1. 2.2 Môi trường bên trong
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Du
3.2.3. Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Theo đánh giá thực trạng chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá thực trạng hoạt động định hướng, phát triển nghề nghiệp và hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Tổng Cơng ty cịn một số hạn chếnhư: Công tác đào tạo còn một số hạn chế: phương pháp đào tạo cịn chưa được linh hoạt, cơng tác đánh giá hiệu quảsau đào tạo cịn yếu, chưa có quy trình đánh giá sau đào. Cịn theo bảng khảo sát thì hình thức đào tạo tại nơi làm việc chiếm phần lớn và hạn chế của hình thức đào tạo kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ là các kỹ năng, kinh nghiệm làm việc của nhân viên lành nghề
chưa được viết lại thành tài liệu đào tạo. Nhằm tìm giả pháp cho hoạt động đào tạo và phát triển của Tổng Cơng ty thì Cơng ty cần thực hiện một số giải pháp sau:
Thứ nhất, Tổng Công ty nên lựa chọn linh hoạt giữa các hình thức đào tạo. Tiếp tục đầy mạnh hình thức đào tạo tại nơi làm việc vì đơn giản, dễ tổ chức, tiết kiệm chi phí
đào tạo. Đồng thời, tăng cường hợp tác đưa cán bộ đào tạo bên ngoài như: các khóa đào
tạo ngắn hạn về các chuyên đề quản trị, điều hành doanh nghiệp, tổ chức các hội thảo nhằm nâng cao các khảnăng quản trị, điều hành, giao tiếp, giải quyết nhiều vấn đềvướn mắc trong quản lý DN đối với các vấn đề về quản trị học, tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo, quản trị marketing, quản trị tài chính, quản trị sản xuất.
Thứhai, đẩy mạnh đào tạo, tập huấn cho cán bộ phụ trách công tác phát triển nguồn nhân lực bằng các xây dựng tài liệu hướng dẫn sử dụng và tiến hành đào tạo, tập huấn cho các cán bộ phụ trách nắm vững kỹ thuật và quy trình vận hành, khai thác hệ thống
thông tin điện tử về nguồn nhân lực ngành Du lịch.
Thứ ba, tiếp tục đầu tư xây dựng cơ sở đào tạo Trường Trung Cấp Du lịch Saigontourist trên cơ sởxác định chính xác nhu cầu phải tổ chức xây dựng mới cơ sởđào
tạo, đảm bảo sựcân đối theo tồn khu vực, phù hợp với chương trình phát triển hệ thống
cơ sở đào tạo du lịch của ngành Du lịch Việt Nam. Đồng thời, đầu tư bổ sung, tăng cường
trang thiết bị phục vụcho công tác đào tạo, tăng cường năng lực cho cơ sởđào tạo du lịch hiện có.
Một là, đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn du lịch về từng lĩnh vực cho đội
ngũ giảng viên du lịch với các lĩnh vực chuyên môn: Quản lý du lịch, Quản trị
khách sạn, Quản trị Lữ hành, Quản trị Nhà hàng, Quản trị Dịch vụ, Hướng dẫn du lịch, Nghiệp vụ lễ tân, Nghiệp vụlưu trú, Nghiệp vụ phục vụ nhà hàng, Kỹ thuật chế biến món ăn và Kỹ thuật pha chếđồ uống.
Hai là, đào tạo ngoại ngữvà phương pháp giảng dạy cho giảng viên và giáo viên: Bồi dưỡng, bổ túc kiến thức sư phạm và phương pháp giảng dạy hiện đại tạo ra
đội ngũ nòng cốt. Những giảng viên, giáo viên nòng cốt này sẽ tiếp tục truyền đạt cho đồng nghiệp tại cơ sởđào tạo của mình. Tất cả các giáo viên, giảng viên được
đào tạo ngoại ngữ phụ vụ công tác giảng dạy và nghiên cứu, đặc biệt là tiếng Anh.
Ba là, thiết kế chương trình đào tạo: Khâu đầu tiên trong thiết kế chương trình đào tạo là cần xác định mục tiêu đào tạo. Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải cụ thể,
lượng hoá được, hiện thực và quan sát được. Các mục tiêu cần cụ thểvà lượng hóa
được vì với những mục tiêu khơng định lượng được sẽ gây nhiều khó khăn cho
việc đánh giá hiệu quảđào tạo sau này.
