7. Kết cấu chuyên đề:
1.2. Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng:
1.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong mơi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các cơng việc trong tương lai.
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo. Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo. Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo.
Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo. Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo.
Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên.
Bước 7: Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo.
Phương pháp đào tạo nhân viên:
Dựa trên hai phương thức đào tạo chính: đào tạo nhân viên và đào tạo quản lý. Mỗi phương pháp đào tạo gắn liền với mục tiêu, tính chất, ý nghĩa khác nhau.
Phát triển đội ngũ nhân viên:
Phát triển quản trị cần được hoạch định vì nó cần cách tiếp cận hệ thống, phát triển chương trình, và sự huy động các nguồn lực (người đào tạo, người tham gia,
17
phương tiện hỗ trợ đào tạo). Phát triển quản trị liên quan đến cả hệ thống tổ chức doanh nghiệp. Kỹ thuật phát triển quản trị dựa trên nền tảng mục tiêu mà chúng ảnh hưởng. Có ba mục tiêu chính: phát triển cá nhân, phát triển nhóm, và phát triển tổ chức.
Vai trò của việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của của doanh nghiệp. Nâng cao năng suất lao động hiệu quả thực hiện công việc.
Nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
Giảm bớt sự giám sát vì đào tạo giúp cho người lao động nâng cao khả năng tự giám sát.
Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp.
Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
1.2.6. Đánh giá q trình thực hiện cơng việc:
Đánh giá thực hiện cơng việc được gọi là đánh giá mức độ hồn thành cơng
việc, đánh giá thành tích, là những đánh giá nhằm xác định mức độ hồn thành cơng việc của nhân lực so với những tiêu chuẩn đã đề ra của tổ chức. Kết quả đánh giá hồn thành cơng việc được sử dụng chủ yếu trong đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân lực.
Mỗi doanh nghiệp sẽ có những mục đích cụ thể đánh giá q trình thực hiện quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, việc đánh giá q trình thực hiện cơng việc xét trên phương diện chung đều hướng đến mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp giúp cho việc ra quyết định quản lý chính xác và cơng tâm nhất. Dễ thấy được quá trình thực hiện được đánh giá dựa trên hai khía cạnh chính đó là: đánh giá kết quả đạt được của nguồn nhân sự, đồng thời trau dồi, rút kinh nghiệm trong tương lai. Hướng đến mục tiêu phát triển mạnh mẽ trên thị trường.
Tầm quan trọng của việc đánh giá q trình thực hiện cơng việc:
Đối với người lao động: thông qua việc đánh giá này giúp người lao động nhìn nhận về q trình thực hiện cơng việc thật sự hiệu quả hay chưa. Không những vậy việc đánh giá phản ánh sự chênh lệch giữa các đồng nghiệp với nhau. Từ đây có cái nhìn chính xác nhất về năng lực, trình độ chun mơn, nghiệp vụ cá nhân khi làm
18
việc tại doanh nghiệp. Và hơn hết thơng qua việc đánh giá người lao động có thể nêu lên ý kiến cá nhân và yêu cầu sự giúp đỡ kịp thời từ người quản lý hay là doanh nghiệp. Hướng đến sự phát triển trong tương lai. Điều quan trọng nhất của việc thực hiện đánh giá q trình quản lý nhằm mục đích giúp nhà quản lý có những chính sách, cơ chế tiền lương, khen thưởng, kỷ luật,...phù hợp với công sức người lao động bỏ ra. Động viên, khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động.
Đối với doanh nghiệp: Việc đánh giá quá trình thực hiện công việc là nền tảng quan trọng tác động đến hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại đây. Cung cấp chính xác, bao qt nhất về thơng tin thực hiện cơng việc. Làm cơ sở ban hành chính sách phù hợp, quy chế mới phù hợp với mục tiêu cơng việc. Hướng đến lợi ích chung cho doanh nghiệp và người lao động. Bởi nếu việc đánh giá quá trình thực hiện công việc không tốt sẽ ảnh hướng đến số lượng nhân viên, biến động về bộ máy nhân sự và đồng thời ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược trong tương lai của doanh nghiệp.
1.3. Các tiêu chí đánh giá quản lý nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng.
Việc quản lý nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng phụ thuộc chính vào ba tiêu chí sau: năng suất lao động, chi phí nhân cơng, mức độ hài lịng của nhân viên đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên ba tiêu chí này có thể mâu thuẫn với nhau. Những xét trên phương diện thị trường thì đây là điều thường xuyên xảy ra.
Việc năng suất lao động cao, chi phí lao động cao (tác động trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên theo chiều hướng tăng lên) dẫn đến việc giá thành sẽ cao và từ đấy thị phần trên thị trường sẽ giảm. Nếu tăng thị phần trên thị trường yêu cầu chi phí lao động sẽ phải giảm và kèm theo năng suất lao động vẫn phải cao (tác động trực tiếp bởi chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận mà doanh nghiệp hoạch định ra). Bởi vậy mức độ hài lòng của nhân viên theo chiều hướng giảm. Vậy nên việc cân bằng giữa ba tiêu chí này đối với nhà quản lý là thực sự cần thiết.
