CHƯƠNG II THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NHTM VIỆT NAM
3.3. Những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho hệthống NHTM
3.3.2. Nâng cao năng lực quản trị điều hành, cơ cấu tổ chức trên cơ sở học hỏi kinh nghiệm quản lý
nghiệm quản lý hiện đại của các NHTMQT
Cần phải tách biệt rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Hội đồng Quản trị
và Ban Giám đốc. Các ngân hàng nên đẩy mạnh việc chuẩn hóa các quy trình quản lý và vận hành. Tất cả các quy trình trong ngân hàng cần được tích hợp trong hệ thống tự động để đảm bảo các hoạt dộng thực hiện một cách có hiệu quả và giảm bớt chi phí.
Hoạt động kiểm sốt nội bộ và quản trị rủi ro cần được chú ý đầu tư nhằm đàm bảo ngân hàng vận hành. Các ngân hàng nên thực hiện đầy đủ các biện pháp cẩn trọng, đặc biệt
là khi tham gia vào các cuộc chạy đua lãi suất để giành khách hàng. Việc áp dụng các hệ thống đánh giá rủi ro tín dụng và kiểm soát nợ xấu nên được các ngân hàng chú ý thực hiện.
Các NHTM cũng cần tăng cường năng lực thể chế của mình thơng qua việc hợp lý hóa cơ cấu tổ chức, nên chuyển từ cơ cấu tổ chức phân theo chức năng và vị trí địa lú sang cơ cấu tổ chức theo mảng khách hàng và nhóm dịch vụ. Điều này sẽ giúp ngân hàng cải thiện được chất lượng dịch vụ và phục vụ khách hàng của mình tốt hơn.
Cùng với việc tái cơ cấu, các NHTM cũng phải xem xét việc tuyển dụng các nhà quản lý ngân hàng chuyên nghiệp nước ngoài vào làm việc, việc này sẽ giúp thúc đẩy chuyển giao kinh nghiệp và bí quyết quản lý ngành ngân hàng trên thế giới.
Bên cạnh đó, các NHTM VN cần phải nhanh chóng cải thiện những vấn đề về cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý:
- Cải cách bộ máy quản lý điều hành theo tư duy kinh doanh mới
- Xây dựng chuẩn hóa và văn bản hóa tồn bộ quy trình nghiệp vụ của các hoạt động chủ yếu của NHTM, thực hiện cải cách hành chính doanh nghiệp
- Tăng cường năng lực quản trị điều hành, chuẩn hóa mơ hình tổ chức theo hình thức thơng lệ quốc tế.
- Đổi mới cơ cấu quản trị theo tiêu chuẩn quốc tế: nhất quán hệ thống chính sách, tập trung quản trị rủi ro, phân chia trách nhiệm cụ thể và thù lao tương xứng.
Về mơ hình tổ chức, các NHTM cần hướng tới mơ hình theo thơng lệ quốc tế với những yếu tố cơ bản như:
> Mơ hình tổ chức tập trung, hướng tới khách hàng
Theo đó, trụ sở chính sẽ thực hiện các chức năng quản lý và xử lý tác nghiệp tập trung. Các chi nhánh sẽ được tổ chức theo mơ hình tập trung vào việc bán sản phẩm và chăm sóc khách hàng. Hệ thống chi nhánh được thiết kế với mục đích tập trung bán sản phẩm, hạn chế bớt việc xử lý tại chỗ. Các chu trình xử lý nội bộ cần được tập trung hóa, trong đó bao gồm quản trị rủi ro, hỗ trợ sản phẩm, kế toán, tin học và pháp lý.
> Đổi mới cơ cấu quản trị rủi ro
Nhất quản hệ thống chính sách: thống nhất chính sách sản phẩm, chính sách khách hàng
và quy trình tác nghiệp.
Tập trung quản trị rủi ro: thống nhất chính sách và mơ hình quản trị rủi ro tín dụng, rủi ro hoạt động của ngân hàng, tập trung quản trị rủi ro thị trường, hình thành các trung tâm năng
lực nhằm tập trung hóa, kết hợp với phân cấp ủy quyền thích hợp
> Tập trung hóa hoạt động tác nghiệp nhằm tận dụng hiệu quả theo quy mô và phát huy hết khả năng của hạ tầng công nghệ.