3.3. Đề xuất kế hoạch NCCLNL dài hạn
3.3.2. Đẩy mạnh công tác đào tạo nhân lực tại Các Chi nhánh
Để NCCLNL có hiệu quả và chất lượng, Các Chi nhánh NHTM Sơn La cần chú ý phát huy những kết quả tích cực đã đạt được và khắc phục những tồn tại, hạn chế, trong đó cần đẩy mạnh công tác đào tạo NL của Các Chi nhánh. Để đạt được mục đích này, Các Chi nhánh cần thực hiện các biện pháp sau:
Một là, hồn thiện cơng tác xác định nhu cầu đào tạo
Trong những năm qua, công tác xác định nhu cầu đào tạo của các Chi nhánh
chưa được thực hiện một cách bài bản và đầy đủ, chỉ mang tính ngắn hạn, phục vụ cho công tác đào tạo trước mắt. Đôi khi dẫn đến tình trạng đào tạo khơng đúng đối
tượng, gây lãng phí nguồn lực cho các Chi nhánh.
Các Chi nhánh cần thiết kế bảng nhu cầu đào tạo mỗi cá nhân trong đó đưa
hết sức quan trọng đối với NCCLNL ở cả góc độ từng cá nhân đến ngân hàng do nếu các cá nhân thực hiện dược mục tiêu của mình thì họcũng sẽ đáp ứng mục tiêu của ngân hàng, phát huy tinh thần tự học và sáng tạo của con người chú trọng đến việc học tập suốt đời, trách nhiệm phát triển nguồn NL luôn được thực hiện theo nguyên tắc từ dưới đi lên, từ bản thân cán bộ, nhân viên chịu trách nhiệm cho sự
phát triển của chính mình, đến trách nhiệm phát triển nguồn NL thuộc về các cấp quản trị. Đây là cơ sở để các Chi nhánh có thể nắm được mong muốn của cán bộ, nhân viên trong đào tạo, vạch ra kế hoạch đào tạo cho sát thực tế cũng như điều chỉnh theo chiến lược phát triển của các Chi nhánh. Có thể sử dụng “Phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo như sau”:
ST T Họ tên Trình độ chun mơn Phịng/đơn vị Chức vụ Nội dung muốn
được đào tạo
1 ….
Hình 3.1. Phiếu khảo sát nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo cá nhân khi xây dựng phải được dựa vào khung năng lực của cá nhân để cho biết sự phù hợp giữa công việc hiện tại và tương lai từ đó xác định các vấn đề về kiến thức, kỹ năng gì, mức độ cần thiết, nội dung đào tạo,
phương pháp, thời gian, tài liệu, người hướng dẫn. Đồng thời cán bộ, nhân viên tự đánh giá được mức độ thỏa mãn cũng như hiệu quả đào tạo làm cơ sở để có thể tự
khắc phục những hạn chế bằng cách tự học hỏi, tự đi đào tạo, hoặc các yếu tố từ bên ngoài.
Nhu cầu đào tạo của các cá nhân được tập hợp theo các khoá học. Thứ tựưu
tiên của nhu cầu đào tạo sẽ phụ thuộc vào số người lựa chọn khố học đó. Ngân
hàng thơng qua việc phân tích đặc điểm nguồn NL, phân tích về đánh giá năng lực hiện tại và nhu cầu đào tạo của cá nhân, để có nguồn NL đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ
và mục tiêu, đưa ra các năng lực cần quan tâm đào tạo cho từng đối tượng cán bộ, nhân viên.
Việc đào tạo là rất cần thiết, nhưng không phải cho bất kỳai đi đào tạo cũng
mang lại kết quả tốt và hơn nữa, nó cịn phụ thuộc vào thời gian và kinh phí bỏ ra. Chính vì vậy phải xác định nhu cầu đào tạo xem khi nào, ở bộ phận nào, đào tạo kỹ
năng nào, cho loại lao động nào, bao nhiêu người. Khi xác định nhu cầu đào tạo, cần phải xác định rõ trình độ cần có của cán bộ, nhân viên cho cơng việc sắp tới, số lượng người là bao nhiêu. Muốn vậy, các Chi nhánh phải thường xuyên kiểm tra,
đánh giá trình độ chun mơn bằng cách tổ chức thi trình độ chuyên môn cho cán bộ, nhân viên (hiện nay các Chi nhánh cũng đã thực hiện việc xét khen thưởng cho cán bộ, nhân viên thông qua việc thi trình độ chun mơn theo những dịp như lễ
tết). Từđó xác định trình độ hiện có, so sánh với trình độ cần có trong tương lai.
