2.3.1 Quản lý
Quản lý được coi là một chức năng lao động xã hội bắt nguồn từ tính chất xã hội của lao động. Quản lý đã trở thành một khoa học, có vai trị quyết định
đến sự thành công hay thất bại trong tất cả các lĩnh vực chính trị, kinh tế, qn sự, văn hóa, xã hội... Với nhiều cách tiếp cận ở các góc độ khác nhau, các nhà nghiên cứu và thực hành đã đưa ra nhiều quan niệm khác nhau về quản lý.
Theo Thuyết quản lý khoa học, Taylor (1911) cho rằng quản lý là nghệ thuật biết chính xác điều bạn muốn người khác làm và sau đó khiến họ hồn thành cơng việc một cách tốt nhất và rẻ nhất [131]. Theo Thuyết quản lý hành chính, Fayol (1900) cho rằng quản lý hành chính là dự đốn và lập kế hoạch, tổ chức điều khiển, phối hợp với kiểm tra. Theo Thuyết quản lý tổ chức, Barnard (1938) quan niệm quản lý bao giờ cũng là việc quản lý một hệ thống tổ chức nhất định, nó có tính hệ thống và mục đích là làm tăng sức mạnh hệ thống của một tổ chức [91].
Với quan điểm “quản lý theo mục tiêu”, Drucker (1954) cho rằng: Quản lý là hành động thiết yếu nảy sinh khi con người hoạt động tập thể, là sự tác động của chủ thể vào khách thể, trong đó quan trọng nhất là khách thể con người, nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Tác giả khẳng định: Quản lý là một chức năng xã hội nhằm phát triển con người và xã hội với các hệ giá trị, nội dung, phương pháp biến đổi khơng ngừng [99].
Cịn theo Koontz (1991), quản lý là một hoạt động thiết yếu, nó đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các mục đích của nhóm, với thời gian, tiền bạc, vật chất và sự bất mãn ít nhất. Với tư cách thực hành thì quản lý là một nghệ thuật, cịn với kiến thức thì quản lý là một khoa học [26].
Ở Việt Nam, các nhà nghiên cứu và chuyên gia về quản lý cũng có các quan niệm tương tự. Tiếp cận trên phương diện hoạt động của tổ chức, Nguyễn Ngọc Quang (1989) cho rằng: Quản lý là tác động có mục đích, có kế hoạch của chủ thể quản lý đến những người lao động nói chung là khách thể quản lý nhằm thực hiện được những mục tiêu dự kiến [49]. Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc (21996) xác định: Quản lý là quá trình chủ thể tác động đến khách thể nhằm đạt mục tiêu của đơn vị bằng cách vận dụng các chức năng quản lý như kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra [9]. Theo Phan Văn Kha (2003): Quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra công việc của các thành viên thuộc một hệ thống, đơn vị và việc sử dụng các nguồn lực phù hợp để đạt được mục đích đã định [33].
Tựu trung, có thể nhận thấy: Quản lý là thuộc tính bất biến nội tại của mọi quá trình, hoạt động xã hội lồi người. Lao động quản lý là điều kiện quan trọng để làm cho xã hội loài người tồn tại, vận hành và phát triển. Hoạt động quản lý
được thực hiện với một tổ chức hay một nhóm xã hội. Trong đó, yếu tố con người, chủ yếu bao gồm người quản lý và người bị quản lý, giữ vai trò trung tâm trong hoạt động quản lý. Dù có các cách tiếp cận khác nhau song các định nghĩa trên đều đề cập tới bản chất của hoạt động quản lý, đó là cách thức tổ chức - điều khiển (cách thức tác động) của chủ thể quản lý đến khách thể quản lý nhằm thực hiện mục đích mà tổ chức đó đã đặt ra, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức và các cá nhân trong tổ chức đó.
Trong luận án này, khái niệm quản lý được hiểu: Quản lý là hoạt động hay
tác động có mục đích, có kế hoạch của chủ thế quản lý (người quản lý) đến khách thể quản lý (người bị quản lý) trong một tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra trong điều kiện biến động của môi trường nhất định.
2.3.2 Mơ hình quản lý nguồn nhân lực
Mơ hình quản lý nguồn nhân lực là hình mẫu thực hiện quản trị nhân lực trong một tổ chức, đảm bảo phản ánh được quan điểm phong cách và chiến lược quản lý nguồn nhân lực, qua đó giúp đạt được mục tiêu của tổ chức. Nó được biểu hiện thơng qua hệ thống các chính sách và quan điểm quản lý nguồn nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường phái quản lý nguồn nhân lực. Sau đây là một số mơ hình tiêu biểu.
2.3.2.1. Mơ hình quản lý nguồn nhân lực Michigan
Mơ hình quản lý nguồn nhân lực Michigan (Michigan Model) do Fombrun, Tichy và Devanna (1984) khởi xướng tại Trường Kinh doanh Michigan [102]. Theo mơ hình này, quản trị nhân lực gồm có bốn chức năng: tuyển dụng nhân lực, đánh giá nhân lực, định mức lương bổng và phát triển nhân sự. Theo đó, trong quá trình tuyển chọn, người nào đáp ứng được yêu cầu của tổ chức sẽ được tuyển dụng; thành tích cơng việc của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân lực; kết quả đánh giá, thành tích cơng việc sẽ là cơ sở để xác định mức lương, khen thưởng và phát triển nhân lực. Bằng cách đó, biện pháp quản trị theo mơ hình này sẽ có tác động làm tăng năng suất lao động cho nhân viên cả trong hiện tại và tương lai.
