2.4 Chiến lƣợc kinh doanh âm nhạc cổ điển ở châu Âu
2.4.2 Đối với các buổi hòa nhạc
Như đã nói ở trên, ở châu Âu hiện nay có khoảng 900 dàn nhạc cổ điển chuyên nghiệp. Mức độ cạnh tranh vì cũng rất lớn. Để có thể tồn tại và phát triển, các dàn nhạc cổ điển phải có các chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện của mình.
2.4.2.1 Chiến lược chi phí thấp
Chiến lược chi phí thấp thường được các dàn nhạc ở các quốc gia châu Âu mà tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn như Hy Lạp, Bulgaria, Latvia, Serbia, Slovakia, Ukraina,v...v...
Theo thống kê của Council of Europe/ERICarts (2013), giá vé nhạc cổ điển trung bình của Hy Lạp chỉ là 20 Euro, của Bulgaria là 7,66 Euro, Latvia là 12,15 Euro, Serbia là 6,2 Euro, Slovakia là 14 Euro, Ukraina là 9,5 Euro. Nếu so với mức giá xem hòa nhạc cổ điển ở châu Âu là 38,14 – 41,2 Euro thì có thể thấy, giá vẻ của các quốc gia nói trên là cực kỳ thấp.
Ví dụ như dàn nhạc Vidin State Philharmonic nằm ở phía Tây Bắc Bulgaria đã theo đuổi chiến lược chi phí thấp để cạnh tranh được trên thị trường. Vì đời sống kinh tế khó khăn (tỉ lệ thất nghiệp cao, sức mua thấp, dân số giảm quá mạnh) nên dàn nhạc bắt buộc phải giảm chi phí của mình để có được lợi thế cạnh tranh. Dàn nhạc giảm chi
phí bằng cách để một người đảm nhận nhiều chức vụ trong dàn nhạc. Ví dụ như giám
đốc của dàn nhạc sẽ kiêm ln chức giám đốc chương trình, nhà sản xuất, v...v... Ngồi ra, các bộ phận kỹ thuật, marketing cũng được kết nối một cách hiệu quả với nhau nhằm giảm tối đa chi phí. Khơng chỉ có vậy, Vidin State Philharmonic cũng tiết kiệm
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
2.4.2.2 Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược được nhiều dàn nhạc cổ điển ở châu Âu theo đuổi. Đối với những dàn nhạc lớn, nổi tiếng và lâu đời như: Vienna Philharmonic (Áo), Royal Concertgebouw (Hà Lan), Berlin Philharmonic (Đức), London Symphony Orchestra (Anh),v...v..., các dàn nhạc này đều khác biệt hóa theo hướng lên trên, tức là hồn thiện sản phẩm với chi phí bỏ ra cao hơn, nhưng được bán với mức giá lớn hơn và vẫn được thị trường chấp nhận.
Sự khác biệt trong các buổi hòa nhạc của các dàn nhạc kể trên thường đến từ
thương hiệu mà dàn nhạc xây dựng trong mắt khán giả. Ví dụ như dàn nhạc Vienne Philharmonic, hình ảnh mà dàn nhạc này xây dựng khơng chỉ là một dàn nhạc cổ điển thơng thường mà cịn là dàn nhạc đại diện cho một thành phố được coi là trái tim âm nhạc của châu Âu, thành đố Vienna. Chỉ riêng điều này đã tạo cho khán giả chưa cần xem một buổi biểu diễn nào đã cảm thấy dàn nhạc này là biểu tượng cho một phần giá trị văn hóa và giá trị lịch sử của châu Âu. Vì thế, cho dù giá vé được đặt ở mức không hề rẻ chút nào, nhưng vẫn rất nhiều người sẵn sàng bỏ tiền ra để thưởng thức các buổi hòa nhạc của Vienna Philharmonic.
Chất lượng âm nhạc cũng là một nguồn khác biệt hóa của các dàn nhạc này. Những dàn nhạc này có cách thức tuyển chọn các nhạc cơng rất khắt khe. Ví dụ như dàn nhạc Vienna Philharmonic chỉ chọn lựa những nhạc cơng đã có ít nhất 3 năm kinh nghiệm chơi cho nhà hát Vienna State Opera. Điều này giúp cho các buổi hòa nhạc của các dàn nhạc trên luôn được coi là mẫu mực và đỉnh cao trong mắt khán giả. Nhất là đối với phân khúc thị trường là những người có sự hiểu biết về âm nhạc thì sự khác
biệt này càng rõ ràng hơn.
