3.2 .1Ảnh hưởng nhân tố vĩ mô
4.3. Các đề xuất và kiến nghị liên quan nhằm phát triển kênh phân phối sản
4.3.2 xuất về lựa chọn, mục tiêu và khuyến khích thành viên kênh
4.3.2.1 Đề xuất mục tiêu và hệ thống kênh phân phối (cho nhận xét, cịn hệ thống kênh có thay đỏi không và cho nhận xét)
Với tiềm năng phát triển của ngành dệt may tại Việt Nam trong tương lai và để trở thành một trong những doanh nghiệp dẫn đầu, ngoài mục tiêu mà KiBa đã hướng tới hiện tại thì nên có những thay đổi, bổ sung cho phù hợp như:
- Mở rộng quy mô, tiếp tục đầu tư cơ sở vật chất, kỹ thuật để đảm bảo chất lượng, số lượng hàng hóa đến tay người tiêu dùng nhanh chóng, thuận tiện với sự thoả mãn của 100% khách hàng.
- Khai thác triệt để thị trường hiện tại để đạt được 15% thị phần và mở rộng thêm các thị trường ở tỉnh thành miền Bắc.
- Sử dụng các kênh phân phối hiện tại tăng tỷ trọng của kênh cấp 2, giảm cấp 1 mục tiêu doanh số tăng 10-15% so với năm trước.
- Tạo dựng đội ngũ nhân viên kinh doanh trình độ cao, chuyên nghiệp trong bán hàng, và trung gian phân phối được đào tạo đầy đủ các kỹ năng.
4.3.2.2 Đề xuất lựa chọn thành viên kênh
Việc tuyển chọn các đại lý có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với hoạt động của kênh phân phối. Và ở mỗi vùng thị trường có những đặc thù rất riêng biệt do vậy công
ty nên đưa ra từng mức tiêu chuẩn tuyển chọn riêng cho các đại lý. Cụ thể, cơng ty có thể điều chỉnh tiêu chuẩn tuyển chọn theo một số cách khác nhau như:
Đối với các đại lý ở khu vực nội thành Hà Nội hoặc đặt tại thành phố các tỉnh có đơng dân cư thì các tiêu chuẩn hiện tại công ty đưa ra là khá hợp lý. Tuy nhiên để việc tuyển chọn được hiệu quả hơn thì ngồi các tiêu chuẩn về tài chính, doanh số bán, diện tích mặt bằng cơng ty nên kết hợp thêm một số tiêu chuẩn như:
- Dòng sản phẩm: Tiêu chuẩn này thể hiện ở việc các trung gian chấp nhận mơ
hình chuẩn mà cơng ty đưa ra và ln đầu tư lấy hàng hóa đa dạng hơn để phục vụ nhu cầu của khách hàng thay vì bán hàng ngồi.
- Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian khơng có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ. Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất. Do đó, cơng ty cần xem xét kỹ lưỡng uy tín của nhà phân phối trước khi quyết định cho họ trở thành các thành viên kênh.
- Hoạt động bán: khả năng này là thước đo quan trọng biểu hiện thông qua doanh số bán và thị phần chiếm lĩnh của các thành viên trong tương lai. Cơng ty có thể đo lường hoạt động bán dựa vào tình hình kinh tế, dân cư của khu vực mà thành viên kênh tương lai sẽ hoạt động.
- Quy mô:
+ Đối với các đại lý ở ngoại ô thành phố, những khu vực thưa thớt dân cư và những đại lý chuyên bán hàng KiBa thì cơng ty nên giảm nhẹ một số chỉ tiêu như là triết khấu 5% với số lượng nhập đầu tiên không giới hạn.
+ Đối với các đại lý ở nơi thưa thớt dân cư đặc biệt là các đại lý bán hàng KiBa thì cơng ty nên khuyến khích họ bán hàng và mang đến cho họ nhiều ưu đãi hơn về giá.
4.3.2.3 Đề xuất khuyến khích thành viên kênh
Các giải pháp khuyến khích thành viên kênh càng được đẩy mạnh thì sức mạng của nó đem lại rất to lớn. Ví như quyền lợi của đại lý hay cửa hàng được đảm bảo đầy đủ thì họ sẽ có ý thức trách nhiệm với cơng ty. Lúc đó, họ khơng những khơng bán hàng ngồi mà cịn là một lực lượng chống lại các cửa hàng đại lý bán hàng giả trên cả nước. Để làm được điều này, ngoài việc dùng các tiêu chuẩn đối với các đại lý, cơng ty cịn phải chú ý đến các chính sách đãi ngộ đối với các đại lý hiện có trên thị trường.
