Đvt: tỷ đồng Chỉ tiêu Thực hiện 2013 Thực hiện 2012 Kế hoạch 2013 CL so với 2012 CL so với KH2013 +/(-) % +/(-) % Nợ quá hạn N2 1.548 2.220 1.699 -672 70% -151 91% Tỷ lệ nợ quá hạn N2 4,12% 9,54% 6,87% -5,42% 43,20% -2,74% 60,03% Nợ xấu N3-5 (NPL) 1.804 532 847 1.272 339% 957 213% Tỷ lệ nợ xấu 4,80% 2,29% 3,42% 2,51% 210% 1,38% 140% Lãi suất cho vay 11,4% 15,5% 13,6% -4,10% 73,55% -2,20% 83,82% Lãi suất huy động 7,4% 9,7% 7,7% -2,30% 76,29% -0,30% 96,10% Margin 3,97% 5,8% 5,9% -1,83% 68,45% -1,93% 67,29% (Nguồn: Tổng hợp từ BCTC và các báo cáo khác tại ABBANK năm 2013)
2.2.3.4 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện học hỏi và phát triển
Về phương diện học hỏi và phát triển tập trung qua đo lường, đánh giá tình hình biến động và tình hình thực hiện chỉ tiêu kế hoạch về lĩnh vực quản lý, phát triển nguồn nhân lực và nâng cao phẩm chất đạo đức nghề nghiệp; cống hiến của người lao động cho hệ thống và từng chi nhánh/đơn vị.
Các mục tiêu ở phương diện này thường tập trung đo lường, đánh giá về: nâng cao khả năng giữ chân nhân viên, gia tăng hiệu quả quản lý của ngân hàng, tăng hiệu suất sinh lời trên mỗi nhân viên, đảm bảo mức độ tuân thủ quy trình, nâng cao chất lượng, rút ngắn thời gian hồn thành cơng việc và nâng cao thái độ làm việc của nhân viên.
Để đạt được các mục tiêu trên ABBANK tiến hành đánh giá qua 02 nhóm chỉ tiêu: nhóm chỉ tiêu cơng việc và nhóm chỉ tiêu hành vi. Nhóm chỉ tiêu cơng việc gồm: chỉ tiêu tài chính, chỉ tiêu vận hành, chỉ tiêu công việc, chỉ tiêu chất lượng công việc và chỉ tiêu thời gian hồn thành cơng việc. Nhóm chỉ tiêu hành vi gồm: dịch vụ khách hàng, hợp tác và làm việc nhóm, đào tạo và phát triển, tuân thủ.
Quy trình đo lường, đánh giá được thực hiện tại trụ sở như sau: − Bước 1: Thu thập và nhập dữ liệu dự toán được giao;
− Bước 2: Định kỳ giữa năm/cuối năm thu thập và nhập dữ liệu thực tế;
− Bước 3: Lập báo cáo về nhân viên. Trên cơ sở căn cứ vào số liệu chênh lệch nhận định tình hình biến động hay tình hình thực hiện chỉ tiêu kế hoạch tốt hay xấu, đạt hay khơng đạt.
Tại Hội sở, các chỉ tiêu tài chính được thu thập từ hệ thống T24 của ngân hàng. Các chỉ tiêu còn lại được tập hợp từ báo cáo của Khối, Trung tâm, Chi nhánh.
Theo nội dung, quy trình trên, báo cáo phân tích, đánh giá về phương diện học hỏi và phát triển tại trụ sở ngân hàng TMCP An Bình được thể hiện qua (Bảng 2.7)
Bảng 2.7: Báo cáo phân tích, đánh giá tình hình nhân viên năm 2013
Đvt: tỷ đồng Chỉ tiêu Thực hiện 2013 Thực hiện 2012 Kế hoạch 2013 CL so với 2012 CL so với KH 2013 +/(-) % +/(-) %
Số lượng nhân viên 2.590 2.765 2.700 -175 94% -110 96% Chi phí hoạt động/ Nhân viên 0,41 0,40 0,41 0,01 103% -0,01 99% Lợi nhuận trước thuế/ Nhân
viên 0,07 0,18 0,24 -0,10 41% -0,17 31%
Huy động/ Nhân viên 19,75 14,67 15,90 5,08 135% 3,85 124% Cho vay/ Nhân viên 14,50 8,41 9,16 6,09 172% 5,34 158% (Nguồn: Tổng hợp từ BCTC và các báo cáo khác tại ABBANK năm 2013) Theo nội dung, quy trình trên, báo cáo phân tích, đánh giá về phương diện học hỏi và phát triển tại Khối, Trung tâm, Chi nhánh như sau:
− Bước 1: Khối, Trung tâm, Chi nhánh giao chỉ tiêu đến từng bộ phận, từng nhân viên căn cứ vào chỉ tiêu Hội sở giao;
− Bước 2: Cấp quản lý đánh giá các chỉ tiêu chung của đơn vị, nhân viên tự đánh giá các chỉ tiêu cá nhân;
− Bước 3: Trưởng phòng hoặc trưởng bộ phận tiến hành đánh giá lại;
− Bước 4: Giám đốc Khối, Trung tâm, Chi nhánh kiểm tra, duyệt và trình Hội sở; − Bước 5: Hội sở giao số lượng hạng A, B, C, E, F cho từng Khối/Trung tâm/Chi
− Bước 6: Khối, Trung tâm,Chi nhánh tiến hành xếp loại nhân viên (căn cứ theo bảng ma trận của Quy chế đánh giá), gửi báo cáo Hội sở và khen thưởng nhân viên.
