CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU CHUNG
2.4 Các yếu tố tác động đến động lực trong công việc của nhân viên
2.4.1 Quản lý trực tiếp
Chúng ta có thể định nghĩa quản lý trực tiếp sẽ là người trực tiếp đưa ra những chỉ đạo, điều hành nhân viên cấp dưới. Sự hài lịng cơng việc một phần lớn được hình thành nên từ yếu tố mối quan hệ đôi bên này, và bao gồm: “Sự dễ giao tiếp với cấp trên” (Ehlers, 2003); “Sự hỗ trợ khi cần thiết” (Wesley & Muthuswamy, 2008) và “Sự quan tâm của cấp trên” (Bellingham, 2004); “Sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết” (Linden & Maslyn, 1998, được trích bởi Dionne, 2000); “Năng lực của cấp trên”; “Sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới” (Weiss et al,
1967); “Sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xứ công bằng đối với cấp dưới” (Warren, 2008)
2.4.2 Thu nhập và phúc lợi 2.4.2.1 Thu nhập 2.4.2.1 Thu nhập
Nếu chỉ xét trong bối cảnh đề tài nghiên cứu này thì nó chính là số tiền mà cá nhân có nhận được thơng qua việc đi làm công cho Vinamilk. Như vậy, khoản thu nhập bao gồm các khoản: “Lương cơ bản + khoản trợ cấp (nếu có) + các loại thưởng + hoa hồng (nếu có) + lợi ích bằng tiền phát sinh trực tiếp thơng qua cơng việc chính.”
Tác giả Trần Kim Dung (2003) đã từng phát biểu trong nghiên cứu của mình: “Việc trả cơng lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp”. Nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:
Khả năng thu hút nhân tài: Như tất cả chúng ta đã biết, mức lương một doanh nghiệp sẵn sàng chi trả thường được xem là một trong những thước đo, cũng như một yếu tố cơ bản nhất cho người lao động quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp chấp nhận chi trả lương cao sẽ dễ dàng hơn trong việc thu hút được những ứng viên chất lượng trên thị trường lao động.
Giữ chân những nhân viên giỏi: để giữ chân được những nhân viên xuất sắc của doanh nghiệp, việc trả lương cao đôi khi là chưa đủ mà doanh nghiệp cịn phải thể hiện tính cơng bằng trong nội bộ. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, những nhân viên này có xu hướng cảm thấy khó chịu, bị ức chế, tâm trạng chán nản và điều cuối cùng xảy ra là họ sẽ thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
Kích thích động lực cho nhân viên và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: Trong nhiều trường hợp, nếu như các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm
việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả công việc của doanh nghiệp.
2.4.2.2 Phúc Lợi
Theo nghiên cứu của tác giả Artz (2008): “Phúc lợi có vai trị quan trọng trong việc xác định mức hài lịng cơng việc. Nó ảnh hưởng đến sự hài lịng cơng việc.” Trong nghiên cứu này, chúng ta sẽ hiểu rằng phúc lợi là những lợi ích mà một người đi làm cơng nhận được từ nơi mình làm và nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lịng cơng việc.
Đầu tiên, nó là một phần trong tổng thu nhập mà công ty trực tiếp chi tra. Và đơi khi nó cũng có tác dụng thay thế tiền lương. Ở Việt Nam, các phúc lợi mà người lao động thực sự quan tâm bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp… Tất cả đều được nghỉ phép theo luật định, được nghỉ bệnh hay quyền được đi việc riêng khi có nhu cầu, được cơng đồn bảo vệ quyền lợi hợp pháp. Ngoài ra cịn có thể kể đến việc được cho đi du lịch hàng năm hoặc được tổ chức đảm bảo ổn định lâu dài (khơng sợ mất việc), nâng cao hơn nưa có thể kể đến lợi ích được cơng ty hỗ trợ mua nhà (hoặc cho vay lãi suất thấp), được quyền mua cổ phần công (thể hiện sự gắn kết trong tổ chức)…
Theo đánh giá của tác giả Trần Kim Dung (2003): “Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp”. Tùy theo đặc thù của mỗi cơng ty mà có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm cơng tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn
2.4.3 Môi trường làm việc
Môi trường làm việc là yếu tố luôn được người lao động xem xét hàng đầu khơng chỉ bởi vì nó liên quan tới sự thuận tiện cá nhân mà đồng thời còn là yếu tố giúp họ hồn thành tốt nhiệm vụ. Rõ ràng khơng ai khơng thích mình phải làm việc trong những môi trường nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện (nhà xa, không vực ngập nước…). Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố thứ đến thuộc về môi
trường làm việc phải phù hợp với họ. Một số đông người lao động khi đi làm đều cố gắng chọn cơng việc ở gần nhà hoặc nếu có các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp cũng là một ưu tiên đặc biệt.
2.4.4 Công tác đào tạo và sự thăng tiến
- Đào tạo: là việc truyền dạy và kiểm tra những kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng cụ thể cho một khối lượng công việc được giao khoán trước..