Cơng ty nên xây dựng các chương trình khuyến khích cho từng đối tượng thành viên kênh khác nhau. Cụ thể:
- Đối với lực lượng bán hàng của công ty
Như trên đã trình bày, lực lượng bán hàng tại của cơng ty tại các cửa hàng là người trực tiếp tiếp xúc và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Một sản phẩm đảm bảo về chất lượng không phải là tất cả những gì mà khách hàng mong muốn. Bởi vì, ngồi yếu tố chất lượng, khách hàng đến với cơng ty cịn phụ thuộc rất lớn vào hệ thống các yếu tố dịch vụ như dịch vụ trước và sau bán và đặc biệt là thái độ của nhân viên bán hàng. Muốn làm được điều này, công ty cần chú trọng đến các chính sách khuyến khích, đãi ngộ để khích lệ tinh thần của họ. Cụ thể, cơng ty có thể áp dụng thêm một số cách khuyến khích nhân viên như sau:
+ Ngồi lương cứng cơng ty nên đưa ra mức lương theo doanh số cho nhân viên thị trường và các nhân viên bán hàng tại cửa hàng. Bởi vì, nếu có mức lương theo doanh số, nhân viên sẽ có động lực bán hàng nhiều hơn.
+Tổ chức hội thi người bán hàng giỏi cho toàn thể các nhân viên để họ năng động, sáng tạo hơn trong cách bán hàng.
- Đối với các đại lý
+ Áp dụng tỷ lệ chiết khấu tăng lên theo số lượng hàng nhập và công ty nên đưa ra các khung chiết khấu giá lũy tiến theo doanh số bán. Chẳng hạn như cơng ty có thể tăng mức chiết khấu theo doanh số như dưới đây:
Mức chiết khấu là 5 % nếu các đại lý bán hàng với số lượng hàng nhập từ 500 – 1000 sp.
Mức chiết khấu là 6% đối với các đại lý bán hàng với số lượng hàng nhập từ 1000 – 1500 sp.
Mức chiết khấu là 10% đối với các đại lý bán hàng với số lượng hàng nhập trên 2000 sp
+ Có các chính sách hỗ trợ giá, phương tiện vận chuyển đối với các đại lý lấy hàng ở xa hoặc ở các tỉnh lân cận thuộc khu vực quản lý của chi nhánh miền Bắc.
+ Tăng mức chiết khấu đối với các đại lý mua hàng trả tiền ngay hoặc trả tiền trong khoảng nhất định dưới một tháng để khuyến khích các đại lý thanh tốn tiền hàng nhanh hơn
+ Tăng cường kết hợp giữa chính sách khuyến khích về vật chất và tinh thần: Ngồi việc có những chính sách khuyến khích về mặt vật chất như chiết khấu hay tặng
thưởng vào những dịp lễ tết, công ty nên kết hợp với các chính sách khuyến khích về mặt tinh thần cho các đại lý cũng như cán bộ công nhân viên trong công ty. Đối với cán bộ cơng nhân viên thì nên có những buổi đi tham quan du lịch trong một vài ngày vào những dịp nghỉ lễ dài ngày hay dịp hè. Làm như vậy sẽ giúp nhân viên trong cơng ty có dịp hiểu nhau hơn, tăng tình cảm giữa cán bộ và nhân viên và góp phần xấy dựng văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp hơn. Cịn đối với các đại lý thì thường xuyên tổ chức những cuộc bình chọn, tặng thưởng và vinh danh các đại lý đạt doanh số cao theo quý, theo năm và theo khu vực.
4.3.3 Đề xuất giải pháp về đánh giá và điều chỉnh kênh4.3.3.1 Đề xuất giải pháp đánh giá kênh 4.3.3.1 Đề xuất giải pháp đánh giá kênh
Để các thành viên trong kênh hoạt động ngày càng tốt, công ty cần giải quyết các công việc sau:
- Công tác đánh giá cần được tiến hành thường xuyên, liên tục hơn để nhà quản trị có thể đánh giá chính xác hoạt động của các thành viên kênh, từ đó có những biện pháp giúp đỡ, điều chỉnh kịp thời.
- Công ty cần xây dựng tiêu chuẩn bán hàng đa dạng và đầy đủ hơn. Ngoài tiêu chuẩn đánh giá là doanh số bán công ty nên áp dụng thêm một số tiêu chuẩn đánh giá như:
+ Thái độ của các thành viên kênh: Thái độ này được xét trên hai khía cạnh là thái độ của thành viên kênh đối với khách hàng và thái độ của thành viên kênh đối với công ty.
