Mục tiêu Chỉ tiêu Cách đo lường Hành động
Gia tăng thị
phần Thị phần
Doanh số cho vay của ngân hàng/ Tổng doanh số cho vay của thị trường
Nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng Nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng Sự hài lòng của
KH nội bộ Khảo sát ý kiến KH Làm thỏa mãn nhu cầu giao dịch của khách hàng. Sự hài lịng của
KH bên ngồi Khảo sát ý kiến KH Nâng cao thương hiệu của ABBANK Nhãn hiệu được ưa thích và nhận biết Khảo sát ý kiến KH Chương trình quảng bá thương hiệu, chương trình từ thiện. Thu hút khách
hàng mới Số lượng KH mới
Số lượng KH mới phát sinh trong kỳ Tiếp cận khách hàng. Giữ chân khách hàng cũ Số lượng KH đóng tài khoản Số lượng KH đóng tài khoản phát sinh trong kỳ
Tìm hiểu ngun nhân đóng tài khoản của KH - Về mặt kỹ thuật đánh giá, trên cơ sở quy trình kỹ thuật đo lường trên, tiến hành lập bảng báo cáo phương diện khách hàng. Về cơ bản báo cáo này gồm :
• Quy trình kỹ thuật đo lường phương diện khách hàng dự tính hay sự cụ thể hóa phương diện khách hàng theo tầm nhìn, chiến lược trong kỳ;
• Số liệu thực tế từng giai đoạn của quy trình đo lường phương diện khách hàng; • Sai lệch giữa thực tế với dự tính theo từng giai đoạn của quy trình đo lường
• Xác định điểm và tổng hợp điểm theo từng giai đoạn của quy trình đo lường phương diện khách hàng. Từ đó, nhận định tình hình phương diện khách hàng cùng sự cân bằng của phương diện này với các phương diện khác, với tầm nhìn – chiến lược của ngân hàng.
3.2.4. Xây dựng quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ giúp nhận diện đo lường, đánh giá những quy trình hoạt động mà ngân hàng cần phải thực hiện tốt nhất nhằm cung cấp những giá trị lôi cuốn, giữ chân khách hàng ở từng phân khúc thị trường mục tiêu và làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông. Ứng với mỗi nhu cầu của khách hàng cần có quy trình hoạt động kinh doanh hiệu quả tương ứng. Ngược lại, thơng qua phương diện quy trình kinh doanh nội bộ giúp ngân hàng xác định được với những nguồn lực hiện tại của tổ chức liệu có phù hợp với khách hàng và thị trường mục tiêu hay khơng. Đây cũng là tiêu chí để định hướng cải tiến hoạt động của ngân hàng.
Mục tiêu đo lường, đánh giá ở phương diện quy trình kinh doanh nội bộ được hình thành sau khi hình thành các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu ở phương diện khách hàng và tài chính, gồm các mục tiêu sau đây: nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, tăng cường hoạt động xã hội, phát triển sản phẩm mới, tăng hiệu quả hoạt động sau cung cấp dịch vụ, tăng chất lượng dịch vụ, rút thời gian cung cấp.
Các chỉ tiêu tương ứng của phương diện này bao gồm: số lượng sáng kiến cải tiến công việc, tiết kiệm chi phí được thực hiện; số lượng các chương trình hoạt động xã hội tham gia; số lượng sản phẩm/dịch vụ được cải tiến/mới được thị trường chấp nhận; chi phí sản xuất của hoạt động cải tiến/mới; thời gian trung bình giải quyết các khiếu nại của khách hàng; tỷ lệ sai sót trong cung cấp dịch vụ; tỷ lệ số vụ kiện thắng/số vụ kiện thua; MCE.
Ngoại trừ, tỷ lệ sai sót trong cung cấp dịch vụ được đánh giá theo tháng/quý/năm; chỉ tiêu MCE và thời gian trung bình giải quyết các khiếu nại của khách hàng được đánh giá theo quý/năm; các chỉ tiêu còn lại được đánh giá theo năm. Tổng số sai sót trong q trình giao dịch được ghi nhận dựa trên các bút toán
được ghi nhận tại mỗi lần có giao dịch phát sinh trên T24. Ví dụ: Tại chi nhánh, các trưởng bộ phận tiến hành ghi nhận và đánh giá giữa thực tế so với quy định. Chẳng hạn, đối với chuyên viên quản lý tín dụng thực hiện các bút tốn phát sinh khơng quá 05 lần/tháng. Thời gian hoàn thành yêu cầu của khách hàng được đánh giá giữa thời gian thực tế so với quy định (kế hoạch) của ngân hàng.Ví dụ: yêu cầu của ABBANK đối với quy trình giải ngân tại Hội sở thời gian tối đa 03 ngày.