Nhu cầu đào tạo có thể do các Chi nhánh cũng có thể do nhu cầu của cán bộ, nhân viên muốn được nâng cao trình độ chun mơn, nâng cao vị trí và vai trị của mình trong các Chi nhánh. Tuy nhiên, khơng phải lúc nào cán bộ, nhân viên cũng
nhận thấy được lợi ích của chương trình đào tạo mang lại. Do đó, họ không tự
nguyện tham gia hoặc tham gia khơng nhiệt tình chương trình đào tạo của các Chi nhánh, dẫn đến kết quả đào tạo không đạt được như mong muốn. Từ đó các
Chi nhánh phải đưa ra những chương trình, những chính sách nhằm khuyến khích cán bộ, nhân viên để họ tự nguyện tham gia vào chương trình đào tạo. Sau
khi đi đào tạo về, khi trình độđược nâng cao lên thì các Chi nhánh nên nâng cấp,
thăng chức cho phù hợp với trình độ mà họ đã đạt được, nhằm động viên, tạo
động lực để họ cống hiến hết khả năng của mình hồn thành tốt cơng việc cũng như tạo cơ hội làm việc đối với công việc mới.
Hai là, hoàn thiện lập kế hoạch đào tạo
Hiện nay, Các Chi nhánh NHTM Sơn La đã thực hiện lập kế hoạch đào
tạo nhân lưc nhưng công tác này chưa bám sát nhu cầu thực tế của các Chi nhánh, kế hoạch đào tạo chưa được chi tiết, chưa thể hiện được những điều kiện cần có trong cơng tác đào tạo. Kế hoạch đào tạo phải gắn liền giữa nhu cầu của bản thân nhân viên với nhu cầu chung của Các Chi nhánh và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh chung của Các Chi nhánh. Các dữ liệu trong Kế hoạch đào
tạo cần phải rõ ràng và chi tiết trong Kế hoạch đào tạo. Các Chi nhánh có thể xây dựng kế hoạch đào tạo như sau:
KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NĂM.....
TT Lĩnh vực/Môn đào tạo Đối tượng đào tạo Số lượng Thời gian đào tạo dự kiến Phương pháp đào tạo Kinh phí Trách nhiệm thực hiện Ghi chú Tổng số: Hình 3.2. Mẫu kế hoạch đào tạo
Đặc biệt, trước xu thế tự động hóa và trí tuệ nhân tạo, thị trường lao động trong ngành Ngân hàng sẽ thay đổi theo hướng giảm giao dịch viên, giao dịch chi nhánh… và gia tăng nguồn nhân lực chất lượng cao, giỏi cả chuyên mơn nghiệp vụ tài chính, ngân hàng và CNTT. Do vậy, để đáp ứng việc chuyển đổi theo mơ hình cơng nghệ hiện đại, bên cạnh việc đầu tư vào cơ sở hạ tầng công nghệ, hầu hết ngân hàng tại Việt Nam đều đang có nhu cầu tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao để vận hành chính xác, hiệu quả hạ tầng này trong. Hiện nay, nguồn nhân lực CNTT chất lượng cao cịn ít so với nhu cầu của ngành, nhất là đội ngũ chun gia làm cơng tác an ninh thơng tin. Chính sự thiếu hụt này dẫn đến cơng tác phát triển ứng dụng CNTT cũng như quản lý, kiểm sốt an tồn bảo mật không tương xứng với nhu cầu hoạt động của ngân hàng, không đảm bảo an tồn bảo mật, dễ rơi vào tình trạng lúng túng, bị động trước những cuộc tấn cơng quy mơ lớn, có tổ chức của tội phạm công nghệ cao. Các nghiên cứu cho thấy, một khi khơng có nguồn nhân lực đủ mạnh, thì khơng thể vận hành hiệu quả hạ tầng công nghệ phục vụ cho hoạt động kinh doanh của các ngân hàng trong thời đại kỹ thuật số. Do đó, trong thời gian tới, Các Chi nhánh cần đẩy mạnh việc đào tạo lại, đào tạo nâng cao trình độ về kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp cho NL đáp ứng yêu cầu đổi mới kỹ thuật, công nghệ, dịch vụ, quản lý và tổ chức sản xuất, khả năng thích ứng với sự thay đổi của cơng nghệ và tổ chức, quản lý.
