4.2 Các giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàngđiện tử tại MB
4.2.3 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực
Trong bối cảnh nền kinh tế hiện đại ngày nay thì tri thức, năng lực của con ngƣời trở thành nguồn tài nguyên số một của các quốc gia. Vì thế, tất cả các quốc gia đều chú ý đào tạo, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. Tuy nhiên, để có đƣợc đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ năng lực chun mơn tốt và để tránh tình trạng chảy máu chất xám khi ngày càng nhiều ngân hàng đƣợc thành lập thì địi hỏi MB phải có các chính sách và chế độ đãi ngộ thỏa đáng.
Thứ nhất, đào tạo chất lượng nguồn nhân lực.
MB cần xây dựng đội ngũ nhân viên giỏi, chuyên sâu đối với từng lĩnh vực của dịch vụ ngân hàng điện tử bằng cách tăng cƣờng hơn nữa các khóa đào tạo tập trung về chun mơn dành riêng cho nhân viên chuyên trách nghiệp vụ dịch vụ ngân hàng điện tử, đảm bảo nhân viên luôn đƣợc cập nhật bổ sung kiến thức mới, theo kịp cơng nghệ hiện đại. Ngồi các khóa địa tạo nội bộ, MB cũng cần tạo điều kiện để nhân viên tham gia các khóa học do các đơn vị bên ngồi tổ chức để có thể học hỏi kinh nghiệm từ các tổ chức khác, các ngân hàng thƣơng mại khác, cứ cán bộ khảo sát tại các ngân hàng nƣớc ngồi để tiếp cận, tìm hiều các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại, cập nhật công nghệ mới, tiến bộ khoa học kỹ thuật, từ đó nhanh chóng ứng dụng, phát huy tiến bộ cơng nghệ ngân hàng, tạo năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng.
Ngồi những kiến thức nghiệp vụ cần thiết để có thể giải đáp, tƣ vấn cho khách hàng một cách thông suốt, nhân viên của MB cũng cần đƣợc đào tạo những kỹ năng cần thiết khác nhƣ kỹ năng giao tiếp với khách hàng, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng đàm phán… để chất lƣợng phục vụ khách hàng đƣợc nâng cao và chuyên nghiệp hơn.
Sau khi nhân viên đƣợc đào tạo và làm việc thực tế, MB cũng cần tổ chức các buổi kiểm tra kiến thức nhân viên liên quan đến dịch vụ ngân hàng điện tử và có những giải thƣởng xứng đáng dành cho những nhân viên có kết quả cao trong các kỳ thi sát hạch hàng năm. Đây vừa là cơ hội để nhân viên ôn tập, trau dồi kiến thức, vừa là cơ hội để ngân hàng phát hiện những nhân viên tiềm năng nhằm tạo cơ hội phát triển phù hợp với khả năng của nhân viên.
Thứ hai, xây dựng chính sách đãi ngộ với nhân viên.
Bên cạnh chính sách về dào tạo, MB cũng cần có chính sách đãi ngộ với nhân viên để giữ chân ngƣời giỏi làm việc lâu dài cho ngân hàng, đồng thời thu hút những ứng viên tiềm năng trên thị trƣờng.
MB cần xây dựng chính sách đãi ngộ phù hợp để có thể nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tạo động lực kích thích nhân viên làm việc với hiệu quả cao nhất.
Trƣớc hết, ngân hàng cần sử dụng nhân viên đúng ngƣời đúng việc, sắp xếp công việc phù hợp với khả năng ngành nghề của từng ngƣời, chính sách tiền lƣơng đƣợc trả phù hợp với năng lực nhân viên và tƣơng xứng với mức độ cơng việc đƣợc giao, có chế độ thƣởng phạt nghiêm chỉnh, cơ chế đánh giá ngân viên cơng bằng, khách quan.
Ngồi ra, MB cũng cần xây dựng tiến trình nghề nghiệp rõ ràng và phổ biến rộng rãi để nhân viên có thể xác định đƣợc hƣớng đi trong tƣơng lai, nghề nghiệp của mình.
Trao quyền cho đội ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên tiếp xúc, để họ cảm thấy mình là một mắt xích quan trọng trong ngân hàng, từ đó làm cho họ có trách nhiệm hơn với cơng việc đƣợc giao.
Thứ ba, xây dựng hình ảnh, bản sắc riêng mang tính truyền thống hay có thể gọi là “văn hóa MB”.