đào tạo các kỹ năng kinh doanh và chuyên môn.
Các chương trình đào tạo và phát triển có thể giải quyết được rất nhiều khó khăn thách thức nảy sinh từ đa dạng văn hóa. Huấn luyện để nâng cao nhận thức và các tố chất, năng lực văn hóa có thể coi là vô cùng quan trọng và cần thiết để củng cố và tăng cường các mối quan hệ liên văn hóa. Đào tạo về các kỹ năng kinh doanh cũng rất hữu ích.
Huấn luyện nâng cao nhận thức và các tố chất văn hóa
Có lẽ điều dễ nhận thấy nhất là các chương trình huấn luyện về nhận thức và tố chất văn hóa có thể nhanh chóng dạy cho các nhân viên biết về những tương đồng và khác biệt văn hóa, và giảm thiểu sự lệ thuộc của họ và thói quen đánh đồng, suy nghĩ rập khuôn thiếu chính xác. Mặc dù thói quen
đánh đồng rất khó thay đổi, nó có thể được điều chỉnh nếu như có đầy đủ bằng chứng và phản ví dụ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Như đã đề cập ở trên, bên trong một liên minh đa văn hóa tồn tại rất nhiều hình thức đa dạng văn hóa. Vì vậy, các chương trình đào tạo về nhận thức văn hóa không nên chỉ giới hạn trong những hiểu biết về văn hóa dân tộc. Các nhân viên còn có thể được hưởng lợi từ những thông tin về sự tương đồng hay khác biệt do vị trí địa lý, khác biệt ngành nghề, v.v. Bên cạnh việc truyền tải kiến thức, những buổi huấn luyện hiệu quả sẽ mang lại cho nhân viên những cơ hội để thực hành và mãi giũa kỹ năng điều hòa mối quan hệ giữa người với người. Cũng không nên coi huấn luyện nâng cao nhận thức chỉ là sự kiện diễn ra một lần. Những chỉ dẫn mang tính giáo dục có thể hữu ích ban đầu, nhưng khi liên phát triển đi lên, những hội thảo xây dựng nhóm với cường độ cao cũng như các buổi thực tập cùng nhau giải quyết vấn đề có thể trở nên cần thiết, khi các nhân viên nhận ra và trải nghiệm những ảnh hưởng của sự đa dạng văn hóa hiển hiện trong cuộc sống thường ngày của họ.
Đào tạo kỹ năng kinh doanh
Những lợi ích tiềm năng của việc đào tạo nhận thức văn hóa là khá rõ ràng, nhưng đào tạo các kỹ năng kinh doanh cũng có thể giúp tăng cường khả năng quản trị đa văn hóa của tổ chức. Đào tạo về kinh doanh có thể giúp hình thành hai trong số những điều kiện để các nhóm đa văn hóa tận dụng được những lợi thế của sự đa dạng: sự hiểu biết về mục tiêu cùng chia sẻ, và sự tôn trọng lẫn nhau. Nếu những thành viên trong liên minh không thực sự tin tưởng rằng họ đang cùng chia sẻ những lợi ích chung, họ sẽ có thể nghĩ rằng có một mối quan hệ cạnh tranh tồn tại giữa các đối tác trong liên minh. Hơn nữa, trừ phi họ hiểu được tại sao khả năng và nguồn lực của mỗi bên đối tác lại cần thiết để đạt được thành công chung, họ sẽ cho rằng đóng góp của một bên quan trọng hơn, quý giá hơn, và do vậy đáng được quan trọng hơn. Thông
bên trong khả năng và nguồn lực của mình để hướng đến mục đích chung. Ví dụ, nếu các đối tác trong một liên doanh tham gia vào một mối quan hệ không dựa trên nền tảng góp vốn 50-50, những nhân viên trong liên doanh có thể cho rằng công ty có số vốn cao hơn rốt cuộc sẽ có nhiều ảnh hưởng và tầm kiểm soát lớn hơn, đặt đối tác ít vốn hơn vào vị trí của người có địa vị thấp hơn. Vấn đề là, trong những liên doanh như thế, nhiều khả năng những nguồn lực vô hình (bên cạnh tiền bạc, cở sở vật chất) của đối tác có ít vốn hơn lại có ý nghĩa quan trong hơn đối với thành công của tổ chức. Do đó, giáo dục cho nhân viên hiểu về giá trị ngang bằng của tư bản (tiền) và các nguồn lực vô hình khác sẽ cung cấp cho họ một nền tảng vững chắc để thúc đẩy sự tôn