Quy trình kỹ thuật đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội bộ được tóm tắt qua (Bảng 3.4).
Bảng 3.4. Tóm tắt quy trình kỹ thuật đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
Mục tiêu Chỉ tiêu Cách đo lường Hành động
Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực
Số lượng sáng kiến cải tiến cơng việc, tiết kiệm chi phí được thực hiện
Số lượng sáng kiến cải tiến công việc, tiết kiệm chi phí được thực hiện
Khuyến khích nhân viên nêu sáng kiến và giải pháp. Tăng cường hoạt động xã hội Số lượng các chương trình hoạt động xã hội tham gia Số lượng các chương trình hoạt động xã hội tham gia Tăng cường các chương trình hoạt động xã hội. Phát triển sản phẩm mới Số lượng dịch vụ cải tiến, mới được thị trường chấp nhận
Số lượng dịch vụ cải tiến, mới tung ra trong kỳ và vẫn hiện hữu.
Thăm dò và khảo sát nhu cầu mới của khách hàng. Chi phí sản xuất của
hoạt động cải tiến, mới
Tổng chi phí sản xuất của hoạt động cải tiến, mới
Chương trình kiểm sốt chi phí. Tăng hiệu quả
hoạt động sau cung cấp dịch vụ
Thời gian trung bình giải quyết các khiếu nại của khách hàng
Tổng thời gian giải quyết khiếu nại (tính từ lúc khách hàng bắt đầu khiếu nại đến lúc khiếu nại được giải quyết) /Số lần khiếu nại
Quy định thời gian giải quyết khiếu nại cho khách hàng.
Tăng chất lượng dịch vụ
Tỷ lệ sai sót trong cung cấp dịch vụ
Tổng số sai sót trong q trình giao dịch /tổng số lần thực hiện giao dịch.
Cải tiến các quy trình giao dịch với khách hàng.
Tỷ lệ số vụ kiện thắng / số vụ kiện thua Tỷ lệ số vụ kiện thắng /số vụ kiện thua Hội thảo chấn chỉnh và sửa sai. Rút ngắn thời
gian cung cấp MCE
Thời gian xử lý/thời gian chu trình
Cải tiến quy trình tư vấn, lưu trữ để rút ngắn thời gian thực hiện dịch vụ. - Về mặt kỹ thuật đánh giá, trên cơ sở quy trình đo lường, tiến hành lập bảng báo cáo
phương diện quy trình kinh doanh nội bộ. Về cơ bản báo cáo này gồm :
• Quy trình kỹ thuật đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội bộ dự tính hay sự cụ thể hóa phương diện quy trình kinh doanh nội bộ theo tầm nhìn, chiến lược trong kỳ;
• Số liệu thực tế từng giai đoạn của quy trình đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội bộ;
• Sai lệch giữa thực tế với dự tính theo từng giai đoạn của quy trình đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội bộ;
• Xác định điểm và tổng hợp điểm theo từng giai đoạn của quy trình đo lường phương diện quy trình kinh doanh nội bộ và từ đó nhận định tình hình phương diện quy trình kinh doanh nội bộ cùng sự cân bằng của phương diện này với các phương diện khác, với tầm nhìn – chiến lược của ngân hàng.
3.2.5. Xây dựng quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá phương diện học hỏi và phát triển
Phương diện học hỏi và phát triển giúp đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình kinh doanh nội bộ, khách hàng và cuối cùng là tài chính. Các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu trong phương diện học hỏi và phát triển được xem là nền móng để xây dựng nên Thẻ điểm cân bằng. Do đó, nội dung chính của phương diện này là phát triển các mục tiêu, thước đo và chỉ tiêu để đo lường, đánh giá khả năng học hỏi và phát triển của tổ chức.
Mục tiêu đo lường, đánh giá ở phương diện học hỏi và phát triển, bao gồm: năng suất làm việc của nhân viên, nâng cao đạo đức nghề nghiệp, tăng sự hài lòng
của nhân viên, nâng cao năng lực của hệ thống thông tin, liên kết các mục tiêu cá nhân, nâng cao năng lực của nhân viên.