Bốn là, thực hiện chương trình đào tạo: Phương pháp giảng dạy một chiều vừa không gây hứng thú cho học viên, khơng kích thích q trình học tập của học viên, vừa làm cả thầy và trò mệt mỏi. Ngồi ra, phương pháp này cịn khơng phù hợp với đối tượng học viên là người lớn đi học, cũng không quan tâm tới phong cách học cá nhân của từng người. Việc ít trao đổi giữa giáo viên và học viên trên lớp
cũng làm giáo viên có ít thơng tin phản hồi để kiểm tra quá trình học tập của học viên ngay trên lớp học, và ít có sự điều chỉnh cần thiết. Việc khơng quan tâm tới phong cách học tập của cá nhân khiến nhiều nhu cầu và phương pháp học hữu hiệu
đối với nhiều học viên bị bỏ qua. Học viên khơng có nhiều hoạt động trên lớp,
khơng có điều kiện trao đi, đổi lại, và ít có điều kiện học từ những người ngồi trong
cùng lớp.
Thứtư, nguồn nhân lực của Tổng Cơng ty nên tiếp tục được trẻhố để kích thích
tính năng động - sáng tạo - chấp nhận áp lực và thử thách của tuổi trẻ. Đồng thời, Tổng Cơng ty nên cung cấp những khố đào tạo về chun mơn và kỹ năng thích hợp để quy hoạch nguồn nhân lực cán bộ dự trữ cho chiến lược phát triển mạng lưới của Du lịch trên toàn quốc tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên trẻ. Đặc biệt, là việc triển khai các
khoá đào tạo dành cho cán bộ quản lý tạo tiền đề đểnhân viên được quy hoạch có điều kiện học tập công tác quản lý. Cán bộđược đề bạt trong tương lai để cung cấp kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng cho những cán bộ nhân viên tiềm năng, tạo nguồn nhân lực dự trữ cho chính sách phát triển mạng lưới của Tổng Cơng ty. Lớp Bồi dưỡng cán bộ để tái đào tạo, bổ sung những phần khiếm khuyết của Cán bộ Lãnh đạo đương
nhiệm.
Thứ năm, đánh giá hiệu quảđào tạo: Công tác đánh giá hiệu quả của đào tạo cần phản ánh được: phản ứng của học viên trong khóa học về nội dung, phương pháp và công
tác tổ chức lớp học; đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau; đánh giá sựthay đổi hành vi của học viên trong cơng việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng, và đánh
giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của cơng ty, tổ chức. Việc đánh giá mức độ học tập của học viên tránh làm theo kiểu hình thức. Khi việc đánh giá đào tạo
được tổ chức bài bản, chính thức, thì việc rút ra bài học kinh nghiệm được đầy đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp. Ngồi ra, cần phải xem cơng tác đào tạo như một hoạt động
đầu tư, và cần phải đánh giá xem hiệu quả của quá trình đầu tư như thếnào, đểcó phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn.
Thứ sáu, cần chú trọng quy hoạch nhân sự chủ chốt trong chiến lược phát triển. Nhiều cán bộ phòng ban chưa đủ năng lực cần thiết để tham mưu cho cấp quản lí hiệu quả dẫn đến tình trạng “cầm tay chỉ việc” nên gây khó khăn trong q trình thực hiện
cơng việc nếu có biến động xảy ra. Đềcao công tác đào tạo tại đơn vị, gắn liền kiến thức tổng qt chun mơn với tình hình hoạt động, u cầu cơng ty. Đồng thời, tạo ra sự cạnh
tranh công bằng giữa các nhân viên vừa kích thích nhân viên tự hồn thiện vừa tăng được
năng suất lao động chung. Nền tảng của sự phát triển đó là sự an tồn, khơng khí thoải
mái nơi làm việc, người lao động có được những sự hỗ trợ cần thiết từ cấp trên, cấp quan
lí, từđồng nghiệp. Tác giảđề xuất quy hoạch cán bộ theo chiều dọc có nghĩa là quy hoạch theo từng phịng ban chức năng; đối với các vị trí quan trọng như trưởng phó phịng hay
đơn vị trở lên cần được đánh giá toàn diện về kiến thức tổng quát công ty chứ không chỉ
kiến thức chuyên môn trước khi cân nhắc lên vịtrí cao hơn trong tổ chức.