Trước hết là thái độ của đại lý đối với khách hàng. Điều này được thể hiện qua việc sắp xếp hàng hóa, thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng và ở các dịch vụ sau bán của họ. Một đại lý có thái độ tốt đối với khách hàng khơng chỉ níu kéo được một số lượng lớn các khách hàng trung thành mà còn làm tăng uy tín hình ảnh của cơng ty.
Và thái độ của nhân viên bán hàng: Nhân viên bán hàng đã làm tốt nhiệm vụ của mình chưa?. Họ có tạo ra hình ảnh tốt cho sản phẩm và thương hiệu của cơng ty?. Cịn nếu đại lý gây thiện cảm khơng tốt cho khách hàng thì làm mất khách hàng hiện tại và ảnh hưởng đến hình ảnh của cơng ty. Do đó, cơng ty nên xem đây là một thước đo quan trọng để đánh giá các thành viên kênh.
Bên cạnh đó, công ty cần xem xét thái độ của các đại lý đối với công ty. Thái độ này thể hiện qua việc đại lý có áp dụng đúng mơ hình chuẩn mà cơng ty đưa ra, đại lý có bán hàng ngồi khơng?, họ có muốn làm ăn lâu dài với cơng ty khơng? ….những
điều này có ảnh hưởng lớn tới tới hoạt động và sự liên kết bền vững giữa công ty và các thành viên kênh. Trên thực tế thì vẫn cịn các đại lý của KiBa bán hàng ngoài và chưa áp dụng mơ hình chuẩn của cơng ty. Do đo, công ty cần xem xét kỹ thái độ của đại lý như một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá đại lý và khuyến khích họ tạo lập mối quan hệ bền vững với công ty.
+ Cách trưng bày và săp xếp hàng hóa tại điểm bán đã gọn gàng, khoa học và sáng tạo chưa?. Việc áp dụng mơ hình chuẩn của các đại lý đã thành cơng chưa?
+ Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách: Thời gian giao hàng cho khách là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng. Nếu hàng hóa giao cho khách hàng chậm hay không đảm bảo theo yêu cầu của khách thì dẫn đến khách hàng sẽ khơng hài lịng và cơng ty cũng mất đi một lượng khách hàng trung thành trong tương lai. Do đó, đây là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá thái độ và sự nhiệt tình trong cơng việc của các đại lý đối với hàng hóa của cơng ty.
4.3.3.2 Đề xuất biện pháp điều chỉnh kênh
Công ty đang áp dụng cách điều chỉnh kênh là loại bỏ đại lý yếu kém và bổ sung các đại lý có đủ tiềm lực kinh tế. Tuy nhiên, trước khi loại bỏ thành viên kênh công ty nên áp dụng đầy đủ các tiêu chuẩn để đánh giá lại thành viên kênh một cách toàn diện hơn. Bởi lẽ, trong ngắn hạn, khi cơng ty bỏ đi một đại lý thì phải có thời gian để tìm kiếm đại lý mới. Và trong thời gian đó, khách hàng của cơng ty tại khu vực đó có thể chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Ngoài việc cắt bỏ các đại lý yếu kém, công ty nên chú trọng tới việc mở rộng kênh phân đối với sản phẩm mang thương hiệu KiBa về các vùng ngoại ơ thành phố, các tỉnh có mức sống chưa cao nhưng có tiềm năng tiêu thụ hàng hóa của cơng ty. Các đại lý này chỉ chuyên bán hàng mang thương hiệu KiBa.
Mở thêm các cửa hàng chuyên bán hàng KiBa ở các huyện ngoại thành của Hà Nội như Từ Liêm, Đông Anh, Gia Lâm, Hải Dương, Hưng Yên.
4.3.4 Đề xuất phát triển công nghệ thông tin trong kênh phân phối
Cơng ty đang sử dụng Website của mình để quảng cáo, mua bán online. Và lợi dụng sự phát triển của công nghệ thông tin. Công ty sẽ sử dụng cơng cụ này tìm kiếm các website của các khách hàng trong khu vực Hà Nội, để rà sốt, phân tích, lập báo cáo để tìm ra khách hàng tiềm năng nhất. Do đó, từ trên xuống dưới, cơng ty sẽ đào tạo đội ngũ nhân sự kinh doanh phụ trách phần này để hỗ trợ cho các nhân viên thị trường.
