II. Thực trạng thu hút vốn FDI phát triển lĩnh vực hạ nguồn của PV.
3. Đánh giá một số mặt trong quá trình hợp tác đầu t với nớc ngoà
3.1 Lựa chọn đối tác
Các chỉ tiêu để tổng cơng ty dầu khí Việt Nam lựa chọn đối tác nớc ngoài tham gia vào các hoạt động hạ nguồn là dựa trên khả năng tài chính, cơng nghệ, kinh nghiệm quản lý và thiện chí của đối tác. Hầu hết các đối tác nớc ngoài tham gia dự án hạ nguồn đợc lựa chọn đúng, đáp ứng mục đích của PV. Bên cạnh đó vẫn cịn những đối tác đợc lựa chọn cha thật phù hợp.
Các đối tác đầu t vào Việt Nam có thể có nhiều mục đích khác nhau. Những mục đích đó có thể là lợi nhuận trớc mắt, định hớng thị trờng, định hớng chi phí. Trên thực tế tồn tại mâu thuẫn trong việc lựa chọn đối tác là việc đánh giá cao khả năng tài trợ vốn cho liên doanh của đối tác nớc ngồi khiến PV có phần xem nhẹ những u cầu về quan điểm hợp tác, kinh nghiệm kinh doanh cha vững chắc, sự khơng tơng đồng về văn hố dẫn tới việc triển khai dự án liên doanh dễ xẩy ra vớng mắc. Một số tr- ờng hợp liên doanh khác, phía đối tác cịn chủ trơng độc quyền với sản phẩm của liên doanh. Những mong muốn đó của đối tác không phù hợp với mong muốn chủ quan của phía Việt Nam, dễ dẫn đến thiếu thiện chí hợp tác, gây bất lợi cho liên doanh. Một số đối tác nớc ngồi đã rút khỏi liên doanh phần lớn vì những lý do trên.
Mekong - gas là một bài học kinh nghiệm về sự không thành cơng trong hợp tác nớc ngồi, đặc biệt là việc lựa chọn đối tác . Theo giấy phép đầu t, tỷ lệ vốn góp của các
đối tác trong liên doanh là: Statoil 56,85%, PV 30% và công ty nông sản xuất khẩu Cần Thơ (CBS) 13,15%. Trong quá trình triển khai, Statoil đề nghị chỉ lấy biểu tợng Statoil trong việc tiêu thụ sản phẩm, gây bất lợi cho PV về nhãn hiệu thơng mại. Khi đề nghị đó khơng đợc phía Việt Nam chấp nhận, Statoil đề nghị mua lại toàn bộ cổ phần của phía Việt Nam. Kết quả PV đã mua lại toàn bộ cổ phần của Statoil và trở thành doanh nghiệp 100% vốn trong nớc.
Sự việc tuy diễn ra ở liên doanh Mekong - gas nhng mang tính chất điển hình. Nếu không kịp thời rút kinh nghiệm và có những biện pháp sửa đổi hữu hiệu thì hiệu quả thu hút vốn đầu t trực tiếp nớc ngoài sẽ giảm sút. Qua liên doanh này, tổng cơng ty dầu khí Việt Nam có thể rút ra một số nhận xét sau:
Thứ nhất, Statoil là một cơng ty lớn, mang nhiều t tởng lớn, muốn có ảnh hởng quyết định lên các đối tác trong liên doanh. Statoil cha có kinh nghiệm làm ăn với Việt Nam đặc biệt trong lĩnh vực hạ nguồn của ngành dầu khí. Trên thực tế, Statoil là đối tác có tầm cỡ và có thể làm ăn lâu dài. Nhng một số cán bộ của Statoil trong liên doanh thi hành chính sách đối ngoại và phát triển thị trờng khá cứng nhắc mang nặng tính áp đặt ý kiến riêng trong việc chỉ đạo các hoạt động của liên doanh, đặc biệt trong việc tuyển dụng nhân sự, sắp xếp lơng, áp đặt thơng hiệu, gây khó khăn trong việc thực hiện nghị quyết của hội đồng quản trị.
