1.3. Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá thành quả của thẻ BSC
1.3.3. Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
bộ
Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ thể hiện chỉ số về quy trình kinh doanh nội bộ mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược. Vì vậy, nội dung chính của quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện này là xác lập mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động để đảm bảo các chỉ số về quy trình kinh doanh nội bộ mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược.
Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ như sau:
− Từ tầm nhìn, chiến lược xác định mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ;
− Từ mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ chọn lọc thước đo thích hợp như thước đo tài chính, thước đo phi tài chính hay thước đo kết quả, hiệu suất, hành động liên quan đến quy trình kinh doanh nội bộ;
− Từ thước đo thích hợp xác định các chỉ tiêu đo lường;
− Từ các chỉ tiêu đo lường xác định hành động để đảm bảo chỉ tiêu trong từng thời kỳ của chiến lược. Quy trình đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội
bộ được cụ thể hóa trong mối quan hệ với chiến lược qua từng mục tiêu, chỉ tiêu, hành động qua (Bảng 1.3).
Bảng 1.3.Tóm tắt quy trình đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội bộChiến Chiến
lược Mục tiêu Chỉ tiêu Hành động
Đảm bảo chất lượng , chi phí sản xuất. Kiến tạo những sản phẩm mới. Cải tiến quy trình hoạt động, sản xuất. Nhận diện và phát triển sản phẩm
Chi phí nghiên cứu phát triển Nhận diện thị trường mới, khách hàng mới, nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng hiện hữu. Sau đó, lên kế hoạch và phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới thỏa mãn nhu cầu vừa nhận diện. Số lượng các bằng sáng chế
Tuổi thọ trung bình các sáng chế Hệ số sản phẩm mới/tổng SP Sự cải thiện liên tục
Các SP/DV chuẩn bị tung ra Thời gian tiếp thị các SP/DV mới Thời gian hịa vốn
Giảm chi phí chu trình hoạt động
Chi phí trung bình mỗi giao dịch Rút ngắn thời gian tư vấn, lưu trữ. Thực hiện chương trình kiểm sốt chi phí Tỉ lệ tận dụng lao động Giảm lãng phí Tăng chất lượng chu trình Tỉ lệ phần trăm hàng lỗi
Bảo trì và cải tiến máy móc thiết bị. Cải tiến quy trình sản xuất.
Tỷ lệ sai sót về cung cấp dịch vụ Các yêu cầu bảo hành
Tần suất hàng mua bị trả lại Sản xuất lại
FPY – Năng suất lần đầu
Rút ngắn thời gian chu trình
Thời gian phản hồi cho khách hàng Cải tiến các quy trình giao dịch với KH Giao hàng đúng hẹn
Cắt giảm chi phí gián tiếp, chi phí hỗ trợ. Thời gian chết máy
Sự cải thiện thời gian chu trình MCE-hiệu quả chu trình sản xuất Thời gian giải quyết khiếu nại của KH
Quy định thời gian giải quyết khiếu nại cho KH
Nâng cao hình ảnh và danh tiếng
Các bức xạ mơi trường Xử lý, tái chế phế thải. Sự tham gia vào cộng đồng
Tăng cường các hoạt động xã hội.
Số câu chuyện tích cực trên các phương tiện thông tin đại chúng
Tăng cường quan hệ
Sự đáp ứng theo hợp đồng
Tạo thuận tiện cho KH Sự linh hoạt
Cam kết lâu dài Chương trình tri ân KH (Nguồn: Kaplan and Norton, 1996) − Việc đánh giá được thực hiện thông qua xem xét mục tiêu, chỉ tiêu, hành động.
Đánh giá này chủ yếu qua so sánh giữa thực tế với dự tính. Tuy nhiên, do có những chỉ tiêu định lượng được, có những chi tiêu khơng định lượng được và số lượng chỉ tiêu khá nhiều trong đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội bộ. Vì vậy, để đánh giá, trong kỹ thuật, có thể xây dựng trọng số của từng phương diện, trọng số của từng chỉ tiêu, thang điểm cho tình hình thực hiện từng chỉ tiêu để tổng hợp nên điểm số. Từ điểm số giúp nhà quản lý có cái nhìn tổng qt cũng như chi tiết từng chỉ tiêu trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ (Akzobobel, 2014).
1.3.4 Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện học hỏi và phát triển
Phương diện học hỏi và phát triển thể hiện chỉ số về học hỏi và phát triển của con người mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược. Vì vậy, nội dung chính của quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện này là xác lập mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động để đảm bảo các chỉ số về học hỏi và phát triển mà tổ chức cần đạt và đạt được theo chiến lược.
Quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện học hỏi và phát triển: − Từ tầm nhìn, chiến lược xác định mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển;
− Từ mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển chọn lọc thước đo thích hợp như thước đo tài chính, thước đo phi tài chính hay thước đo kết quả, hiệu suất, hành động liên quan đến phương diện học hỏi và phát triển;
− Từ thước đo thích hợp xác định các chỉ tiêu đo lường;
− Từ các chỉ tiêu đo lường xác định hành động để đảm bảo chỉ tiêu trong từng thời kỳ của chiến lược. Quy trình đo lường phương diện học hỏi và phát triển được cụ thể hóa trong mối quan hệ với chiến lược qua từng mục tiêu, chỉ tiêu, hành động qua (Bảng 1.4).
Bảng 1.4: Tóm tắt quy trình đo lường phương diện học hỏi và phát triểnChiến Chiến
lược Mục tiêu Chỉ tiêu Hành động
Chú trọng chất lượng và năng suất lao động. Hồn thiện chính sách lao động. Duy trì mơi trường văn hóa và điều kiện hoạt động tốt. Nâng cao năng lực của nhân viên
Sự hài lòng của nhân viên Tạo điều kiện làm việc thuận lợi, động viên tích cực phát huy sự sáng tạo, nâng cao kỹ năng, tinh thần làm việc của nhân viên, xây dựng chế độ ưu đãi, khen thưởng hợp lý.
Tỷ lệ thay thế các nhân sự chủ chốt Số năm phục vụ trung bình
Tỷ lệ thay thế nhân viên Doanh thu trên từng nhân viên Giá trị gia tăng trên từng nhân viên Năng suất của nhân viên
Đào tạo lại kỹ năng lực lượng lao động
Tỷ lệ hoàn thành chiến lược
Tăng cường cơng tác đào tạo kỹ năng. Khuyến khích nhân viên học tập.
Thời gian đào tạo kỹ năng nhân viên Số nhân viên được đào tạo chéo Các giờ đào tạo
Tỷ lệ nhân viên có bằng cấp cao Nâng cao
năng lực hệ thống thơng tin
Mức độ sẵn có thơng tin chiến lược Nâng cao cơ sở hạ tầng công nghệ. Cải tiến các phần mềm ứng dụng.
Tỉ suất thông tin chiến lược Tỷ lệ nhân viên có máy vi tính
Tạo động
Các đề xuất của nhân viên Tăng các biện pháp Số ý kiến đề xuất của mỗi nhân viên khuyến khích đề xuất ý Số lượng ý kiến được thực hiện kiến, cải tiến hoạt
động. Công bố những Số lượng sai sót, phế phẩm đề xuất thành cơng. Số lần giao hàng chậm Thiết lập nội quy, quy
định của tổ chức. lực phấn Số lần vắng mặt tại nơi làm việc
đấu, giao Tỷ lệ nhân sự quản lý cao cấp chịu ảnh hưởng của BSC
Phổ biến chiến lược của tổ chức.
Thiết lập mục tiêu cá nhân gắn với mục tiêu của tổ chức.
trách nhiệm,
khả năng Tỷ lệ nhân viên ảnh hưởng của BSC liên kết Tỷ lệ nhân sự quản lý cao cấp có
mục tiêu cá nhân liên kết với BSC Tỷ lệ nhân viên có mục tiêu cá nhân được liên kết với Thẻ điểm cân bằng Tỷ lệ phần trăm nhân viên đạt được các mục tiêu cá nhân đề ra
Số lượng dự án kết hợp Thăm dò ý kiến nhân viên về thực trạng làm việc nhóm
Tỷ lệ kế hoạch kinh doanh được các nhóm làm việc thiết lập
(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996) − Việc đánh giá được thực hiện qua xem xét các mục tiêu, chỉ tiêu và hành động cụ thể. Việc đánh giá này thông qua so sánh giữa thực tế với dự tính. Tuy nhiên, do có những chỉ tiêu định lượng được, có những chi tiêu khơng định lượng được và có rất nhiều chỉ tiêu trong đo lường phương diện học học và phát triển. Vì vậy, để đánh giá, trong kỹ thuật, có thể xây dựng trọng số của từng phương diện, trọng số của từng chỉ tiêu, thang điểm cho tình hình thực hiện từng chỉ tiêu để tổng hợp nên điểm số. Từ điểm số giúp nhà quản lý có cái nhìn tổng qt cũng như chi tiết từng chỉ tiêu trong phương diện học hỏi và phát triển (Akzobobel, 2014).