Tại Khối, Trung tâm, Chi nhánh, tương tự các chỉ tiêu tài chính được trích từ hệ thống T24 của ngân hàng. Các chỉ tiêu còn lại được tập hợp từ báo cáo của các bộ phận. Việc đo lường và đánh giá nhân viên toàn Khối, Trung tâm, Chi nhánh được thực hiện bởi phịng hành chính nhân sự và phịng kế tốn. Việc xếp loại xuất sắc, vượt chỉ tiêu, hồn thành, cần cải thiện, khơng đạt được tiến hành dựa vào tỷ lệ % đã đánh giá (đối với công việc) và theo điểm số từ 1 đến 5 (đối với tiêu chí hành vi).
(PHỤ LỤC 1, PHỤ LỤC 2, PHỤ LỤC 3, PHỤ LỤC 4)
2.2.4 Tổ chức vận hành hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ngân hàng
Tổ chức vận hành hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ABBANK được thực hiện qua các bước sau đây: (Sơ đồ 2.1)
− Bước 1: Hội sở tiến hành giao chỉ tiêu kế hoạch cho từng Khối/Trung tâm/Chi nhánh (Phụ lục 5: Nguyên tắc xây dựng kế hoạch);
− Bước 2: Từng Khối,Trung tâm,Chi nhánh giao chỉ tiêu đến bộ phận, nhân viên; − Bước 3: Các bộ phận thu thập và nhập dữ liệu dự toán;
− Bước 4: Các bộ phận thu thập và nhập dữ liệu thực tế;
− Bước 5: Khối, Trung tâm, Chi nhánh, từng bộ phận, từng nhân viên tự đánh giá kết quả ứng với những chỉ tiêu được giao;
− Bước 6: Hội sở tiến hành tổng kết, đánh giá kết quả chung của toàn ngân hàng và mỗi Khối, Trung tâm, Chi nhánh;
− Bước 7: Xếp thi đua, phê bình, khen thưởng và giao kế hoạch kỳ sau.
2.3 Đánh giá thực trạng hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ABBANK
Đánh giá về quan điểm đo lường, đánh giá thành quả hoạt động
Căn cứ vào mục 1.2 – phần mối quan hệ giữa thẻ BSC với tầm nhìn, chiến lược hoạt động, mục 1.3.5, mục 1.4 và mục 2.2.2, quan điểm đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ABBANK có những ưu, nhược điểm như sau:
Sơ đồ 2.1: Quy trình vận hành hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng ABBANK
Ưu điểm: Như đã nêu ở mục 2.2.2, quan điểm thành quả hoạt động của ABBANK dựa trên quan điểm truyền thống. Các hoạt động tại ABBANK được đo lường, đánh giá bởi các thước đo tài chính, thước đo định lượng được; dẫn đến việc đo lường, đánh giá được thực hiện một cách cụ thể, riêng lẻ và dễ dàng theo từng hoạt động khi kết thúc hoạt động hay kết thúc kỳ hoạt động.
