Chương 1 : Cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực làm việc
1.1. Cơ sở lý luận về động lực làm việc của người lao động
1.1.6. Các lý thuyết về động lực cho người lao động
1.1.6.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
- Lý thuyết nhu cầu của Maslow mặc dù rất cổ điển nhưng vẫn không lạc hậu so với thực tế xã hội hiện nay. Theo ông, nhu cầu của con người về cơ bản được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tựtrọng và tựthểhiện. Sau khi một nhu cầu nào đó được thoảmãn thì nhu cầuởcấp bậc cao hơn kếtiếp sẽxuất hiện. Từlý thuyết này, ta có thểthấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mìnhđang ở cấp bậc nhu cầu nào đểtừ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ[19]
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
+ Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý: là vịtrí thấp nhất của hệthống thứ bậc các nhu cầu. Cơ thể con người cần những nhu cầu cơ bản đểtồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo, nghỉ ngơi hay chổ ở,….
+ Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: Nhu cầu an toàn và an ninh này thểhiện trong cảthểchất lẫn tinh thần. Con người muốn an tồn trong lao động,ổn định cơng việc, đảm bảo sức khỏe, an tồn tính mạng và gia đình. Những nhu cầu này khơng chỉ đề cập về an tồn về thể chất mà cịn đề cập đến an tồn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra.
+ Nhu cầu xã hội: phản ánh mong muốn được thừa nhận bởi những người khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn, được tham gia vào các nhóm hoạt động, và được yêu thương. Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt với các đồng nghiệp, với những thành viên trong nhóm và nhà quản trị. Những người có nhu cầu xã hội cao được làm những cơng việc có sự tham gia của nhiều người.
+ Nhu cầu được tôn trọng hay được công nhận: là nhu cầu được người khác công nhận và tơn trọngđối với sựthànhđạt, nănglực và trí tuệ của một cá nhân, nhu cầu tựtơn trọng bản thân mình. Ví dụ về các giải thưởng, phần thưởng trao tặng cho các cá nhânlao động xuất sắc, có nhiều sáng kiến, cải tiến trong công việc. Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tựhào cho nhân viên, thúcđẩy nhân viên hoàn thành công việc với chấtlượng caođem lại cho họnhữngcơhộiđể họthểhiện khả năngvà bản lĩnh của mình.
+ Nhu cầu tự hồn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cảnhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầuđược tôn trọng sẽcảm thấy mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong cơng việc, sự phát triển của bản thân và được đối phó với những thách thức. Cá nhân ln cốgắng mình trở nên tốthơn, được hồn thiệnhơn. Nhucầunày thúc đẩy conngười phải thực hiệnđược điều gì họmong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đãđề ra, phát triển tiềm năng cá nhân tronglĩnh vực mà họ đã chọn (Nguồn:http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/luan-van-hoan-thien-cong-
tac-tao-dong-luc-cho-nguoi-lao-dong-tai-cong-ty-co-phan-vien-thong-tin)
- Theo Maslow, về nguyên tắc, khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn , một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy. Sự thoả mãn nhu cầu củacác cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đãđược thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ khơng còn tạo được động lực cho họ nữa.
Ứng dụng học thuyết vào thực tiễn:
- Trong doanh nghiệp, các cá nhân khác nhau thì sẽ có nhu cầu đặc trưng khác nhau. Do vậy, có nhiều phương tiện và cách thức khác nhau để thõa mãn nhu cầu của họ. Để tạo động lực cho người nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu này và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở bậc đó trên cơ sở mục tiêu và điều kiện cho phép của tổ chức, để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
- Tại cơ quancông tác,người lao động cần được thỏa mãn các nhu cầuvềvật chất như được trả tiền lương, tiền thưởng hợp lý, được nghỉ ngơi vào các ngày lễ, thời gianlàm việc phù hợpLuật lao động quy định. Đốivới nhu cầu về an tồn, nó có thểlàđiềukiệnlàm việc, hợp đồnglàm việc, chính sách vềbảohiểmxã hội,chính sách an tồn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sáchy tếcũng nhưnhữngchính sách an tồn khác. Để giúp nhân viên thoảmãn các nhu cầu xã hội, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, thamgia tích cực vào các hoạt động tậpthểcủa doanh nghiệp như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại… Để thỏa mãn nhu cầu được kính trọng, người lao động cần được tơn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh việc được trả lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường,họ cũng mongmuốn được tôn trọng các giátrịcủa con người.Các nhà quảnlý cần có cơ chếvà chính sách khen ngợi, tơn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản trị để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp nhữngkhóa huấnluyện để họ đủ nănglực và tự tin đốiphó với những yêu cầucông việcvà những tháchthứcmới
1.1.6.2. Thuyết ERG của Alderfer (1969)
Nhìn chung nội dung của lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow tuy nhiên có một sốkhác biệt như: thứnhất, số lượng nhu cầu được rút gọn
từ năm thành ba đó là: nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên hệ(relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need). Khác biệt thứ hai so với Maslow đó là Alderfer cho rằng có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện tại một thời điểm), thứba là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được thoảmãn có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác. Chẳng hạn như một nhân viên không được đáp ứng về nhu cầu thu nhập nhưng có thể bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, đồng nghiệp thân thiện...trong khi Maslow khơng thừa nhận điều đó
Sơ đồ1.3: Thuyết ERG của Alderfer
1.1.6.3. Thuyết hai nhân tốcủa Herzberg (1959)
- F. Heizberg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻcủa thuyết hai nhân. Ông chia các yếu tố tạo động cơ làm việc cho người lao động thành hai loại: những nhân tốduy trì–thuộc vềsựthỏa mãn bên ngồi và những nhân tố động viên –thuộc vềsựthỏa mãn bản chất bên trong.