- Thăng tiến: được định nghĩa là việc nâng cấp vị trí cơng việc hiện tại tiến lên một vị trí mới có sức ảnh hưởng lớn hơn trong công ty.
Trong phạm vi nghiên cứu, tác giả thực hiện gộp 02 yếu tố là Đào tạo và thăng tiến. Nguyên nhân là hành động đào tạo thường được hiểu với mục đích cuối cùng giúp người lao động đạt được kết quả cao hơn, cụ thể là nâng cấp mức độ quan trọng (thăng tiến) của cá nhân người lao động.
Schmidt (2007) cho rằng trong tổ chức cần phải lấy đào tạo làm yếu tố hàng đầu. Sự hài lịng đối với cơng tác đào tạo cơng việc là nền tảng xây dựng hài hòa cơng việc nói chung, điều này thể hiện rõ trong kết quả nghiên cứu của ông.
2.4.5 Công việc thú vị và thách thức
R. Hackman và G. Oldman (1974) đã tạo ra mơ hình đặc điểm cơng việc. Theo đó, cơng việc sẽ mang đến nhân viên sự hài lịng khi bản chất của nó đáp ứng được 05 yếu tố liệt kê sau đây: Sử dụng nhiều kỹ năng; nhân viên nắm tồn bộ quy trình thực hiện cơng việc được giao; việc làm cá nhân tạo nên tầm ảnh hưởng nhất định đối với tổ chức; quản lý giao quyền tự chủ cho nhân viên thực hiện và nhân viên sẽ phải chịu trách nhiệm với các quyền này; cơ chế phản hồi đánh giá công việc thực sự tốt. Thêm vào đó, sự hài lịng người nhân viên là khi họ được giao những công việc phù hợp với năng lực của bản thân mình (Weiss và các cơng sự, 1967; Bellingham, 2004).
2.4.6 Được tham gia và lập kế hoạch
Kết quả cho thấy trong một cuộc khảo sát gần đây của BNET với 02 câu hỏi, "Điều gì thúc đẩy bạn làm việc?"; “Điều gì đó có ý nghĩa quan trọng hơn” đã xây dựng nên hứng thú với nhiều độc giả khi 02 yếu tố sau được xem xét: Tiền bạc hoặc
sự ghi nhận. 29% số người được hỏi cho biết rằng: “Làm một điều gì có ý nghĩa là động lực thúc đẩy nhất trong công việc”. Đối với câu hỏi thứ 02: Tiền bạc chiếm 25%, và sự công nhận là 17%.
Từ cuộc khảo sát nêu trên ta thấy rằng nếu để nhân viên góp phần xây dựng tầm nhìn và mục tiêu của cơng ty sẽ thúc đẩy họ có suy nghĩ rằng họ đang thực sự được trọng dụng vì mục tiêu phát triển chung và giúp họ cảm thấy rằng họ đang làm làm đầy ý nghĩa.
2.4.7 Chính sách khen thưởng, cơng nhận
Câu hỏi đặt ra, liệu chính sức khen thưởng, cơng nhận như thế nào mới góp phần tạo nên động lực trong công việc cho nhân viên Vinamilk? Đầu tiên, trong cương vị là chủ doanh nghiệp, bạn phải lựa chọn một mức lương mà các nhân viên cảm thấy hợp lý. Tiếp theo đó, bạn phải chi trả cho tiền làm tăng ca, ngoài giờ của nhân viên. Đơn giản hơn là bạn hãy thiết lập những mức lương cơ bản đi kèm với các khoản tiền thưởng khi nhân viên đạt được mục tiêu mà bạn đề ra.
Người ta vẫn thường hay nói rẳng lương thưởng đơi khi cũng chỉ là một yếu tố, sự ghi nhận là thì quyết định tất cả. Adrian Gostick và Chester Elton - tác giả cuốn sách “Nguyên tắc Cà rốt”, trong trong nghiên cứu của mình cho thấy rằng: “Các nhà quản lý thành công nhất cho nhân viên của họ sự công nhận thường xuyên và hiệu quả”. Trong thực tế, các nhà quản lý nhận ra kết quả kinh doanh có sự gia tăng khi họ thực hiện việc công nhận năng lực nhân viên, khen ngợi họ đầy tính xây dựng, tiền lương khơng cịn là yếu tố then chốt như chúng ta từng nghĩ nữa.
2.4.8 Thương hiệu và văn hóa cơng ty
Thương hiệu của doanh nghiệp chính là được đại diện bởi những con người ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Nó bao gồm những nhân viên, đối tác, những cổ đông, cộng đồng địa phương và cả khách hàng. Nếu nhìn nhận một cách chính xác, đội ngũ kinh doanh của doanh nghiệp sẽ là những đại sứ về hình ảnh, họ đại diện cho thương hiệu của Vinamilk, đồng thời mang văn hóa doanh nghiệp giao tiếp với thế giới bên ngoài. Khách hàng sẽ là người đánh giá nền văn hóa doanh
nghiệp đó. Rõ ràng, khơng có bất cứ chủ doanh nghiệp nào mong muốn hình ảnh bị phản ánh một cách tiêu cực.