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng tới việc quản lý nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng: hàng:
1.4.1. Nhân tố bên ngồi:
Nhân tố về kinh tế: các tiêu chí về tăng trưởng, lạm phát luôn ảnh hưởng đến
19
tại đây. Sự biến động về kinh tế yêu cầu ngân hàng phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp, điều chỉnh kế hoạch làm sao để có một chính sách quản lý nhân sự hiệu quả. Q trình hội nhập phát triển về công nghệ là điều kiện phù hợp để ngân hàng có thể mở rộng thị trường, tăng khả năng cạnh tranh.
Nhân tố về môi trường công nghệ, kỹ thuật, thông tin: sự tiến bộ về cơng nghệ
thách thức ngân hàng phải có sự thay đổi rõ rệt. Bởi thế việc tăng vốn đầu tư là điều không thể tránh khỏi. Đây là tiền đề tạo nên sự khác biệt giữa các ngân hàng, sự khác biệt ấy xuất phát từ yếu tố con người. Tăng cường khả năng đào tạo, bồi dưỡng phát triển đội ngũ nhân viên. Ứng dụng cơng nghệ trong q trình quản lý thực hiện cơng việc. Tuy nhiên, việc dư thừa lao động có thể xảy ra khi yếu tố công nghệ phát triển một cách nhanh chóng.
Nhân tố mơi trường chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công
tác quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố pháp luật, chính trị. Hệ thống luật pháp buộc các ngân hàng ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và mơi trường sinh thái.
Nhân tố văn hóa: nền văn hóa ảnh hưởng đến tư duy và thói quen của người
lao động. Nó tồn tại dưới hai hình thức: thuận lợi và khó khăn. Điều này cản trở hoạt động của ngân hàng. Tuy nhiên việc nhìn nhận ra vấn đề, khắc phục những khó khăn về văn hóa, phát huy điểm mạnh, tạo động lực thúc đẩy ngược, mang lại hiệu quả trong quá trình hoạt động ngân hàng.
Nhân tố về hội nhập quốc tế: xu hướng tồn cầu hóa và hội nhập quốc tế đang
diễn ra mạnh mẽ trên thế giới. Đây được ví như “nhân đơi cơ hội” nâng cao chất lượng nhân viên, đặc biệt là lao động kỹ thuật trình độ cao.
1.4.2. Nhân tố bên trong:
Đội ngũ lãnh đạo: ảnh hưởng rất trực tiếp đến công tác quản lý nguồn nhân
lực trong ngân hàng thể hiện qua tư duy phát triển, tầm nhìn, sự am hiểu, phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các cơng cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên.
Mục tiêu, chiến lược: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược gắn liền vơi phát triển
của xã hội. Bởi vậy việc đầu tư nâng cao trình độ cơng nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý là cần thiết, tăng cường công tác đào
20
tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài.
Cơ cấu tổ chức: là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các
luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Cần phải xác định được chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những người đảm nhận các công việc. Thực tế cho thấy, tổ chức tốt bộ máy là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của ngân hàng.
Chính sách và quy định: ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh
doanh nói chung và hoạt động quản lý nguồn nhân lực nói riêng. Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân lực, chế độ lương, thưởng, nội quy lao động... Khi chính sách thay đổi ảnh hưởng trực tiếp đến một trong những nội dung trên.
Văn hóa DN: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất, quy định
mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức.
1.5. Kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng.
1.5.1. Kinh nghiệm thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV). Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV).
Trong thời gian gần đây việc thực hiện quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng ngày càng được chú trọng và thúc đẩy mạnh mẽ hơn nữa. Dưới đây là một số kinh nghiệm thực tiễn từ các ngân hàng thực hiện hiệu quả hoạt động quản lý:
BIDV là một trong những định chế tài chính hàng đầu tại Việt Nam hiện nay. Ln đề cao giá trị con người, với châm ngôn “tài sản quý giá nhất chính là con người”. Con người là yếu tố cốt lõi tạo ra yếu tố cạnh tranh. Bởi vậy BIDV luôn tạo
cơ hội tốt nhất cho việc phát triển, đầu tư nguồn nhân lực. Hoạt động quản lý nguồn nhân lực của BIDV khơng ngừng thay đổi, hồn thiện và phát triển hơn nữa. Gắn liền với sứ mệnh mang lại hiệu quả tốt nhất, đáp ứng nhu cầu của thị trường..