- Các nhân tố động viên và các nhân tốduy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sựcơng nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và tiến bộ, triển vọng nghềnghiệp. Các nhân tốduy trì gồm chính sách
Nhu cầu liên hệ Nhu cầu tồntại Nhu cầu phát triển
Thoả mãn/tăng cường Thấtvọng/quay ngược Thoả mãn/tiếntriển
công ty, lương bổng, mối quan hệvới lãnh đạo, đồng nghiệp, mơi trường làm việc, vị trí cơng việc và sự đảm bảo của công việc. Nếu các nhân tốnày có thể đáp ứng, sẽ khơng có sự bất mãn trong công việc và ngược lại. Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thểmang lại sựthoảmãn cho nhân viên và nếu không đảm bảo tốt các nhân tốduy trì sẽdẫn đến sựbất mãn của nhân viên.
- Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herzberg cũng như bác bỏ sự cho rằng các nhân tố duy trì khơng mang lại sự thoả mãn trong công việc. Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có sự ảnh hưởng ít nhiều đến sự thoảmãn cơng việc. Tuy nhiên thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sựthoảmãn trong công việc cũng như sự tác động của các nhân tốduy trì trong việc dẫn đến sựbất mãn của nhân viên.
Sơ đồ1.4: Thuyết hai nhân tốcủa Herzberg
- Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động thúc đẩy lao động và sự thoả mãn công việc hay duy trì động lực và sự thoả mãn. Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động.
- Từ trên ta thấy các yếu tố thúc đẩy lao động lại nằm chính trong cơng việc cịn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc. Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi trườnglàm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự u thích, đam mê, gắn bó với cơng việc của mình.
Ứng dụng học thuyết vào thực tiễn
Nhân viên bất mãn và khơng có động lực làm việc Nhân viên khơng bất mãn nhưng khơng có động lục làm việc Nhân viên khơng cịn bất mãn và có động lực N h ân t ố duy t rì N h ân t ố đ ộng vi ên
- Học thuyết này cho các nhà quản trị thấy rằng có một loạtcác yếu tố có thể tác động đến động lực của người lao động trong những hoàn cảnh cụ thể nên tác động vào yếu tố nào để đem lại hiệu quả cao nhất cũng như thoả mãn người lao động nhiều nhất.
- Việc sử dụng lý thuyết hai yếu tố vào công việc là tiến trình có hai giai đoạn. Trước tiên, nhà quản trị nên cố gắng giảm thiểu những tình huống có thể gây ra sự bất mãn cho nhân viên. Và sau khi trạng thái bất mãn khơng cịn tồn tại, việc cải thiện những yếu tố duy trì là là việc gây tốn thời gian. Lúc này, những yếu tố tạo ra sự thỏa mãn nênđược quantâm.
Thực hiện mong ước bản thân
Công việc có thử thách Thành tích , trách nhiệm
Sự trưởng thành trong công việc
Tôn trọng
Sự tiến bộ Sự công nhận Địa vị
Xã hội
Quan hệ giữa các cá nhân Chính sách quản trị của cơng ty Nghỉ ngơi, giải trí
An tồn
Bảo hiểm, hưu trí Các điều kiện làm việc An toàn nghề nghiệp
Nhu cầu sinh lý Tiền lương
Cuộc sống riêng tư
Sơ đồ1.5: Mối quan hệgiữa thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg
1.1.6.4. Thuyết kỳvọng Vroom (1964)
Thuyết cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết
Các yếu tố thúc đẩy Các yếu tố duy trì Maslow Herzberg
về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối quan hệ:
- Kỳvọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗlực sẽdẫn đến kết quảtốt. Khái niệm này được thểhiện thông qua mối quan hệgiữa nỗlực (Effort) và kết quả(performance).
- Tính chất cơng cụ(Instrumentality): Là niềm tin rằng kết quảtốt sẽdẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thểhiện qua mối quan hệgiữa kết quả (perfomance) và phần thưởng (outcome/rewards).
- Hoá trị (Valence): Là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thểhiện thông qua mối quan hệgiữa phần thưởng (outcome/rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).
Vroom cho rằng, người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ vềcả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họtin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ mang lại phần thưởng xứng đáng, phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Sơ đồ1.6: Thuyết kỳvọng của Victor Vroom
Vì lý thuyết này dựa trên nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một cơng ty, một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc cịn người kia thì khơng do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau.
Ứng dụng học thuyết vào thực tiễn
-Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và phần thưởng. Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên của mình thấu hiểu về mối
Nỗlực Kỳ vọng Kếtquả T/C cơng cụ
Hố trị
Mụctiêu Phầnthưởng
quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được. Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gìđối với họ.
- Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họcó thể nhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn. Các nhà quản trị có thể sử dụng những qui tắc của thuyết kỳ vọng trong những thiết kế hệ thống động viên cho việc xác định đầu ra mong muốn của tổ chức và đem lại cho mỗi nhân viên những phần thưởng nhưnhau.