Hiện nay, Các Chi nhánh NHTM Sơn La chỉ đánh giá kết quả và hiệu quả sau đào tạo của NL bằng phân tích kết quả đào tạo qua điểm học tập của học viên: sau mỗi khóa đào tạo cán bộ phụ trách dựa vào kết quả, hoặc nhận xét của nơi đào tạo đối với học viên. Phương pháp này chỉ phản ánh được hình thức bề ngồi chứ chưa phản ánh được trình độ thực sự của cán bộ, nhân viên.
Hiệu quả của công tác đào tạo NL là một tiêu thức định tính rất khó xác định,
địi hỏi nhiều kỹnăng và tốn nhiều thời gian. Việc đánh giá chính xác hiệu quả của
cơng tác đào tạo có ý nghĩa rất quan trọng, để rút ra bài học kinh nghiệm cho các chương trình sau.
Đối với cán bộ quản lý thì hoạt động đào tạo, bồi dưỡng họ chủ yếu là các lớp đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn, thường là thời gian dưới một tuần, nên các Chi nhánh không thể dựa vào kết quả học tập hay kết quả làm việc của các học viên để đánh giá hiệu quả. Bởi vì hai tiêu thức này xác định rất khó, do đó Các Chi nhánh
phải dựa vào sự thay đổi về hành vi, cách thức thực hiện công việc thông qua việc sử dụng phương pháp phỏng vấn hoặc dùng bảng câu hỏi điều tra.
Đối với nhân viên thì Các Chi nhánh có thể sử dụng tiêu thức đánh giá sự thay đổi về hành vi thực hiện công việc và kết quả làm việc của nhân viên sau khóa đào tạo. Xác định sự thay đổi về hiệu quả làm việc trước và sau khi cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo. Đối với hình thức đào tạo dài hạn thì Các Chi nhánh có thểđánh giá qua kết quả học tập của nhân viên.
Các Chi nhánh có thể tham khảo thêm mơ hình đánh giá hiệu quả cơng việc của tiến sĩ Donald Kir Patrick:
Bảng 3.1. Mơ hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick
Mức độ Khía cạnh quan tâm Vấn đề quan tâm Công cụ 1 Phản ứng của người học Người học thích chương trình
như thế nào Bảng câu hỏi
2 Những kiến thức, kỹ năng
được học Người học học được gì? Bài kiểm tra
3 Ứng dụng vào công việc Người học áp dụng những
điều đã hoc vào công việc
như thế nào
Đánh giá kết quả
thực hiện công việc 4 Kết quả mà doanh nghiệp
đã đạt được
Doanh nghiệp thu được gì từ
việc đầu tư vào đào tạo?
Phân tích chi phí bỏ
Mức độ 1, 2 có thểđánh giá ngay trong q trình học cịn mức độ 3, 4 chỉ có thể thực hiện sau quá trình học.
Sau quá trình đánh giá các Chi nhánh cần có chính sách khen thưởng, tun dương thành tích với những học viên có thành tích học tập tốt đạt loại khá, giỏi. Còn với những học viên đạt kết quả kém, vi phạm kỉ luật, các Chi nhánh phải có hình thức xử phạt để họ nhận thức được và rút kinh nghiệm. Những việc làm này nhằm khuyến khích tinh thần, ý thức học tập của các học viên.