Để hoàn thành tốt nội dung trên BIDV đã ban hành một hệ thống đầy đủ và toàn vẹn các văn bản liên quan đến chính sách, quy định, chiến lược phát triển cũng như đối với việc tuyển dụng, đào tạo, quy hoạch, bổ nhiệm, thậm chí là ln chuyển cơng việc hướng đến giá trị tốt đẹp nhất, Và đồng thời ban hành quy định đáp ứng
21
nhu cầu tiền lương, khen thưởng phù hợp với năng lực của từng cá nhân, bộ phận phòng ban. Và hơn hết quy định về việc đánh giá năng lực, quản lý nhân sự luôn theo sát tiến độ, linh hoạt trong mọi tình huống. Nó vừa thể hiện sự nhất qn trong từng quy định và đồng thời thống nhất toàn bộ hệ thống. Sự khác biệt lớn nhất mà BIDV làm được thể hiện qua ba nội dung: tuyển dụng, đào tạo phát triển và đãi ngộ. Công tác tuyển dụng tại BIDV được xây dựng và thực hiện một cách bài bản với hệ thống văn bản quy định rõ ràng, đầy đủ, chi tiết. Hiện nay, công tác tuyển dụng đang được thực hiện tập trung hóa tại Ban tổ chức cán bộ. Đơn vị và tổ chức tuyển dụng tập trung thành 1 - 2 đợt/năm. Ngoài ra, BIDV cũng tổ chức tuyển dụng theo vị trí chức danh đối với một số vị trí đặc thù như chuyên gia, lãnh đạo cấp trung tại một số nghiệp vụ cốt lõi của ngân hàng.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trên thực tế các đối tượng thuộc nhóm nhân tài đã được BIDV quan tâm, cử tham gia các chương trình đào tạo quản trị ngân hàng thương mại hiện đại tại các nước phát triển như Luxembourg, Úc, Mỹ, Thụy Sỹ,... trong thời gian khoảng 1 - 2 tuần.
Công tác đãi ngộ BIDV luôn nằm trong số các ngân hàng trong nước có mức thu nhập bình qn nhân viên cao nhất, môi trường làm việc thân thiện và hiện đại, BIDV luôn tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ được học tập, thử thách và phát triển, có cơ hội thăng tiến tốt đối với những cán bộ thực sự có năng lực và chí hướng, BIDV cũng áp dụng chính sách ghi nhận, khen thưởng kịp thời, phù hợp với hình thức đãi ngộ khác.
Điểm mạnh:
BIDV luôn chú trọng đến quản lý nguồn nhân lực. Thu hút, trọng dụng nhân tài luôn được ban lãnh đạo lên hàng đầu.
BIDV là ngân hàng thương mại đã có tiếng tăm từ lâu nên việc giữ chân người tài sẽ dễ dàng hơn đối thủ cạnh tranh.
BIDV có tiềm lực tài chính mạnh, nằm trong số các ngân hàng trong nước có mức thu nhập bình qn cao nhất, mơi trường làm việc thân thiện và hiện đại, tạo điều kiện để cán bộ có cơ hội được học tập, thử thách, phát triển và thăng tiến.
22
BIDV là một ngân hàng có quy mơ lớn về thị trường (trải dài từ Bắc vào Nam) đồng thời lớn về quy mơ nhân sự. Bởi vậy việc tìm kiếm nhân tài nội bộ sẽ dễ dàng, số lượng nhân tài am hiểu văn hóa doanh nghiệp cũng cao hơn.
Cơng tác đào tạo cán bộ cơng nhân viên chức ln có sự giám sát chặt chẽ liên kêt giữa các đơn vị.
BIDV ln linh động trong các tiêu chí đánh giá cán bộ nhân viên. Hướng đến quá trình hoạt động hiệu quả trong quản lý nguồn nhân lực.
Điểm yếu:
BIDV chưa thực sự chú trọng trong quá trình quảng bá thương hiệu, nếu tình trạng này vẫn cịn tồn tại trong thời gian sắp tới thì việc đối thủ cạnh tranh vượt mặt là điều có thể xảy ra.
Việc tìm kiếm nhân tài trong nội bộ đôi khi khiến doanh nghiệp rơi vào trạng thái khó có sự giao thoa, phát triển ý tưởng hoặc đơn giản khó để chấp nhận cái mới, hoặc nếu có thì khó để nhảy vọt nhanh chóng.
So với một chương trình đào tạo nhân tài tồn diện, các chương trình đào tạo đội ngũ quy hoạch tại BIDV cịn mang tính đại trà, chưa có lộ trình, thời hạn, mục tiêu rõ ràng.
Hệ thống công cụ và chỉ tiêu đánh giá cán bộ hiện khá đa dạng. Tuy nhiên chưa xây dựng được quy định đánh giá cán bộ toàn diện. Do vậy các phương thức đánh giá chưa được liên kết và áp dụng chặt chẽ, kết quả đánh giá chưa được lưu trữ, quản lý một cách hệ thống, khoa học. Cách đánh giá vẫn mang tính chủ quan, cảm tính.
Việc ứng dụng phần mềm trong quản lý nhân sự chưa thống nhất, hạn chế về phần mềm ứng dụng mới.
1.5.2. Bài học kinh nghiệm dành cho Ngân hàng TMCP TPBank Fico chi nhánh Cầu Giấy. Cầu Giấy.
Dựa trên những phân tích kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam về quản lý nguồn nhân lực bài học kinh nghiệm dành cho Ngân hàng TMCP TPBank Fico chi nhánh Cầu Giấy như sau: