CHƯƠNG 2 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng
2.2.4. Chính sách đào tạo và phát triển
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực với mỗi tổ chức có ý nghĩa vơ cùng
quan trọng. Nó đáp ứng nhu cầu phát triển của tổ chức, đáp ứng được nhu cầu học tập và phát triển của người lao động, có ý nghĩa chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
Tuy nhiên, Chi nhánh khơng có chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực riêng mà phụ thuộc vào kế hoạch đào tạo hàng năm của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Định kỳ hàng năm, Vụ TCCB và Trường Bồi dưỡng cán bộ ngân hàng sẽ phối hợp lập danh sách các khóa học đào tạo trong năm với nội dung quy định sẵn.
Sau đó, Chi nhánh căn cứ vào danh sách này để yêu cầu CBCC đăng ký các khóa đào tạo phù hợp với nhu cầu, u cầu cơng việc. Phịng HCNS sẽ tổng hợp đồng
thời có sự điều chỉnh nếu thấy các khóa đào tạo mà CBCC đăng ký không phù hợp.
Thơng thường, các khóa đào tạo đăng ký theo hình thức này thường có thời gian
ngắn, từ vài ngày đến vài tuần. Ngoài ra, Chi nhánh cũng cử CBCC tham dự các khóa về quản lý nhà nước, lý luận chính trị để đáp ứng yêu cầu của ngạch cơng chức hoặc thuộc diện quy hoạch. Thời gian có thể kéo dài từ vài tháng đến vài năm. Bên cạnh đó, Chi nhánh cũng khuyến khích các cá nhân tự học tập nâng cao trình
độ để đáp ứng các quy định về tiêu chuẩn cơng chức, tiêu chuẩnvị trí việc làm. Kết quả công tác đào tạo, bồi dưỡng CBCC do Chi nhánh cử đi học thể hiện qua bảng sau:
Năm 2014 2015 2016
Số lượt CBCC được cử đi đào tạo/ bồi dưỡng(lượt)
43 108 37 Tổng chi phí(triệu đồng) 82 115,6 165,6 Chi phí bình qn/1 lượt CBCC (triệu đồng) 1,9 1,07 4,47 (Nguồn phịng Hành chính - Nhân sự)
Qua bảng trên, có thể thấy từ năm 2014 sang năm 2015, số lượt CBCC được cử đi học tăng lên từ 43 lượt lên 108 lượt. Chi phí đào tào cũng tăng lên tương ứng từ 82 triệu đồng lên 115,6 triệu đồng. Tuy nhiên, chi phí bình qn lại giảm đi từ
1,9 triệu xuống còn 1,07 triệu đồng. Nguyên nhân là do trong năm 2015, Hệ thống
Ngân hàng Nhà nước áp dụng hình thức đào tạo trực tuyến qua mạng viễn thông. Điều này giúp cho Chi nhánh có thể cử nhiều hơn CBCC tham gia đào tạo bồi dưỡng đồng thời giảm gánh nặng chi phí đi rất nhiều.
Tuy nhiên, chất lượng đào tạo trực tuyến vẫn còn là một dấu hỏi. Với đào tạo trực tuyến, khó có sự tương tác đầy đủ giữa người dạy và người học, dễ gây nhàm chán. Chính vì vậy mànăm 2016, hình thức đào tạo này được hạn chế hơn. Kết quả là chi phí đào tạo của năm 2016 tăng lên, số lượt CBCC được cử đi học cũng giảm
theo. Bên cạnh đó, năm 2016 Chi nhánh có nhiều CBCC tham gia các lớp bồi
dưỡng dài ngày như bồi dưỡng cán bộ lãnhđạo, bồi dưỡng lý luận chính trị. Do đó, chi phí bình qn/1 lượt CBCC tăng lên từ 1,07 triệu đồng lên 4,47 triệu đồng.
Nhìn chung, cơng tácđào tạo bồi dưỡng nâng cao trìnhđộ cho đội ngũ nhân
lực của Chi nhánh ngày càng được quan tâm. Tuy nhiên, hình thức đào tạo cịn thụ
động do phụ thuộc nội dung, thời gian, số lượng các lớp đào tạo do NHNN Việt
Nam tổ chức. Một số khóa đào tạo chưa tổ chức thì CBCC phải tự đăng ký học ở bên ngồi.