4.3.5 Kiến nghị đối với công ty TNHH KiBa
Để tạo điều kiện giúp công ty thực hiện tốt hơn hoạt động phát triển kênh của mình, em mạnh dạn đưa ra một số đề xuất, kiến nghị đối với công ty như sau:
- Tổ chức các buổi hội thảo để tồn thể cán bộ cơng nhân viên ở công ty và cửa hàng có nhiều cơ hội chia sẻ và học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau. Làm như thế nhằm tạo ra sự đoàn kết trong tồn thể cơng ty, tạo sự kết nối giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên. Từ đó, giúp các nhân viên hiểu rõ và có sự cống hiến hết mình cho cơng ty.
- Cơng ty cần có những hỗ trợ kịp thời cho các cửa hàng, hay các đại lý của mình.
- Cơng ty nên có những buổi trao đổi tặng thưởng cho tất cả các đại lý của công ty trong cả nước với các giải thưởng như đại lý đạt doanh số lớn nhất theo vùng theo quý và theo năm. Làm như thế nhằm kích thích các đại lý nỗ lực bán hàng nhiều hơn và có sự gắn bó lâu dài hơn với cơng ty.
4.3.5 Kiến nghị đối với nhà nước
- Nhà nước cần xây dựng một hệ thống pháp luật hoàn thiện hơn nữa cho ngành
dệt may để có những tiêu chuẩn hợp lý giúp cơng ty có những chiến lược kịp thời và hợp lý.
- Nhà nước cần tạo điều kiện về cơ sở vật chất, hạ tầng kỹ thuật như: Hệ thống
giao thông vận tải, thông tin liên lạc, … đảm bảo phục vụ cho hoạt động phân phối của cơng ty được thơng suốt, nhanh chóng, hiệu quả.
- Nhà nước và ban ngành liên quan cần đưa ra nhiều chương trình hỗ trợ, định
hướng phát triển ngành nghề, tạo cơ hội phát triển cho ngành dệt.
- Nhà nước tăng cường hoạt động kiểm tra giám sát, điều chỉnh các yếu tố kinh
tế: Lạm phát, tỷ giá, lãi suất, …. Và các yếu tố hành chính để mơi trường kinh doanh được thơng thống hơn, cạnh tranh công bằng, điều kiện phát triển tốt.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình marketing thương mại. GS.TS Nguyễn Bách Khoa, TS Cao Tuấn Khanh (2009), NXB Thông Kê
2. Quản trị Marketing, Philip Kotler, NXB Thống kê - 2011
3. Giáo trình nghiên cứu marketing, PGS.TS Nguyễn Viết Lâm (2007), NXB Đại Học Kinh tế Quốc dân
4. Giáo trình Marketing căn bản, PGS.TS Trần Minh Đạo, NXB Giáo dục -2009 5. Giáo trình nghiên cứu marketing, PGS.TS Nguyễn Viết Lâm (2007), NXB Đại
Học Kinh tế Quốc dân
6. PGS.TS Trương Đình Chiến (2004), Quản trị kênh phân phối, NXB Thống kê 7. Một số các khóa luận năm trước
8. Website: http://www.tinkinhte.vn/ http://chinhphu.vn/portal/page/portal/chinhphu/trangchu http://www.marketingvietnam.com http://tailieu.vn/ http://www.marketingvietnam.com http://www.baovietnam.com http://www.vietstock.vn http://www.vietbao.com
PHỤ LỤC 1: BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
1. Biểu đồ 2.1: Cơ chế kéo
2. Biểu đồ 2.2: Cơ chế đẩy
3. Biểu đồ 2.3: Dòng sở hữu
4. Biểu đồ 2.4: Dòng vận động vật chất
5. Biểu đồ 2.5: Dịng thơng tin
Người cung ứng Người sản xuất Trung gian TM Khách hàng Người cung ứng Vận tải và kho Người sản xuất Vận tải và kho Trung gian TM Vận tải Khách hàng Người cung ứng Vận tải và kho Người sản xuất Vận tải và kho Trung gian TM Vận tải Khách hàng Người sản xuất phát luồng Người tiêu dùng Người bán lẻ xúc tiến Người bán bn thúc đẩy dịng hàng Người tiêu dùng Người bán lẻ theo sức hút nhu cầu Người bán buôn theo sức hút nhu cầu Người sx tự
điều chinh bởi cơ chế thị trường
6. Biểu đồ 2.6: Dòng xúc tiến thương mại
7. Biểu đồ 2.7: Dịng thanh tốn trong kênh
8. Biểu đồ 3.1: Bảng danh mục sản phẩm hiện có của cơng ty