Nhược điểm: Với quan điểm thành quả hoạt động truyền thống, ABBANK không đo lường, đánh giá được những giá trị mà tài sản vơ hình mang lại, những vấn đề phi tài chính hay tiềm năng hoạt động… cũng như khơng có sự kết nối với tầm nhìn, chiến lược. Bên cạnh đó, hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động được trình bày trên 04 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội
bộ, học hỏi và phát triển nhưng không đo lường đánh giá kết quả của từng phương diện nói riêng và tầm nhìn – chiến lược nói chung mà chỉ đo lường đánh giá từng hoạt động riêng lẻ. Các chỉ tiêu được sử dụng chỉ bao gồm các chỉ tiêu kết quả định lượng được và chỉ tiêu tài chính; chưa đề cập, bỏ qua các chỉ tiêu về tầm nhìn, chiến lược, tiềm năng, chỉ tiêu khơng định lượng được và chỉ tiêu phi tài chính. Tóm lại, hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng mang nhiều hạn chế: chưa đo lường, đánh giá được các vấn đề phi tài chính, chưa có sự kết nối với Tầm nhìn – Chiến lược, cũng như chưa có sự kết nối giữa các chỉ tiêu. Do đó, hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng khơng mang tính dự báo, cũng như khơng có khả năng phản ánh liệu những mục tiêu của Tầm nhìn – Chiến lược mà ngân hàng đặt ra trong từng thời kỳ đã phù hợp hay chưa.
Nguyên nhân: Xuất phát từ quan điểm đo lường, đánh giá thành quả hoạt động
của doanh nghiệp còn lạc hậu vẫn dựa trên quan điểm truyền thống - chỉ đo lường, đánh giá kết quả hoạt động hiện tại; dẫn đến không mang tính dự báo, bỏ qua các giá trị mà tài sản vơ hình mang lại. Đồng thời, cách xây dựng hệ thống đo lường, đánh giá cũng như hệ thống các chỉ tiêu xuất phát từ các hoạt động riêng lẻ sẵn có nên khơng kết nối được với nhau,cũng như khơng kết nối với tầm nhìn - chiến lược.
Đánh giá về quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả hoạt động
Căn cứ vào mục 1.3 và mục 2.2.3, quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ABBANK có những ưu, nhược điểm như sau:
Ưu điểm: Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân
hàng được thực hiện đơn giản, gồm các bước sau đây: nhập dữ liệu dự toán, nhập dữ liệu thực tế và lập báo cáo theo kỳ. Từ đó, dựa trên số liệu chênh lệch giữa thực tế với kế hoạch của từng chỉ tiêu để nhận định tình hình chuyển biến, tình hình thực hiện các phương diện tăng hay giảm, tốt hay xấu, hồn thành hay khơng hoàn thành.
Nhược điểm: Kết quả báo cáo của quy trình đo lường, đánh giá chỉ thể hiện tình hình hoạt động chuyển biến, thực hiện như thế nào, chưa phản ánh được việc tăng hay giảm ở hoạt động này ảnh hưởng như thế nào đến việc tăng hay giảm ở các hoạt động khác và thành quả hoạt động toàn ngân hàng. Hay nói cách khác, việc đo
lường, đánh giá thành quả hoạt động chưa có hệ thống, chưa phản ánh tồn diện các phương diện và chưa kết nối với tầm nhìn, chiến lược thành quy trình.
Nguyên nhân: Ngay từ bước đầu xây dựng các thước đo, chỉ tiêu của ngân hàng khơng xuất phát từ Tầm nhìn – Chiến lược mà xuất phát từ các hoạt động diễn ra tại ngân hàng cục bộ theo từng kỳ, từng bộ phận, từng hoạt động. Điều này dẫn đến các thước đo, chỉ tiêu trên báo cáo không liên kết được với nhau và cũng không liên kết được với các mục tiêu đặt ra theo Tầm nhìn - Chiến lược. Tóm lại, từ quan điểm truyền thống, quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng cịn khá lạc hậu, mang tính cục bộ theo từng bộ phận, nghiệp vụ chuyên môn.
Đánh giá tổ chức vận hành hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động
Căn cứ vào mục 1.4, mục 1.5 – phần bài học kinh nghiệm về xây dựng hệ thống vận hành thẻ BSC và mục 2.2.4, tổ chức vận hành hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ABBANK có những ưu, nhược điểm như sau:
Ưu điểm: Thể hiện một hệ thống kết nối chặt chẽ từ cấp cơ sở đến cấp cao hơn
một cách có hệ thống, có quy trình, thống nhất. Cụ thể, việc vận hành hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động được tiến hành từng Khối, Trung tâm, Chi nhánh, từng bộ phận, từng nhân viên tự đánh giá kết quả ứng với những chỉ tiêu được giao; sau đó, Hội sở tiến hành tổng kết, đánh giá kết quả chung của toàn ngân hàng và mỗi Khối, Trung tâm, Chi nhánh.
Nhược điểm: Chưa có tính chun nghiệp, do việc đánh giá thường thực hiện qua sự kiêm nhiệm của các bộ phận chuyên môn. Mặt khác, tổ chức vận hành theo chun mơn hóa sâu theo từng bộ phận, nghiệp vụ chun mơn. Từ đó, có thể dẫn đến những hạn chế cục bộ hay những hạn chế về kiến thức chuyên môn trong đo lường, đánh giá.