2.2.5. Mơi trường làm việc
Một trong những nguyên nhân làm việc kém hiệu quả, thậm chí bỏ việc đó là
mơi trường làm việc trong doanh nghiệp. Nếu biết tạo một mơi trường làm việc tích
cực, doanh nhiệp sẽ phát huy được tối đa năng lực cũng như thái độ làm việc của
người lao động, là không gian đểcho những nhân viên sáng tạo, cống hiến, hoàn thành những khát vọng sự nghiệp của họ và ngược lại. Ngân hàngluôn đảm bảo cho người lao động một mơi trường làm việc sạch sẽ, thống mát, đảm bảo đủkiều kiện làm việc. Cơng tác an tồn vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổcũng được ngân hàng nhà
nước tỉnh Thừa Thiên Huếrất quan tâm chú trọng. Hàng năm, ngân hàng tổ chức các lớp tập huấn nhằm trang bị cho người lao động những kiến thức và kỹ năng vềan tồn
lao động. Nhờ đó mà sốvụtai nạn lao động rất ít khi xảy ra và nếu có thì thường chỉ là những tai nạn nhỏ, không nguy hiểm cho người lao động. Ngân hàng nhà nước tỉnh Thừa Thiên Huế đang áp dụng hệthống quản lý chất lượng ISO 9001-2008.
- Điều kiện vật chất làm việc. ngân hàng hiện có đầy đủ cơ sở vật chất kỹ thuật để hỗ trợ nhân viên trong quá trình làm việc. Trên văn phòng làm việc được trang bị máy lạnh, máy điều hòa, đèn chiếu sáng đầy đủ, tạo không gian làm việc
thống mát và có hiệu quả. Các nhân viên trong văn phòng đều có máy tính riêng
cùng với các đồdùng cần thiết để thực hiện cơng việc của mình. Ngồi ra mỗi phòng còn được trang bị mày in, máy photo để thuận lợi cho việc in ấn, sao chép tài liệu
phục vụcho công việc chuyên môn. Công tác đầu tư vào các trang thiết bị hỗtrợsản xuất được thực hiện theo đúng đúng yêu cầu của pháp luật, có chọn lọc mang lại mơi
trường làm việc hiệu quả cho người lao động tại ngân hàng.
- Quan hệ đồng nghiệp: Để tạo tâm lý thoải mái nhất khi đến làm việc, cấp
trên và đồng nghiệp trong ngân hàng luôn tin tưởng lẫn nhau, cởi mở thân thiện giữa các phòng ban, đơn vị. Các nhân viên sống trong tập thể đoàn kết, thân ái,
quan tâm lẫn nhau, hiểu nhau, tôn trọng nhau. Đây là điểm đặc biệt có ý nghĩa để giữchân nhân viên, giúp nhân viên gắn bó lâu dài với cơng việc, với ngân hàng.
- Văn hóa doanh nghiệp là một tài sản vơ hình của mỗi doanh nghiệp. Cùng
với sựphát triển của nền kinh tếthị trường thì việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng khơng ít khó khăn.Văn hóa doanh nghiệp là tồn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng nên trong suốt q trình tồn tại và phát triển. Việc xây dựng mơi trường văn hóa doanh nghiệp nghiêm túc và phổ biến cho tất cảcác cán bộ, công nhân viên trong ngân hàng thực hiện theo như chấp hành nghiêm chỉnh nội quy của công ty, giữ gìn nề nếp văn hóa, đảm bảo giờ giấc làm việc, khơng đi muộn, vềsớm, làm việc nghiêm túc, nhiệt tình. Ngân hàng tham gia các hoạt động xã hội, sinh hoạt cộng đồng. Hằng năm, công ty tổ chức kỉ niệm ngày thành lập, đây là dịp để cơng ty nhìn lại chặng đường phát triển cũng như thành quảcủa mình sau một năm hoạt động. Và đây cũng là dịp để các thành viên
trong công ty giao lưu, quan tâm, chia sẻ với nhau về công việc, cuộc sống. Bên cạnh đó cịn là sựquan tâm, chia sẻ của lãnh đạo ngân hàng với nhân viên, làm cho
nhân viên thấy tin tưởng hơn, làm việc cũng cốgắng hơn.
- Phong cách lãnhđạo. Giám đốc ngân hàng là người lãnhđạo theo phong cách
dân chủ, quyết định dựa trên sự tham khảo ý kiến của nhân viên, nhân viên được
thư gópý. Ban lãnh đạo luôn cung cấp thông tin đầy đủ khiến nhân viên có tính chủ
động, sáng tạo, nghĩ ra các đềxuất hay để giúp lãnhđạo ra quyết định quản lý. Như
vậy, họ đã tạo điều kiện, hồn cảnh, tín nhiệm nhân viên đểnhân viên thấy rằng mình cũng có tiếng nói riêng trong tập thể, có vai trị quan trọng trong việc ra quyết định quản lý của cấp trên. Từ đó động lực làm việc của nhân viên ngày càng cao. Họ cố gắng phấn đấu hơn nữa trong cơng việc đểhồn thiện bản thân, thểhiện cái tơi cá nhân. Không chỉ tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tính dân chủ mà ban lãnhđạo ngân
hàng còn quan tâm đến đời sống của nhân viên, có những phần quà động viên, hỏi thăm nhân viên những lúcốm đau, hay người thân trong gia đình của nhân viên. Điều
này làm cho nhân viên thấy được sựquan tâm của cấp trên, đó lànhân tố thúc đẩy nhân viên nỗlực hơn trong công việc. Bên cạnh đó cịn là sựcơng bằng, bình tĩnh trong cách xử lý đối với các tình huống phát sinh. Nhân tốnày phần nào sẽtrấn an nhân viên, làm
cho nhân viên tin tưởng hơn, làm việc cốgắng hơn.
