CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.3. Cơ sở thực tiễn
Những năm qua, đã có nhiều người quan tâm và nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực dưới nhiều góc độ khác nhau. Trong lĩnh vực ngân hàng, ngay từ
đầu những năm 90 của thế kỷ trước, đã có nhiều cơng trình nghiên cứu bàn về vấn
đề này như: Đề tài khoa học “Nhu cầu nhân lực của ngành ngân hàng Việt Nam
thời điểm đầu thế kỷXXI” do TS. Lê Đình Thu làm chủ nhiệm; Đề tài khoa học về
“Khảo sát nhân lực ngành ngân hàng Việt Nam” do TS. Phạm Thanh Bình làm chủ
nhiệm. Tuy nhiên, nội dung các đềtài tập trung chủ yếu vào các ngân hàng thương mại mà ít đềcập đến Ngân hàng Nhà nước với tư cách là Ngân hàng Trung ương.
Từnhững năm 2000 trở lại đây, đã có một số nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nhà nước như: Luận văn thạc sỹkinh tế “Giải pháp nâng
cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng Nhà nước” của tác giả Nguyễn Chí Thành, 2002; Luận văn thạc sỹ kinh tế “Giải pháp nâng cao chất lượng công
tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Hệ thống Ngân hàng Nhà nước trong giai đoạn hiện nay” của tác giảTrần Hữu Thắng, 2003. Các cơng trình này nghiên cứu
này tuy đã đề cập đến công tác quán lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nhà nước,
nhưng lại mang tính hệ thống chung và chưa có nghiên cứu theo đăc thù của từng Chi nhánh cụthể.
Theo Th.s Nguyễn Thị Bích Lan - Học viện Chính trịquốc gia HồChí Minh,
đối với đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, động lực làm việc giúp họ hồn thành
tốt nhiệm vụ cơng tác trên cơ sở chức vụ, chức danh nghề nghiệp, theo vị trí việc làm, theo nhiệm vụ công việc được cấp trên giao phó. Việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy hành chính nhà nước, đến việc cung cấp các dịch vụ cơng và có tác động trực tiếp đến các hoạt động kinh tế - xã hội của đất nước. Với đặc trưng của nền hành chính, sự nghiệp nhà nước của Việt Nam hiện nay, các động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức cần
được đảm bảo trên cơ sở thực hiện tốt các giải pháp sau:
Thứ nhất,đảm bảo một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý. Tiền lương trong
khu vực nhà nước hiện nay cịn nhiều bất cập. Nhiều vị trí việc làm theo ngạch, bậc có mức lương thấp hơn lương tối thiểu của khu vực ngoài nhà nước. Việc tăng lương trong những năm gần đây ln gặp khó khăn do ngân sách eo hẹp. Tuy nhiên, tăng tiền
lương vẫn là mộtnhân tốtạo động lực, nâng cao tính tích cực của đội ngũ cán bộ, cơng chức, viên chức. Bên cạnh đó, để cải thiện được động lực làm việc của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức thơng qua tiền lương thì hệ thống tiền lương cần có những đổi mới phù hợp với việc áp dụng các nguyên tắc trả lương theo cơ chế thị trường, trả
Thứ hai, đảm bảo phân công công việc phù hợp với khả năng, năng lực và sở trường của cán bộ, công chức, viên chức. Đây cũng đồng thời là nhiệm vụ của công
tác cán bộ. Khi cán bộ, công chức, viên chức được giao công việc phù hợp với khả
năng, sở trường, họ sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa trong những điều
kiện bình thường nhất. Việc đánh giá thường xuyên và hợp lý sẽ tạo căn cứ để có các giải pháp tổ chức cán bộ phù hợp. Do vậy, cần tiếp tục thực hiện đổi mới công
tác đánh giá cán bộ; xây dựng và hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp, tiêu chí đánh giá cụ thể đối với từng chức danh, vị trí cơng tác.
Trên cơ sở của phân công công việc phù hợp, khi làm việc tốt, những đóng
góp của cán bộ, cơng chức, viên chức cần được tổ chức và cấp trên công nhận bằng các hình thức như khen thưởng, giao công việc thử thách hơn hoặc giao quyền nhiều hơn v.v. Tuy nhiên, cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự
gia tăng hiệu quả hoạt động. Đó cũng là cơ sở để đảm bảo cơng bằng giữa các cá
nhân trong tổ chức, tránh tâm lý chán nản, mất động lực làm việc của cá nhân làm việc tốt và tâm lýỷ lại của các cánhân có hiệu quả làm việc thấp.