Nguyên nhân: Ngay từ bước đầu tiên, hệ thống vận hành chỉ mang tính áp đặt
các chỉ tiêu kế hoạch của ngân hàng đến các chi nhánh/bộ phận/cá nhân dẫn đến khơng có sự phản hồi ngược từ dưới lên. Kết quả của các báo cáo không thể hiện
mối liên kết với tầm nhìn – chiến lược, nên khơng có sự phản hồi về chiến lược, cách nhìn về tổ chức chưa có sự kết nối giữa các bộ phận, nghiệp vụ chuyên môn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay, ABBANK đang phải đối diện với nhiều khó khăn thách thức. Bất chấp những điều đó, ABBANK vẫn quyết tâm theo đuổi mục tiêu đã hoạch định tại chiến lược 2011-2015 và tầm nhìn 2020 để giữ vững vị thế, chuyển đổi ngân hàng theo hướng tiên tiến, hiện đại hóa, tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững và trường tồn. Tuy nhiên, hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng vẫn còn khá lạc hậu, với góc nhìn, quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá và tổ chức vận hành theo hướng chun mơn hóa, theo chỉ tiêu kết quả. Một trong những việc quan trọng ABBANK cần phải làm là tìm ra giải pháp nhằm đo lường và đánh giá thành quả hoạt động có chiến lược nhằm giúp họ nhận biết trên con đường hướng đến mục tiêu hiện tại ngân hàng đang đứng ở vị trí nào, việc chệch hướng là một trong những điều tối kỵ trong thực thi chiến lược. Tác giả cho rằng, Thẻ điểm cân bằng (BSC) sẽ giúp ABBANK ngoài việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động còn tránh khỏi việc đi sai lộ trình, khắc phục một số nhược điểm mà hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hiện nay ngân hàng đang sử dụng.
CHƯƠNG 3
VẬN DỤNG THẺ BSC TRONG ĐO LƯỜNG, ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH
3.1. Các quan điểm vận dụng thẻ BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạtđộng ngân hàng TMCP An Bình động ngân hàng TMCP An Bình
Trên cơ sở đánh giá thực trạng hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ABBANK trên 03 khía cạnh mục 2.3, tác giả tiến hành xác lập 03 quan điểm vận dụng thẻ BSC trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động làm tiền đề để đưa ra các giải pháp cụ thể vận dụng thẻ BSC tại ngân hàng TMCP An Bình.
(1) Cần nhận thức mới về thành quả hoạt động và đo lường, đánh giá thành quả hoạt động một cách toàn diện trên tất cả các phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển trong mối liên kết, quan hệ chặt chẽ với Tầm nhìn - Chiến lược.
Để tầm nhìn – chiến lược thành hiện thực, cần có một góc nhìn tồn diện, kết nối chặt chẽ hơn về thành quả hoạt động. Do đó, ngân hàng cần phải xem xét thành quả hoạt động một cách tồn diện trên 04 phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển; đồng thời, thể hiện sự kết nối chặt chẽ giữa các phương diện này với nhau và với tầm nhìn - chiến lược. Nhận thức này là tiền đề để xây dựng nội dung và phương pháp kỹ thuật trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng. Đây cũng chính là luận điểm để xây dựng, ứng dụng thẻ BSC vào ngân hàng. Nói cách khác, nếu khơng có sự thay đổi, xác lập quan điểm mới một cách toàn diện, kết nối chặt chẽ hơn giữa 4 phương diện với tầm nhìn, chiến lược thì khó có thể áp dụng thẻ BSC; hoặc nếu có áp dụng thẻ BSC cũng chỉ là một sự mở rộng một cách khập khiễng các quan điểm, nội dung, phương pháp kỹ thuật đo lường, đánh giá cổ điển.
(2) Cần xác lập quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả hoạt động trong sự kết nối có hệ thống từ tầm nhìn chiến lược – mục tiêu – thước đo – chỉ tiêu – hành động.
Quan điểm thứ hai cần phải được xác lập trong vận dụng thẻ BSC vào một tổ chức, ngân hàng. Đó là xác lập quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả hoạt động mới. Khác với quan điểm truyền thống, quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả hoạt động thường chỉ dừng lại ở việc so sánh rời rạc hệ thống hay các chỉ tiêu thực tế với kế hoạch, thực tế kỳ này so với kỳ khác. Với quy trình kỹ thuật này rõ ràng rất đơn giản nhưng không phản ánh đầy đủ những nội dung cần đo lường,