Các chỉ tiêu tương ứng gồm: doanh thu trên mỗi nhân viên, số lượng các vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp, sự hài lòng của nhân viên, mức độ sẵn có các thơng tin chiến lược, mức độ tham gia ra quyết định của các nhân viên, số đợt đào tạo kỹ năng nghiệp vụ và lãnh đạo, tỷ lệ nhân viên đạt trong các đợt đào tạo.
Bảng 3.5: Tóm tắt quy trình kỹ thuật đo lường phương diện học hỏi, phát triển
Mục tiêu Chỉ tiêu Cách đo lường Hành động
Năng suất làm việc của nhân viên
Doanh thu trên mỗi nhân viên
Tổng Doanh thu/ Tổng số nhân viên
Xây dựng chế độ ưu đãi, khen thưởng hợp lý. Nâng cao đạo đức
nghề nghiệp Số lượng các vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp Số lượng các vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp
Hoàn thiện chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp của
ABBANK. Tăng sự hài lòng
của nhân viên
Sự hài lòng của
nhân viên Khảo sát
Cải thiện môi trường của nhân viên.
Nâng cao năng lực của hệ thống thơng tin.
Mức độ sẵn có các thơng tin chiến lược
Số lượng các q trình có sẵn thơng tin/ Tổng số quá trình cần thực hiện
Cải tiến và nâng cấp các phần mềm ứng dụng. Liên kết các mục tiêu cá nhân Mức độ tham gia ra quyết định của các nhân viên Số lượng ý kiến được thực hiện/ Tổng số ý kiến phát biểu Tăng các biện pháp khuyến khích đề xuất ý kiến.
Nâng cao năng lực của nhân viên
Số đợt đào tạo kỹ năng nghiệp vụ và lãnh đạo Số đợt đào tạo kỹ năng nghiệp vụ và lãnh đạo
Tăng cường công tác đào tạo kỹ năng.
Tỷ lệ nhân viên đạt trong các đợt đào tạo
Số nhân viên đạt/ Tổng số nhân viên tham gia đào tạo
Khuyến khích học tập.
Chỉ tiêu doanh thu trên mỗi nhân viên được đánh giá định kỳ hàng tháng/quý/ năm, chỉ tiêu tỷ lệ nhân viên cần đào tạo lại kỹ năng và mức độ sẵn có các thơng tin chiến lược đánh giá hàng quý/năm. Các chỉ tiêu còn lại được đánh giá cuối năm.
Để đo lường và đánh giá sự hài lòng của nhân viên, ngân hàng nên tiến hành hàng năm. Trong đó, lựa chọn ngẫu nhiên theo tỷ lệ phần trăm nhân viên. Các nhân viên sẽ được yêu cầu chấm điểm cho mức độ hài lòng của họ theo thang điểm từ 1 đến 3 hoặc từ 1 đến 5, mức thấp nhất ứng với “Khơng hài lịng” và cao nhất ứng với “Rất hài lòng”, ứng với các nội dung như sau:
+ Mức độ hài lịng của nhân viên về tổng thể cơng ty
+ Mức độ hài lịng của nhân viên về điều kiện, mơi trường làm việc + Mức độ hài lịng về phát huy tính sáng tạo, chủ động trong cơng việc + Mức độ hài lòng về sự quan tâm hỗ trợ của nhà quản lý
+ Mức độ hài lịng về thu nhập
+…
Sau đó, đơn vị tiến hành tổng hợp các kết quả khảo sát và đánh giá dựa trên số điểm khảo sát được. Từ đó, điều chỉnh các nội dung mà nhân viên chưa hài lòng. - Về mặt kỹ thuật đánh giá, trên cơ sở quy trình kỹ thuật đo lường trên, tiến hành lập
bảng báo cáo phương diện học hỏi và phát triển. Về cơ bản báo cáo gồm :
• Quy trình kỹ thuật đo lường phương diện học hỏi và phát triển dự tính hay cụ thể hóa phương diện học hỏi và phát triển theo tầm nhìn, chiến lược trong kỳ;
• Số liệu thực tế từng giai đoạn của quy trình đo lường phương diện học hỏi và phát triển;
• Sai lệch giữa thực tế với dự tính theo từng giai đoạn của quy trình đo lường phương diện học hỏi và phát triển;
• Xác định điểm và tổng hợp điểm theo từng giai đoạn của quy trình đo lường phương diện học hỏi và phát triển và từ đó nhận định tình hình phương diện học hỏi và phát triển cùng sự cân bằng của phương diện này với các phương diện khác, với tầm nhìn – chiến lược của ngân hàng.
