, rτ-A X DS HĐ bấn lẻ năm nay-DS HĐ bấn lẻ năm trước
Biểu đồ 6: Tỷ trọng cho vay KHCN trên tổng dư nơ tín dụng các ngân hàng năm 2016 (%)
2.3.2.2. Nguyên nhân của hạn chế
❖Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, về chiến lược kinh doanh. Không thể phủ nhận những nỗ lực của
Sacombank trong việc xây dựng riêng cho mình một kế hoạch kinh doanh mảng NHBL. Tuy nhiên, sự nỗ lực đó chưa thực sự thành cơng khi vẫn cịn nhiều nét tương đồng với các NHTMCP khác, chưa tạo được nét riêng đột phá. Sẽ khơng khó để bắt gặp những SPDV cùng loại, có cùng các ưu đãi như của Sacombank tại các NHTM lớn nhỏ tại Việt Nam, và bất cứ khi nào Sacombank tung ra thị trường các sản phẩm mới thì khơng lâu sau đó sẽ xuất hiện các loại hình sản phẩm tương tự như thế đến từ các ngân hàng đối
thủ. Tất nhiên không phải Sacombank hoàn toàn chủ động trong việc phát triển các sản phẩm mới hay vạch ra được các chiến lược kinh doanh hoàn hảo trong lĩnh vực NHBL, mà hơn ai hết, chính Sacombank cũng là người xây dựng sản phẩm của mình dựa trên sự tham khảo các SPDV của đối thủ, vì thế xét trên tổng thể hệ thống NHTM Việt Nam, chưa ngân hàng nào thật sự có được riêng cho mình một con đường riêng mà dường như tất cả đang tranh giành nhau một “miếng bánh ngon” mang tên dịch vụ NHBL. Điều đáng nói ở đây là kể cả nếu Sacombank có tự mình xây dựng được một kế hoạch tác chiến tuyệt vời đi chăng nữa thì cách triển khai của ngân hàng này vẫn cịn khá nhiều bất cập. Có thể vì có q nhiều ý tưởng mới cùng một lúc được nghĩ ra, ban quản trị thì lại khơng muốn bỏ lỡ bất kì cơ hội nào, mà dường như các chương trình khuyến mãi hay ưu đãi của Sacombank thường tràn lan và chồng chéo lên nhau, gây giảm hiệu suất của từng kế hoạch riêng lẻ. Đó cũng là một trong những ngun nhân chính gây ra những hạn chế còn tồn đọng trong hoạt động kinh doanh lĩnh vực NHBL.
Thứ hai, thiếu sự triển khai đồng bộ kinh doanh: Việc phát triển mạng lưới của
Sacombank thực sự đã có nhiều thành công điểm sáng, nhất là từ sau khi sáp nhập SouthernBank, tuy nhiên điều này lại chưa được triển khai đồng bộ với việc áp dụng mơ hình kinh doanh thống nhất, thiếu sự hỗ trợ và định hướng tới các chi nhánh, PGD mới.Vì thế dẫn đến tình trạng có những PGD có quan điểm kinh doanh kém hiệu quả, đi ngược lại với định hướng chung toàn hàng.
Thứ ba, công tác đào tạo cán bộ nhân viên chưa hiệu quả, sự khác biệt về văn hóa
làm việc sau sáp nhập. Do luân chuyển nhân sự quá nhiều, có cả tuyển mới, cả điều chuyển từ SouthernBank sang đã khiến cho q trình thống nhất về văn hóa Sacombank gặp khơng ít khó khăn. Các nhân viên tân tuyển thì cần thời gian để được đào tạo, tìm hiểu về ngân hàng, các nhân viên hiện hữu Sacombank thì chưa được đãi ngộ thực sự thỏa đáng nên chưa có động lực làm việc, nhân sự từ bên SouthernBank sang thì chưa làm quen ngay được với phong cách làm việc của Sacombank. Chính hạn chế đó đã ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh dịch vụ NHBL của Sacombank
❖Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, do tác động của môi trường kinh tế: Trong bối cảnh một nền kinh tế
đầy biến động, nhất là lĩnh vực tài chính ngân hàng, hoạt động của các NHTM cũng bị ảnh hưởng rất lớn. Nhằm ổn định kinh tế và tạo điều kiện cho các DN phục hồi sản xuất
kinh doanh, NHNN liên tục hạ trần lãi suất buộc các NHTM phải giảm lãi suất cho vay, từ đó dẫn đến giảm biên sinh lời từ hoạt động tín dụng, lợi nhuận vì thế mà tiếp tục giảm. Khả năng sinh lời giảm là nhân tố khiến các NHTM trong đó có Sacombank gặp khó khăn về tài chính, hạn chế trong đầu tư công nghệ kỹ thuật và phải áp dụng mức phí dịch vụ khá cao để tăng doanh thu, giảm chi phí, làm cho năng lực cạnh tranh về dịch vụ NHBL từ đó giảm theo. Ngồi ra, trình độ phát triển kinh tế nước nhà đang ở mức thấp, thu nhập bình quân đầu người thấp hơn rất nhiều so với các nước trong khu vực, trình độ dân trí của phần đơng dân cư về hoạt động ngân hàng còn hạn chế. Hơn thế nữa, Việt Nam lại là quốc gia có tỷ lệ sử dụng phương tiện thanh toán bằng tiền mặt cao, chính những điều đó đã khiến cho các ngân hàng gặp trở ngại lớn trong việc mở rộng hoạt động dịch vụ NHBL của mình.
Thứ hai, xuất phát từ môi trường pháp lý: Dù đã cố gắng để hồn thiện tuy nhiên
khn khổ pháp lý liên quan đến hoạt động ngân hàng nói chung, dịch vụ NHBL nói riêng cịn nhiều bất cập, chưa hồn chỉnh và đồng bộ. Hệ thống pháp luật còn chưa đủ khả năng bao quát hết các vấn đề và chưa phù hợp với thơng lệ quốc tế, nhất là trong lĩnh vực thanh tốn quốc tế và ngân hàng điện tử.
Thứ ba, xuất phát từ khách hàng: Với KH ở nơng thơn thì việc tiếp cận các dịch
vụ NHBL cịn hạn chế, thói quen sử dụng tiền mặt cao, trong khi ngân hàng lại chưa thể phủ sóng hết cả nước, đấy là lý do Sacombank chưa thể tận dụng triệt để nguồn KH tiềm năng này được. KH ở thành phố thì đời sống của họ cao và khơng ngừng tăng lên, đi kèm với đó là yêu cầu về dịch vụ NHBL cũng tăng theo, địi hỏi các NHTM phải khơng ngừng cải thiện SPDV của mình thì mới đáp ứng được nhu cầu của KH. Tuy nhiên trong giai đoạn 2014-2016 đầy khó khăn của Sacombank, ngân hàng còn cần xử lý rất nhiều vấn đề nên chưa thể quá chú tâm trong việc cải tiến SPDV.
Thứ tư, do áp lực cạnh tranh: Khó khăn đối với Sacombank còn đến từ sự khốc
liệt trong cuộc cạnh tranh trên thị trường NHBL, các đối thủ ngày càng có các hoạt động kinh doanh đa dạng, mạnh về cả thị phần cũng như các nguồn lực hoạt động, không những thế các ngân hàng nước ngoài cũng đang dần nhảy vào cuộc chiến cam go này, điều này gây ra một áp lực lớn cho Sacombank, nhất là trong giai đoạn sau sáp nhập SouthernBank.