- Đào tạo về kĩ năng máy tính: trong giai đoạn 20052008 số lƣợng cán bộ
4 Chƣơng trình đào tạo Kinh tế
3.2.7. Đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạophát triển.
3.2.7.1. Đánh giá kết quả của đối tượng học sau khố đào tạo. * Người thực thi cơng tác đánh giá:
Công tác đánh giá trong Viện rất sơ sài, việc đánh giá đƣợc giao cho nhóm sau:
- Mỗi nhân viên sẽ tự đánh giá về kết quả của mình sau khố học cũng nhƣ là chất lƣợng của chƣơng trình đào tạo. Tuy nhiên việc đánh giá chỉ dùng lại ở việc điền vào bản xin ý kiến về khố học chứ chƣa có mẫu cụ thể.
- Trƣởng phòng là ngƣời trực tiếp đánh giá thái độ và kĩ năng làm việc của nhân viên sau khi nhân viên đó đƣợc cử đi tham gia một khố đào tạo.
- Cuối cùng là Trƣởng phịng Hành chính- Tổ chức, ngƣời chịu trách nhiệm chính về nhân sự sẽ tổng hợp lại và đánh giá kết quả đào tạo, từ đó rút
kinh nghiệm cho đợt đào tạo sau.Tuy nhiên Viện lại khơng có đánh giá ở cấp cao hơn, đó là thủ trƣởng cơ quan mà chỉ giao hồn tồn trọng trách cho Phịng Hành Chính- Tổ chức. Điều đó chứng tỏ lãnh đạo Viện chƣa có sự sát sao đối với cơng tác đào tạo.
* Phương thức đánh giá: các chƣơng trình đào tạo phát triển cán bộ trong
Viện là rất đa dạng và phong phú với nhiều hình thức. Viện đã rất cố gắng trong việc tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ tham gia nhiều khóa học khác nhau nhằm nâng cao kiến thức. Tuy nhiên, các chƣơng trình đào tạo vẫn chƣa thu đƣợc kết quả nhƣ mong muốn do chƣa xuất phát từ mục tiêu đào tạo. Nhƣ đã phân tích ở trên, Viện khơng áp dụng nhiều phƣơng pháp đánh giá chƣơng trình đào tạo, không áp dụng nhiều tiêu thức đánh giá kết quả nhƣ: thời gian đào tạo, chi phí đào tạo, phản ứng của học viên, kết quả học tập, sự hài lịng của học viên sau khố đào tạo, hành vi thực tế của học viên sau mỗi khố học…Tất cả những điều đó đã tạo ra sự lãng phí nguồn lực về mặt con ngƣời, chi phí tiền bạc…
- Theo phƣơng pháp ý kiến của ngƣời tham gia đào tạo: đối chiếu theo phiếu hỏi của Viện thì số ngƣời cảm nhận về khoá học ngắn hạn tốt chiếm 70% vì giúp họ nâng cao đƣợc kĩ năng nghiệp vụ trong thời gian ngắn, nhất là khoá học tiếng anh và tin học, ..
- Phƣơng pháp tổ chức thi sau đào tạo: phƣơng pháp này chỉ áp dụng đối với những đối tƣợng đào tạo cơ bản nhƣ học tiến sĩ, thạc sĩ, đào tạo lý luận chính trị…Sau mỗi khố học thì học viên của Viện nhìn chung đạt kết quả khả quan.
- Phƣơng pháp phân tích đầu vào: Viện hầu hết khơng tiến hành phân tích theo phƣơng pháp này vì rất khó đo lƣờng.
3.2.7.2. Đánh giá chung về chương trình đào tạo:
Trong phần trƣớc đã nêu, qua một loạt các nội dung đào tạo phong phú thì trong giai đoạn 2004-2008 Viện đã giúp cán bộ trong Viện nâng cao kiến thức, giúp họ thực hiện tốt hơn công tác nghiên cứu với các khoá học phù hợp với chuyên ngành nghiên cứu. Song, những vấn đề tồn tại còn rất lớn và đang ảnh hƣởng tới hiệu quả chung của hoạt động đào tạo, đó là:
* Một là, giá trị cơng tác kế hoạch hố chƣơng trình đào tạo cịn rất sơ sài. Cụ thể là vẫn chƣa xác định đƣợc mục tiêu của chƣơng trình đào tạo cần phải làm gì, làm nhƣ thế nào…nên nhiều khố học chỉ mang tính hình thứ. Ngồi ra, khá nhiều vấn đề mang tính khoa học của cơng tác kế hoạch chƣa thực sự đƣợc quan tâm đúng nên tỏ ra kém hiệu quả. Công tác đào tạo cịn mang tính thụ động và chƣa có kế hoạch dài hạn.
* Hai là, giá trị của bồi dƣỡng. Ngồi những khố học đƣợc Viện tự cung cấp cho cán bộ trong Viện thì cũng có rất nhiều những khố đào tạo từ bên ngoài nhƣng nội dung khơng mang tính phù hợp với chuyên môn của ngƣời học, vẫn mang tính chắp vá, thiếu hệ thống. Do đó sự hiệu quả mang lại cũng ít hơn mong đợi.So với các nhóm khơng tham gia chƣơng trình bồi dƣỡng thì có tiến bộ nhƣng không nhiều.
* Ba là, giá trị chuyển giao. Các chƣơng trình đào tạo của cơ sơ đào tạo sau đại học của Viện chƣa phong phú, chỉ có một vài ngành học và yêu cầu đầu vào lại khá cao nên gây khó khăn trong thu hút học viên trong cũng nhƣ ngoài Viện. Các kỹ năng, kiến thức học đƣợc vẫn chƣa áp dụng nhiều vào trong công việc.
* Bốn là, giá trị tổ chức. Tổ chức thực hiện các chƣơng trình đào tạo chƣa đầy đủ, chƣa quan tâm tới nội dung và học viên. Thủ tục đào tạo mang tính
truyền thống và khá rƣờm rà. Cơ chế vận hành chƣa năng động, cịn mang nặng tính hành chính.
* Năm là, kinh phí đào tạo cịn eo hẹp. Viện cần đầu tƣ hơn nữa cho hoạt động này và khuyến nghị lên cấp trên để tăng kinh phí đào tạo.
* Thứ sáu, tiêu chuẩn không rõ ràng: nhiều hoạt động của ngƣời lao động làm việc trong các cơ quan Nhà nƣớc nói chung và ở Viện nói riêng rất khó có thể lƣợng hố thành những tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả, chất lƣợng. Nhiều sản phẩm mà cá nhân hay Viện tạo ra chỉ có thể phá huy tác dụng trong một vài năm ( tác động của chính sách) nên khó đƣa ra một hệ thống tiêu chí mang tính định lƣợng cụ thể.
* Thứ bảy, công tác đánh giá bị ảnh hƣởng ngay từ tƣ duy của ngƣời tổ chức hay đánh giá chƣơng trình đào tạo. Trong nhiều trƣờng hợp hiệu ứng Halo ( hiệu ứng halo xảy ra khi một nhà đánh giá chỉ dựa vào những ấn tƣợng nào đó của mình đối với ngƣời bị đánh giá) là một trong những hạn chế, làm sai lệch kết quả đánh giá.
Tóm lại, qua thực trạng đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức thì ta cần phải có một cái nhìn tồn diện về hoạt động đào tạo trong Viện. Đây là một việc cần phải có kế hoạch lâu dài, khơng thể một sớm một chiều nên Viện cần phải quan tâm nhiều hơn nữa để tăng hiệu quả trong công tác đào tạo phát triển.
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở VIỆN KINH TẾ VÀ