3.2.6. Kết nối các phương diện trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động Trên cơ sở quy trình kỹ thuật đo lường, đánh giá của từng phương diện các mục
3.2.2, 3.2.3, 3.2.4, 3.2.5 và tầm nhìn, chiến lược được xác lập mục 3.2.1, sự kết nối giữa từng phương diện với tầm nhìn, chiến lược của ngân hàng TMCP An Bình
được thể hiện trên bản đồ chiến lược (Sơ đồ 3.1). Đồng thời, thể hiện mối liên kết giữa các phương diện trên 03 mối quan hệ (quan hệ nhân quả, thúc đẩy hiệu quả hoạt động, mối liên kết với phương diện tài chính) Sơ đồ 3.2, hệ thống đo lường
(Bảng 3.6) và báo cáo đo lường, đánh giá (Phụ lục 7). Cụ thể, các mối quan hệ giữa các chỉ tiêu như sau: Ở phương diện học hỏi và phát triển nhân viên được tham gia ra quyết định, được đào tạo nhiều và đạt yêu cầu, hệ thống thông tin được đảm bảo sẽ làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên. Sự hài lòng của nhân viên tăng dẫn đến nhân viên sẽ làm việc hiệu quả hơn (doanh thu trên mỗi nhân viên tăng), số lần sai phạm đạo đức nghề nghiệp giảm. Sự gia tăng năng suất làm việc, tăng mức độ hài lòng và giảm sai phạm trong đạo đức nghề nghiệp sẽ kích thích các chỉ tiêu sau trên phương diện quy trình kinh doanh nội bộ gồm: chi phí sản xuất của hoạt động cải tiến, mới giảm; số lượng dịch vụ cải tiến, mới được thị trường chấp nhận tăng; tỷ lệ số vụ kiện thắng/số vụ kiện thua tăng; tỷ lệ sai sót trong cung cấp dịch vụ giảm. MCE tiến gần đến 1; thời gian trung bình giải quyết khiếu nại của khách hàng giảm, số hoạt động xã hội tăng; số sáng kiến cải tiến được thực hiện tăng. Ngoại trừ, chỉ tiêu chi phí sản xuất của hoạt động cải tiến, mới giảm các chỉ tiêu còn lại của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ đều thúc đẩy sự gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài trong phương diện khách hàng. Từ đó, làm giảm số lượng khách hàng đóng tài khoản, tăng nhãn hiệu được ưa thích và nhận biết. Chỉ tiêu nhãn hiệu được ưa thích và nhận biết cũng được thúc đẩy bởi số lượng hoạt động xã hội mà ngân hàng tham gia, từ đó làm gia tăng số lượng khách hàng mới. Việc giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới góp phần gia tăng thị phần của ngân hàng. Ở phương diện tài chính, chỉ tiêu tăng rịng huy động và tăng ròng dư nợ được thúc đẩy bởi sự gia tăng thị phần. Sự gia tăng thị phần và tăng năng suất của nhân viên giúp thu nhập thuần dịch vụ của ngân hàng gia tăng. Chi phí hoạt động của ngân hàng được cải thiện nhờ số lượng sáng kiến cải tiến công việc được thực hiện tăng. Tỷ lệ nợ xấu NPL giảm được thúc đẩy bởi tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu trong các đợt đào tạo tăng, thông tin chiến lược của ngân hàng đáp ứng kịp thời, nhân viên tuân thủ đạo đức nghề nghiệp và đóng góp sáng kiến cải
tiến cơng việc. Ngồi ra, sự kết nối giữa các phương diện với phương diện tài chính cịn được thể hiện ở chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế. Sự tăng trưởng lợi nhuận trước thuế được thực hiện khi nhân viên làm việc có năng suất (phương diện học hỏi và phát triển), chi phí sản xuất của hoạt động cải tiến, mới giảm (phương diện quy trình kinh doanh nội bộ), sự gia tăng thị phần (phương diện khách hàng), bên cạnh đó chi phí hoạt động của ngân hàng được cải thiện và tỷ lệ nợ xấu phải được kiểm soát. Và sự tăng trưởng lợi nhuận trước thuế này sẽ thúc đẩy lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của ngân hàng gia tăng.
Sơ đồ 3.1: Mối quan hệ giữa các phương diện với Tầm nhìn - Chiến lược của ABBANK
Sơ đồ 3.2: Mối liên kết giữa các phương diện trong đo lường, đánh giá thành