1.3 Chieens lƣợc kinh doanh trong ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển
1.3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh trong kinh doanh nhạc cổ điển
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong kinh doanh nhạc cổ điển cũng gồm 4 bước sau:
- Bước 1: xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp - Bước 2: phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp - Bước 3: phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp - Bước 4: hình tranh – lựa chọn chiến lược
1.3.1.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển sẽ có những hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược riêng. Doanh nghiệp cần trả lời được ít nhất là những câu hỏi cơ bản sau:
- Doanh nghiệp sẽ bán sản phầm gì?:
Ngành kinh doanh nhạc cổ điển có hai sản phẩm chính là đĩa ghi âm và các buổi hòa nhạc. Doanh nghiệp sẽ xác định rõ sản phẩm chủ yếu mà mình đưa ra thị trường âm nhạc là sản phẩm gì.
- Thị trường mục tiêu là gì?
Nhìn chung các doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển đều hướng đến nhóm đối tượng khách hàng là những người thuộc giới trí thức, hoặc có địa vị cao, hoặc những người từng được đào tạo về âm nhạc, hoặc những người muốn vươn lên các tầng lớp cao hơn trong xã hội. Doanh nghiệp kinh doanh âm nhạc cũng phải xác định sản phẩm
- Chiều hướng phát triển kinh doanh là gì?
Doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển cần có định hướng về hướng phát triển của mình một cách rõ ràng. Chẳng hạn, doanh nghiệp có thể lựa chọn phát triển theo chiều rộng, tức là mở rộng thị trường, đưa âm nhạc cổ điển đến gần hơn với đại bộ phận cơng chúng. Hoặc doanh nghiệp có thể lựa chọn phát triển theo chiều sâu, tức là tập trung phát triển sản phẩm ngày một tinh tế hơn, phù hợp với những người có hiểu biết về âm nhạc.
- Ngoài ra, các doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điền cần xác định các mục tiêu tài chính và phi tài chính khác một cách thật cụ thể nhất trong bước này.
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
1.3.1.2 Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển
Doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển cần phân tích cả hai yếu tố mơi trường vĩ mô và môi trường ngành.
- Môi trường vĩ mơ:
Bốn nhân tố mơi trường chính trị, mơi trường kinh tế, mơi trường xã hội và môi trường công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh âm nhạc cổ điển.
Mơi trường chính trị: Vì nhạc cổ điển liên quan trực tiếp tới văn hóa châu Âu nên ở những quốc gia quan hệ không tốt với phương Tây, kinh doanh nhạc cổ điển khơng có điều kiện phát triển, thậm chí cịn có thể bị cấm.
Mơi trường kinh tế: Những nơi có mức thu nhập khả dụng đầu người cao hơn thường quan tâm đến nhạc cổ điển nhiều hơn. Ngoài ra, ở các quốc gia có tốc độ phát triển kinh tế cao thì nhu cầu dành cho âm nhạc cổ điển cũng gia tăng.
Mơi trường xã hội: Khu vực có dân trí cao, có nền tảng văn hóa tốt, đời sống tinh thần tốt thường có cầu về các sản phẩm nhạc cổ điển lớn hơn.
Môi trường công nghệ: Những nơi người dân quen thuộc với việc sử dụng internet sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho kinh doanh nhạc cổ điển.
- Môi trường ngành:
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Về cơ cấu cạnh tranh, số lượng các doanh nghiệp kinh doanh âm nhạc cổ điển không nhiều nhưng quy mô tương đối lớn. Tuy nhiên các doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển lại vấp phải sự cạnh tranh mãnh liệt từ các dòng âm nhạc khác. Về nhu cầu của thị trường nhạc cổ điển, mặc dù nhu cầu cho nhạc cổ điển không quá nhiều nhưng tương đối ổn định. Tóm lại, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển không cao, nhưng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển và các dòng nhạc khác lại rất cao.
Áp lực từ nhà cung cấp: có thể coi nhà cung cấp ở đây là các nghệ sĩ trình diễn. Áp lực từ phía các nghệ sĩ nhạc cổ điển thường không lớn, trừ một số
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
Áp lực từ khách hàng: Khách hàng trong thị trường nhạc cổ điển có thể dễ dàng tìm kiếm các sản phẩm thay thế. Hơn nữa, số lượng của họ khơng nhiều nên áp lực từ phía khách hàng là khơng nhỏ.
Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế: Các sản phẩm nhạc cổ điển thường ít có tính khác biệt trong mắt người tiêu dùng, do đó áp lực từ phía sản phẩm thay thế là tương đối lớn trong ngành kinh doanh này.
Mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: khả năng thâm nhập ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển của các đối thủ tiềm ẩn là tương đối thấp. Đó là bởi nhạc cổ điển có lịch sử lâu đời nên khán giả luôn ưu tiên những doanh nghiệp lâu năm hoặc các nhà hát có tiếng tăm. Sẽ rất để những doanh nghiệp mới cạnh tranh được trên thị trường nhạc cổ điển.
1.3.1.3 Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển có những đặc điểm mơi trường bên trong hồn tồn khác nhau. Doanh nghiệp có thể sử dụng mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter để tự đánh giá từng khâu hoạt động của mình, q đó xác định được điểm mạnh và điểm yếu của bản thân.
1.3.1.4 Phân tích ma trận SWOT của doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển
Mặc dù mỗi doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển lại có những mục tiêu riêng, những đặc điểm riêng trong mơi trường bên ngồi và bên trong, nhưng nhìn chung, chúng đều có chung một số điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), và thách thức (T) như sau:
- Điểm mạnh:
Hình ảnh nhạc cổ điển trong mắt công chúng thường khá tốt Có một bộ phận khách hàng quen thuộc, trung thành
- Điểm yếu:
Thị trường hẹp, lượng khách hàng và khán giả không nhiều Các sản phẩm ít sự mới mẻ, sáng tạo
Sự tương tác với khách hàng khá lỏng lẻo Cơ hội:
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
Sự phát triển của internet và các mạng xã hội như YouTube, Facebook, v...v...
Xã hội ngày càng coi trọng vai trò của việc giáo dục âm nhạc cho trẻ em trong trường học
Mối liên hệ giữa các dịng nhạc ngày càng khăng khít Được sự quan tâm từ phía Chính Phủ
- Thách thức:
Áp lực cạnh tranh mãnh liệt của các dòng nhạc đại chúng Khán giả trẻ ít quan tâm tới dòng nhạc cổ điển
Sự vi phạm quyền sở hữu trí tuệ
Định kiến đối với âm nhạc cổ điển, cho rằng nhạc cổ điển chỉ dành cho người già hoặc cho tầng lớp cao trong xã hội
1.3.1.5 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển
Dựa vào những phân tích đã trình bày ở trên, các doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển có thể lựa chọn một trong số những chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter như sau:
- Chiến lược chi phí thấp
Trong trường hợp doanh nghiệp kinh doanh nhạc cổ điển muốn đưa sản phẩm tiếp cận đại bộ phận cơng chúng thì có thể áp dụng chiến lược này để giám giá thành. Tuy nhiên, trên thực tế, giá các sản phẩm liên quan đến nhạc cổ điển vốn dĩ rẻ hơn so với các dịng nhạc khác, nên chiến lược này ít được áp dụng.
- Chiến lược khác biệt hóa
Cũng là để xâm nhập thị trường lớn, doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược khác biệt hóa để tạo lợi thế cạnh tranh cho mình vì vốn dĩ các sản phẩm nhạc cổ điển khơng có nhiều sự khác biệt đối với phần đơng khán giả. Doanh nghiệp có thể chọn nguồn khác biệt hóa ở bất cứ điều gì, ví dụ như kết hợp âm nhạc cổ điển với những dòng âm nhạc khác, quảng bá hình tượng nghệ sĩ, giới thiệu sản phẩm qua các phương tiện truyền thông v...v...
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU - Chiến lược trọng tâm:
Có thể nói đây là chiến lược quan trọng nhất trong ngành kinh doanh âm nhạc cổ điển. Đó là vì khán giả nhạc cổ điển hầu hết đều tập trung ở một vài phân khúc thị trường nhất định như những tầng lớp có trình độ học vấn cao, tầng lớp có nền tảng giáo dục về âm nhạc, tầng lớp có vị trí cao trong xã hội hoặc muốn vươn lên vị trí cao trong xã hội.
Khi lựa chọn chiến lược này, doanh nghiệp cần xác định thị trường mục tiêu của mình là gì, từ đó đưa ra những cách cụ thể để phát triển lơi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu xác định thị trường mục tiêu là những người có trình độ học vấn cao và những người có nền tảng giáo dục về âm nhạc, doanh ngiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh thơng qua khác biệt hóa sản phẩm theo hướng làm tốt hơn và bán đắt hơn.