Thứ ba,xác định đúng mục tiêu cần đạt được của từng cá nhân cán bộ, công
chức, viên chức. Việc đưa ra mục tiêu rõ ràng, các cá nhân sẽ có động lực và đích phấn
đấu, chủ động tìm cách đạt được mục tiêu đó. Tuy nhiên, nếu mục tiêu quá cao hoặc q thấp chỉ mang tính hình thức khơng thể thực hiện được sẽ gây nên tâm lý chán nản và mất đi động lực làm việc. Vì vậy, cần căn cứ vào mục tiêu của tổ chức và của đơn vị, vào năng lực cơng tác để cụ thể hóa thành mục tiêu cho từng cá nhân. Bản thân mỗi cán bộ, công chức, viên chức là người hiểu rõ nhất những mục tiêu cụ thể nào có thể
đem lại hiệu quả chung cho cơng việc. Họ chính là người hiểu được mình có khả năng đạt được mục tiêu đó hay khơng. Vì vậy, trong quá trình xây dựng mục tiêu cho cấp dưới, các nhà quản lý cần phải trao đổi, tham khảo ý kiến của họ. Có như vậy, họ mới
sẵn sàng thực hiện mục tiêu đãđược đề ra, không cảm thấy bị áp đặt và làm việc có
hiệu quả nhất. Nhà quản lý cần thường xun kiểm sốt q trình thực hiện mục tiêu trong thực thi nhiệm vụ và điều chỉnh khi cần thiết.
Thứ tư,tạo cơ hội thăng tiến cho cán bộ, công chức, viên chức. Bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc trong cơ quan, tổ chức hành chính, sự nghiệp
nhà nước, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hồn thiện cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân cánbộ, công chức, viên chức đồng thời
là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc với tổ chức.
Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho viên chức giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi công vụ. Minh bạch
con đường thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả
cá nhân là yêu cầu của bất cứ tổ chức nào. Muốn vậy,tổ chức cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bìnhđẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.
Ngồi ra, cần chú ý khơi dậy năng lực của những cá nhân yếu kém trong tổ chức để tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ khơng chỉ từ chính những cá nhân
đó, mà từ cả những cá nhân khác trong tập thể. Điều này còn tạo ra một bầu khơng
khí làm việc hiệu quả.
Thứ năm, xây dựng mơi trường làm việc hiệu quả. Môi trường làm việc luôn
được các cá nhân quan tâm và coi trọng vì đây là nhân tố thiết thân giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Vì vậy, thơng qua quan sát, qua các cuộc điều tra hoặc qua những trao đổi trực tiếp, các cấp quản lý cần nhận biết, nắm bắt được môi
trường làm việc của cán bộ, công chức, viên chức trong tổ chức để điều chỉnh theo hướng tích cực làm cơ sở tạo động lực làm việc cho họ.
Một giải pháp mà nhiều công ty đang ứng dụng là chương trình cân bằng cuộc sống và cơng việc. Ở Tập đồn HP, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình. Với kế hoạch thời gian làm việc được đề xuất tự nguyện, các nhân viên đã cóđược những khoảng thời gian hợp lý cho công việc và
an tâm tận hưởng ngày nghỉvới người thân. Lợi ích gìđãđến với HP? Mức chi phí cho lao động tăng ca giảm 36%, nhân viên sẵn lịng ở lại với cơng việc, cho nên những chi phí tuyển dụng và đào tạo đều giảm mạnh. Dưới đây là một vài cách khác giúp ban lãnhđạo doanh nghiệpngày càng tăng được lòng trung thành cũng như sự
cống hiến của nhân viên mà Hà Nguyễn - Viện đào tạo giám đốc GED chỉ ra:
-Mang đến cho nhân viên tinh thần trách nhiệm. Hầu hết những khảo sát đều
cho thấy nguyên nhân chủ yếu của lòng tự hào và sự toại nguyện nơi nhân viên chính là cảm thấy thành tích lao động của mình có được từ tinh thần trách nhiệm. Nếu đã khơng tin nhân viên của mìnhđủsức suy nghĩ và hành động theo đúng trách nhiệm thì có lẽbạn đã khơng nên thuê họngay từ đầu.
- Thể hiện sự tôn trọng. Những công ty nào thật sự trân trọng nhân viên
thường được đội ngũ nhân viên biết ơn vàcống hiến không ngừng. Hãy chỉ cho nhân viên thấy rằng bạn tôn trọng và đánh giá cao vềhọ. Tất nhiên, bạn cũng nên tỏra cảm
ơn họthơng qua việc tổchức những buổi tiệc nhẹ, bình chọn nhân viên của tháng... - Chấp nhận tất cả mọi người. Nhân viên khơng phải là những robot. Họ đều có cuộc sống của riêng, những sở thích, bè bạn và gia đình và hầu hết họ đều đang
đấu tranh để đạt đến sựcân bằng giữa cơng việc và gia đình. Trong khi các công ty không thể đáp ứng một cách thỏa đáng mọi nhu cầu bức thiết của họ thì việc giới chức quản lý cố gắng chấp nhận những nhượng bộ đối với một số trường hợp như cho phép nhân viên kéo dài thời gian nghỉ trưa hoặc cho phép các nhân viên bán hàng tựquyết định thời gian đi công tác xa…
- Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người. Nhân viên nào cũng ước muốn có những bước tiến trong sựnghiệp. Vì vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng
thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên.Một khi được áp dụng trong tổ chức, cách làm trên xem ra có tính hiệu quả khá cao. Ví dụ, Tập đoàn Ernes&Young đã tiết kiệm hơn 40 triệu USD trong nhiều năm nhờ vào việc giảm thiểu sốvòng quay thay
đổi nhân lực, còn Ngân hàng First Tennessee đã tăng lợi nhuận lên thêm 106 triệu
USD chỉtrong vòng hai năm và tăng mức lợi nhuận lên hơn 50%.