Cuối cùng, xây dựng hồ sơ thuyên chuyển nhân viên: Phịng nhân sự Tổng Cơng ty tiếp tục hồn thiện cơng tác nghiên cứu, cập nhật đánh giá chính xác năng lực để đề
bạt, xây dựng phần mềm quản lý nhân sự cho từng cán bộ thuyên chuyển, qua từng vị trí, thời gian, đơn vị cơng tác. Sau đó, tham mưu, đề bạt cho học các khóa đào tạo cán bộ quản lý của Tổng Cơng ty. Có như vậy, khi được đề bạt thăng tiến, họ có thể tiếp nhận cơng tác quản lý một cách nhanh chóng khơng bỡ ngỡ và phát triển tốt. Tổng Công ty nên xây dựng quy trình thăng chức cho nhân viên. Quy trình thăng chức cho nhân viên của Tổng Cơng ty nên bao gồm các bước như sau:
Bước 01: Chọn đúng người: Không phải người nào làm việc tốt cũng sẽ trở thành nhà quản lý giỏi nên đừng chỉ căn cứ vào hiệu quả công việc để thăng chức. Bên cạnh khả năng làm việc, hãy đánh giá ứng cử viên dựa trên kỹnăng lãnh đạo, óc
phán đoán, ra quyết định, khảnăng truyền đạt, hướng dẫn, hoạch định. Có thể dùng
các phương pháp kiểm tra đểđánh giá chính xác tính cách bãn lĩnh, mức độ thông minh của từng ứng viên để chọn người chính xác cho vị trí quản lý. Cân nhắc xem
xét người phù hợp vị trí, thơng qua các cuộc hợp giữa ban lãnh đạo và đánh giá
của giám đốc nhân sự công ty.
Bước 02: Lập ra hội đồng tuyển dụng để phỏng vấn ứng viên theo thủ tục công ty. Gồm giám đốc nhân sự, ban lãnh đạo. Có thể thuê thêm 1 chuyên gia bên
ngoài đểđánh giá khách quan.
Bước 03: Lưa chọn được ứng viên phù hợp trong số các ứng viên. Dựa vào quá trình phỏng vấn đánh giá lựa chọn người phù hợp nhất, không phải là người giỏi nhất. Hồn tất quy trình tuyển dụng: báo người đạt, người không đạt.
Bước 04: Chuẩn bị các thủ tục thăng chức: Bao gồm các chế độ, chính sách, trách nhiệm, quyền lực, quyền lợi. Nên trao đổi trực tiếp với ứng viên.
Bước 05: Hồn thành quy trình thăng chức: Ban hành quy định thăng chức bổ
nhiệm vị trí cho ứng viên có chữ ký và con dấu của ban lãnh đạo (đại diện là Giám
đốc hay chủ tịch HĐQT). Và công bố rộng rãi tồn cơng ty, tất cả các bộ phận và đối tác. Trách nhiệm – quyền lực – quyền lợi luôn đi chung với nhau. Nếu chỉtăng
trách nhiệm mà không thay đổi chức vụ hoặc lương thưởng tương ứng với trách nhiệm, bạn sẽ đánh mất động lực của nhân viên. Cụ thể, trách nhiệm cao mà quyền
lực khơng có thì nhân viên khơng nghe theo, trách nhiệm cao mà quyền lợi không
hơn bao nhiêu ứng viên không muốn thăng chức, Quyền lợi có quyền lực đểđiều phối nhân viên khơng có sẽ rất khó điều hành cơng việc chung. Tuy nhiên quyền lực trong sự kiểm soát của ban lãnh đạo, quyền lợi phải phù hợp với hồn cảnh cơng ty hiện tại. Kinh nghiệm trên cho thấy: Khi đề bạt thăng chức nhân viên phải cân nhắc theo trách nhiệm - quyền lực - quyền lợi theo quy định công ty. Người
được đề bạt thăng chức phải chú ý 3 yếu tốtrên để thực hiện tốt cơng việc mà mình