Thứ hai, việc đào tạo cán bộ của liên doanh hầu nh dựa vào đối tác nớc ngoài nên bị lệ thuộc, thiếu chủ động, dẫn tới sự hấp thụ công nghệ không cao. Phơng pháp đấu tranh của cán bộ Việt Nam còn cứng nhắc thờng chỉ bám chặt những lý luận chính trị và những điều khoản cứng nhắc của luật pháp. Việc bám lấy luật pháp để đấu tranh là đúng nhng phải biết linh hoạt sử dụng phù hợp với thông lệ quốc tế. Đấu tranh chính trị là việc làm cần hạn chế tối đa, nó chỉ nên là vấn đề nội bộ của phía Việt Nam. Kết quả là Statoil ép liên doanh chỉ đợc vay vốn của họ, mức vay 5 triệu USD, thời gian trả nợ 7 năm, ân hạn 2 năm, lãi suất tơng đơng 8,8%/năm. Sau một thời gian dài phía Việt Nam khơng chấp thuận, mức lãi suất mới đợc hạ xuống còn 7,5%/năm. Bên cạnh đó mức lơng 200.000 USD/năm
của tổng giám đốc thuộc Statoil là qúa cao so với mức bình qn, gây cảm giác khó chịu cho ngời lao động.
Thứ ba, việc giải phóng mặt bằng, xây dựng cơ sở hạ tầng khu đất của liên doanh do công ty xây dựng phát triển hạ tầng khu công nghiêp Cần Thơ thực hiện chậm tiến độ tới 9 tháng làm mất nhiều cơ hội kinh doanh, giảm sức cạnh tranh của dự án.
Thứ t, biến động của giá cả làm cho các nhà đầu t chịu nhiều thiệt hại. Giá đầu vào tăng cao trong khi giá bán lẻ đợc quy định ở mức trần. Lợi nhuận khơng theo tính tốn kỳ vọng của các chủ đầu t, tính hấp dẫn của dự án giảm sút.
Trong một số dự án khác là dự án PVC của công ty nhựa hố chất Phú Mỹ (PMPC), đối tác nớc ngồi Oxychem đề nghị cho phép PMPC độc quyền thị trờng PVC ở Việt Nam đã khơng đợc chính phủ chấp nhận. Oxychem rút khỏi liên doanh.
Do sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trờng toàn cầu về các sản phẩm hạ nguồn, đặc biệt là thị trờng các nớc ASEAN làm giảm sức hút đối với các tập đồn dầu khí nớc ngồi. Các cơng ty lớn tham gia vào lĩnh vực hạ nguồn của Việt Nam nh Shell, Total, Statoil hoặc muốn biến liên doanh thành doanh nghiệp 100% vốn nớc ngồi hoặc rút khỏi liên doanh. Tính đến năm 2000, chỉ các cơng ty có quy mơ trung bình hoặc nhỏ trên thế giới là tăng về số lợng tham gia. Dĩ nhiên, PV ln mong muốn đối tác của mình phải tầm cỡ, không những an tâm về vốn và công nghệ mà cịn là bàn đạp của cơng ty dầu khí Việt Nam tiến ra thị trờng thế giới. Nhng những cơng ty lớn, có tầm cỡ quốc tế thờng khơng đầu t phân tán cho từng dự án riêng biệt nh ở nớc ta vì họ có chiến lợc tồn cầu và khơng a rủi ro. Yêu cầu mà những công ty lớn đặt ra là lợi nhuận lớn, độ tin cậy cao. Sự san sẻ về lợi ích và trách nhiệm giữa hai phía là điều khơng thể bàn cãi nhng san sẻ nh thế nào cần là vấn đề linh hoạt tuỳ vào mục đích của từng dự án.