Tuy nhiên, chiến lược khác biệt hóa khơng chỉ được áp dụng bới các dàn nhạc lớn và lâu đời. Đây cũng là chiến lược mà các dàn nhạc của các nghệ sĩ trẻ theo đuổi. Những dàn nhạc này thường tạo ra sự khác biêt thông qua việc đổi mới các sản phẩm nhạc cổ điển theo chiều hướng gần gũi hơn với đại đa số cơng chúng. Ví dụ như nhóm tứ tấu nữ Salut Salon ở Đức đã tạo nên một hiện tượng với cách chơi nhạc cổ điển rất độc đáo và táo bạo của mình. Cách chơi nhạc mang đậm tính biểu diễn của Salut Salon
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
đã gây ấn tượng đặc biệt với người xem, khiến cho khán giả nhận thấy được nhạc cổ điển cũng có thể rất sáng tạo và bùng nổ trên sân khấu chứ không chỉ cứng nhắc và đơn điệu như trước đây. Bởi thế mà những buổi hịa nhạc của Salut Salon ln nhận được sự quan tâm từ phía khán giả.
Cũng là tạo ra sự khác biệt thông qua đổi mới sản phẩm, nhưng nghệ sĩ violin người Hà Lan Andre Rieu và dàn nhạc Johann Strauss Orchestra lại tạo nên những vở kịch hoành tráng trên nền nhạc cổ điển. Ngoài ra, để tiến gần đến với công chúng hơn, dàn nhạc này đưa cả dòng nhạc đại chúng hòa tấu theo phong cách cổ điển. Sự thành cơng vượt bậc của các buổi hịa nhạc dàn nhạc Johann Strauss Orchestra khơng thua kém gì các buổi hịa nhạc rock hay pop. Năm 2009, theo thống kê của Billboard, Andre Rieu đứng thứ 6 trong top những nam nghệ sĩ có tour diễn âm nhạc thành cơng nhất với số lượng vé bán ra là 1,1 triệu, đem đến doanh thu lên tới 95,9 triệu dollar.
2.4.2.3 Chiến lược trọng tâm
Chiến lược trọng tâm là chiến lược thường được các dàn nhạc nhỏ hoặc các dàn nhạc ở địa phương ở châu Âu theo đuổi bởi vì bằng cách tập trung vào một thị trường nhỏ nhất, các dàn nhạc có thể giảm bớt sức ép cạnh tranh từ những đối thủ là các dàn nhạc lớn vốn không quá mặn mà với những thị trường nhỏ kém hấp dẫn.
Một số dàn nhạc lại theo đuổi chiến lược trọng tâm thơng qua khác biệt hóa sản
phẩm. Điển hình như dàn nhạc thính phịng London Mozart Players. London là một
thành phố có rất nhiều các dàn nhạc cổ điển, đặc biệt nhất phải nhắc tới London Symphony Orchestra, một trong những dàn nhạc hàng đầu châu Âu nói riêng và thế giới nói chung. Vì thế, áp lực cạnh tranh đến từ các đối thủ hiện tại là cực kỳ lớn. Để có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, London Mozart Players tập trung vào nhóm những khán giả có sự hiểu biết nhất định về âm nhạc cổ điển va. Sự khác biệt đến từ việc họ chỉ tập trung chơi các bản nhạc được sáng tác vào thời kỳ Cổ điển. Vì chỉ tập trung vào một thể loại nhạc nên họ có điều kiện tạo ra các buổi hịa nhạc có chất lượng cao, đặc biệt thu hút đối với những người yêu thích các tác giả lớn như Mozart,
Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU Hoi Can Su FTU
Một số dàn nhạc khác ở châu Âu theo đuổi chiến lược trọng tâm thông qua tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách giảm chi phí. Chẳng hạn như dàn nhạc New London Orchestra. Chỉ mới thành lập từ năm 1988, vì thế để cạnh tranh với hàng loạt các dàn nhạc lâu đời ở London, New London Orchestra chọn cho mình một thị trường mục tiêu là thị trấn Newham, phía Đơng London. New London Orchestra tổ chức những buổi hịa nhạc ngồi trời, mang tính cộng đồng để giảm chi phí th nhà hát. Ngồi ra, họ tập trung xin tài trợ để tổ chức những chương trình mang tính cộng đồng như Newham Welcomes the World để đưa nhạc cổ điển trở nên gần gũi hơn với từng khán giả tranh khu vực dàn nhạc của mình.