2.3. Đánh giá của người lao động về thực trạng công tác tạo động lực tại ngânhàng Nhà Nước Chi Nhánh Tỉnh TT Huế hàng Nhà Nước Chi Nhánh Tỉnh TT Huế
2.3.1. Thông tin chung về đối tượng điều tra
Nghiên cứu này sửdụng phương pháp khảo sát trực tiếp 48 cán bộcông chức
Ngân hàng Nhà nước chi nhánh tỉnh Thừa Thiên Huếnhằm thu thập ý kiến đánh giá mức độ đồng ý về các tiêu chí liên quan đến động lực làm việc của người lao động. Thành phần tham gia phỏng vấn bao gồm Ban Giámđốc, Trưởng, phó các phịng và
cán bộcơng chức của Chi nhánh.
Cơ cấu mẫu theo giới tính
Theo số liệu điều tra, ta nhận thấy rằng có sự chênh lệch giữa cán bộ công chức nam và nữ nhưng sự chênh lệch đó khơng đáng kể. Trong 48 người được điều
tra, lao động nữ có 21 người, chiếm 43,75% và lao động nam là 27 người, chiếm tỷ
lệ 56,75%. Điều này cho thấy rằng, cơ cấu lao động vềgiới tính giữa nam và nữtại Chi nhánh là khá cân bằng
Cơ cấu theo độtuổi
Trong 48 người được khảo sát, số người thuộc độ tuổi dưới 30 tuổi có 10
người, chiếm tỷlệ20,83%; số người thuộc độ tuổi từ 31 đến 50 có 11 người, chiếm tỷ lệ 22,92%; số người thuộc độ tuổi từ 45 đến 54 chiếm tỷ lệ 31,25% và số người
có độtuổi từ55 trở lên có 12 người, chiếm 25%
Nhìn chung, đội ngũ cán bộ cơng chức tại Chi nhánh có độ tuổi trung bình
tương đối cao (43 tuổi). Đây là lý do Chí nhánh cần cốgắng trẻ hóa đội ngũ cán bộ công chức nhằm tăng sự năng động, sáng tạo giúp hiệu quảcông việc tăng.
(Nguồn Xửlý SPSS)
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu tổng thể theo độtuổi
Cơ cấu theo chức vụ
Trong số48 cán bộcơng chức, có 15 người là lãnhđạo từcấp Phó phịng trởlên, chiếm tỷlệ31,25% cịn lại là nhân viên với số lượng là 33 người, chiếm tỷlệ68,75%
Cơ cấu theo trìnhđộ
Trong 48 cán bộ cơng chức thì tỷ được điều tra thì tỷ lệ người trình độ Phổ thơng chiếm 12,5% (6 người), tỷ lệ người có trình độ Cao đẳng/Trung cấp là 10,42% (5 người), số người có trìnhđộ đại học là 20 người, chiếm tỷlệ41,67% còn lại là 17 người có trình độ trên Đại học (chiếm tỷlệ 35,42%). Như vậy, số cán bộ cơng chức có trìnhđộ từ Đại học trởlên tại Chi nhánh là tương đối cao, phù hợp với vai trò của một cơ quan quản lý nhà nước đồng thời ý kiến đánh giá của họ đối với
(Nguồn Xửlý SPSS)
Biểu đồ2.2: Cơ cấu tổng thểtheo trìnhđộ
Cơ cấu theo thời gian công tác
Trong 48 cán bộcông chức thực hiện điều tra, số lượng cán bộcơng chức có
thâm niên cơng tác dưới 10 năm chiếm tỷlệ 33,33% (16 người), từ 10 năm đến 20
năm có 5 người (chiếm tỷlệ 10,42%), trong khi đó số người có thâm niên cơng tác
trên 20 năm chiếm tỷlệcao nhất với mức 56,25% (27 người)
Như vậy, cán bộ công chức tại Chi nhánh đa phần có thời gian cơng tác khá lâu trong Ngành nên sẽ có kinh nghiệm tương đối nhiều về nghiệp vụ. Tuy nhiên,
cơ cấu này lại thiếu sốcán bộ công chức trung gian có thời gian cơng tác từ 10 đến
20 năm, do đó thiếu tính kếthừa
(Nguồn Xửlý SPSS)
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu tổng thểtheo thâm niên công tác
Số lượng cán bộcông chức có thâm niên cơng tác lâu chiếm tỷlệlớn nên họ
đã quá hiểu Chi nhánh và sẽcho những ý kiến khách quan và có tính chính xác cao. Thơng tin chung về bảng hỏi cho thấy mẫu nghiên cứu tương đối phù hợp với đặc điểm chung của người lao động mà các nghiên cứu trước đây đã thực hiện
như cơ cấu tuổi, giới tính, thu nhập, chức vụ và trình độ, vì vậy, kết quả đánh giá
của người được phỏng vấn khá thích hợp cho nghiên cứu này.
