1.3. Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả của thẻ BSC
1.3.5. Kết nối các phương diện trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động
phương diện trên thẻ điểm cân bằng đo lường, đánh giá một khía cạnh của
chiến lược. Vì vậy, để có bức tranh tổng thể và sự liên kết chặt chẽ giữa các phương diện, việc đo lường, đánh giá các phương diện phải được nối kết với nhau thành Bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược đóng vai trị định hướng, kiểm tra, nối kết việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động với tầm nhìn, chiến lược của tổ chức. Về cơ bản các phương diện trong bản đồ chiến lược được liên kết với nhau qua ba mối quan hệ:
− Quan hệ nhân quả: Các phương diện trong Thẻ điểm cân bằng thể hiện sự gắn kết với nhau rõ rệt trong một chuỗi mối quan hệ nhân quả.
+ Theo chiều từ trên xuống: Xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược tổ chức đề ra các chỉ tiêu về tài chính (phương diện tài chính). Từ mục tiêu tài chính, xác định các mục tiêu khách hàng (phương diện khách hàng). Trên cơ sở mục tiêu tài chính và khách hàng, xác định những quy trình (phương diện quy trình kinh doanh nội bộ) nhằm thỏa mãn khách hàng và cổ đông. Cuối cùng, nhận diện những cơ sở hay nguồn lực (phương diện học hỏi và phát triển) để đạt được các mục tiêu ở ba phương diện trên.
− Theo chiều từ dưới lên: Phương diện học hỏi và phát triển cung cấp những nền tảng bao gồm: nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, môi trường làm việc hay những yếu tố cần thiết nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất của tổ chức được diễn ra. Do đó, với nguồn nhân lực chất lượng, đủ phẩm chất, trang thiết bị tân tiến… sẽ tạo nên những quy trình sản xuất chất lượng, đúng thời gian, giá thành hợp lý… (quy trình kinh doanh nội bộ); từ đó đạt được sự hài lòng của khách hàng làm tăng số lượng khách hàng (phương diện khách hàng); cuối cùng sự gia tăng về số lượng khách hàng sẽ làm tăng lợi nhuận mong muốn của tổ chức (phương diện tài chính).
− Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động: Xét trên toàn hệ thống, thẻ BSC bao gồm một tập hợp của các thước đo kết quả (các chỉ số theo sau) và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (chỉ số dẫn dắt) đã được chuyên biệt hóa cho phù hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh. Những tập hợp này có quan hệ tương hỗ lẫn nhau, giúp tổ chức hướng đến thành cơng trong việc thực thi chiến lược của mình. Xét theo từng phương diện, sự thành cơng của phương diện học hỏi và phát triển là nhân tố thúc đẩy sự thành công của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, sự thành công của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ góp phần thúc đẩy sự thành công của phương diện khách hàng và cuối cùng sự thành cơng của phương diện khách hàng góp phần thúc đẩy sự thành cơng của phương diện tài chính.
− Mối liên kết với phương diện tài chính: Các thước đo trên mỗi phương diện phải liên kết với mục tiêu tài chính. Bởi thành cơng ở mọi phương diện khác, nhưng kết quả tài chính cuối cùng khơng đạt được thì xem như chiến lược của tổ chức đã thất bại hồn tồn.
Xét ví dụ, mục tiêu mà tổ chức cần hướng đến là ROCE (Lợi nhuận trên vốn sử dụng) thước đo này được xét trên phương diện tài chính. Vậy làm thế nào để đạt được mục tiêu trên, khách hàng cần phải duy trì việc mua sắm của mình – mục tiêu sự trung thành của khách hàng. Tuy nhiên, sở thích của khách hàng là giao hàng đúng hẹn, những đơn hàng đúng hạn sẽ được khách hàng đánh giá cao. Do đó, ở phương diện khách hàng, sự giao hàng đúng thời gian và sự trung thành của khách hàng sẽ được đưa vào Bản đồ chiến lược. Tiếp tục đặt câu hỏi: Vậy quy trình kinh
doanh nội bộ cần phải đặt ra những mục tiêu gì để có thể giao hàng đúng hạn thật xuất sắc. Điều này địi hỏi thời gian chu trình ngắn và chất lượng chu trình phải cao. Vậy làm thế nào để cải thiện được chất lượng và giảm thiểu được thời gian chu trình. Câu trả lời nằm ở việc đào tạo và cải thiện kỹ năng của nhân viên trên phương diện học hỏi và phát triển của tổ chức (Sơ đồ 1.4).
Sơ đồ 1.4. Minh họa bản đồ chiến lược
(Nguồn: Kaplan and Norton, 2011, p.54)