2.3.2. Mã hóa biến
Bảng 2.5: Bảng mã hóa các biến quan sát
Stt Biến quan sát Mã hóa
Bản chất cơng việc
1 Công việc phù hợp với chuyên môn CV1
2 Công việc thu hút và hấp dẫn CV2
3 Đánh giá công việc cơng bằng, chính xác CV3
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
4 Anh/chị được huấn luyện và đào tạo TT1
5 Biết rõ các điều kiện thăng tiến TT2
6 Chính sách đề bạt công bằng TT3
Môi trường làm việc
7 Công việc không chồng chéo nhau. MT1
8 Đảm bảo điều kiện bảo hộlàm việc MT2
9 Môi trường làm việc sạch sẽ MT3
Đồng nghiệp
10 Đồng nghiệp luôn phối hợp với nhau DN1
11 Đồng nghiệp luôn chia sẻ, giúp đỡnhau DN2
12 Đồng nghiệp thân thiện DN3
Lãnhđạo
13 Lãnhđạo luôn hỗtrợtrong công việc LD1
14 Lãnhđạo tôn trọng và lắng nghe LD2
Thu nhập
16 Mức lương tương xứng công việc TN1
17 Có thểsống hồn tồn dựa vào thu nhập TN2
18 Thưởng và phúc lợi đa dạng TN3
19 Phân phối thu nhập công bằng TN4
Ý thức gắn kết với chi nhánh
20 Luôn quan tâm đến hoạt động của chi nhánh YT1
21 Sẽrời bỏchi nhánh nếu có cơ hội thu nhập cao hơn. YT2
22 Xem chi nhánh là mái nhà thứ2 YT3
Động lực làm việc
23 Hài lịng với chính sách tạo động lực làm việc tại chi nhánh DL1 24 Cốgắng hết sức đóng góp cho sựphát triển của chi nhánh DL2 25 Sẵn sàng hi sinh lợi ích cá nhân để bảo vệlợi ích chi nhánh DL3
Trên cơ sởcác thơng tin thu thập thông qua bảng hỏi điều tra, tiến hành mã hóa 18 thuộc tính được chia thành 7 biến quan sát như sau: Biến 1: Bản chất công việc gồm 3 thuộc tính được mã hóa là CV; biến 2: Cơ hội đào tạo và thăng tiến gồm 3 thuộc tính được mã hóa TT; biến 3: Mơi trường làm việc có 3 thuộc tính được mã
hóa MT; biến 4: Đồng nghiệp gồm 3 thuộc tính được mã hóa DN; biến 5: Lãnhđạo
gồm 3 thuộc tính được mã hóa LD; biến 6: Thu nhập gồm 4 thuộc tính được mã hóa TN; biến còn lại là Ý thức gắn kết với cơng ty có 2 thuộc tính mã hóa YT.
2.3.3. Kiểm tra độtin cậy thang đo
Đểcó thểsửdụng kết quảkhảo sát trong các đánh giá tiếp theo, tác giảphải kiểm định về mức độ tin cậy của dữ liệu thông qua sử dụng kiểm định bằng hệ số Cronbach Alpha, như trong lý thuyết về phương pháp phân tích đã nêu, thangđo chỉ đảm bảo độtin cậy khi hệsốCronbach Alpha lớn hơn 0.6; hệsố tương quan biến - tổng lớn hơn 0.3. Kết quảkiểm định cho các thang đo được trình bày dưới đây:
Bảng 2.6 : Kiểm định độtin cậy dữliệu khảo sát
Biến Tương quan
biến tổng
Cronbach's Alpha nếu loại biến
Cronbach Alpha Bản chất công việc CV1 0.614 0.785 0.810 CV2 0.781 0.608 CV3 0.596 0.810
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
TT1 0.661 0.718
0.801
TT2 0.703 0.667
TT3 0.586 0.790
Môi trường làm việc
MT1 0.673 0.864 0.860 MT2 0.780 0.759 MT3 0.758 0.785 Đồng nghiệp DN1 0.528 0.668 0.728 DN2 0.544 0.653