Mơ hình Michigan cịn được gọi là mơ hình liên kết (Matching Model), do nó nhấn mạnh về “sự liên kết chặt chẽ” giữa chiến lược nhân sự và chiến lược kinh doanh. Mơ hình này nhấn mạnh yêu cầu nguồn nhân lực sẵn có phải phù hợp với công việc trong tổ chức, chiến lược nhân sự phải tính tốn về số lượng nguồn nhân lực cần thiết để đạt được các mục tiêu được ghi nhận trong chiến lược kinh doanh, đồng thời chiến lược kinh doanh phải đảm bảo nguồn nhân lực
được triển khai giống như bất kỳ nguồn lực nào khác, tức là phải được sử dụng đầy đủ cùng với các nguồn lực khác để đạt được mục tiêu tổ chức. Evans và Lorange (1989) cho rằng mơ hình Michigan dựa trên “logic thị trường sản phẩm”, đòi hỏi rằng để đạt được lợi nhuận cao thì lao động phải có giá rẻ, được sử dụng một cách tiết kiệm, phát triển và khai thác đầy đủ [101]. Tuy nhiên, mơ hình này có điểm yếu là cơng tác quản trị thụ động và chưa đề cập tới tầm nhìn của tổ chức.
2.3.2.2. Mơ hình quản lý nguồn nhân lực Harvard
Mơ hình quản lý nguồn nhân lực Harvard được đề xuất bởi Beer và cộng sư (1984) tại Đại học Harvard [94]. Mơ hình này được xem là một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành các khái niệm về chính sách nhân sự. Nó đưa ra bốn phương án xây dựng chính sách: (i) Những ảnh hưởng tới nhân sự; (ii) Dòng di chuyển nhân sự; (iii) Các hệ thống thưởng/phạt; (iv) Các hệ thống cơng việc. Mơ hình quản trị nhân lực Harvard là mơ hình “mềm”, tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng vấn đề giao tiếp, tạo động lực và vai trị lãnh đạo. Mơ hình lấy con người làm trung tâm, coi sự hài lòng của con người là nền tảng, dựa trên ảnh hưởng của cá nhân, hệ thống công việc, hệ thống lương thưởng và các dịng di chuyển lao động. Mơ hình Harvard thừa nhận sự tồn tại của nhiều bên liên quan trong tổ chức, bao gồm các nhóm cổ đơng, các nhân viên, chính phủ và cộng đồng nói chung. Việc cơng nhận tính hợp pháp của các bên liên quan này làm cho mơ hình này trở thành mơ hình tân đa ngun. Về cơ bản, điều này là do mơ hình này nhấn mạnh nhiều hơn vào thực tế rằng các nhân viên cũng như bất kỳ cổ đông nào khác, đều quan trọng không kém trong việc ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức. Trên thực tế, lợi ích của các nhóm khác nhau phải được hợp nhất và xem như là một nhân tố trong việc tạo ra các chiến lược quản trị nhân sự và cuối cùng là tạo ra các chiến lược kinh doanh. Nhìn chung, mơ hình Harvard địi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan, những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự.
Mơ hình Harvard cho thấy nó được bắt rễ sâu trong truyền thống mối quan hệ con người. Sự ảnh hưởng của nhân viên được công nhận thông qua động lực của mọi người và sự phát triển của một nền văn hóa tổ chức dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau và làm việc theo nhóm. Các yếu tố trên phải được tính đến trong chiến lược nhân sự, đặt trong bối cảnh sự ảnh hưởng của nhân viên, sự di chuyển nhân sự, hệ thống lương thưởng… Kết quả từ sự thiết lập đó bao gồm sự
cam kết, sự phù hợp, khả năng, chi phí. Việc đạt được các kết quả quan trọng về nhân sự sẽ ảnh hưởng đến kết quả dài hạn, giúp tăng năng suất, hiệu quả của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến lợi ích của cổ đơng và các lợi ích tình huống, và do đó làm cho nó trở thành một chu kỳ. Điều quan trọng cần lưu ý là mơ hình Harvard được đề xuất với niềm tin rằng nguồn nhân lực của tổ chức mang đến lợi thế cạnh tranh thơng qua việc coi nó là tài sản chứ khơng phải chi phí. Tuy nhiên, mơ hình có nhược điểm là chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách quản trị nhân sự.
2.3.2.3. Mơ hình quản lý nguồn nhân lực theo phong cách Nhật Bản
Theo mơ hình này, có ba nhân tố là cơ sở cho việc quản lý nguồn nhân lực và tổ chức sản xuất ở Nhật Bản, gồm: (i) Công nhân đa kỹ năng với cấp bậc và trình độ nhất định; (ii) Nghiên cứu cải tiến nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm; (iii) Tạo sự thống nhất giữa người lao động và doanh nghiệp. Nội dung của mơ hình được biểu hiện trong các lĩnh vực: chính sách tuyển dụng; thăng tiến và thù lao; chính sách làm việc và đào tạo; tham gia vào việc ra quyết định (dẫn theo Lê Thanh Hà, 2009 [23]).
Ở Nhật Bản, trong quá trình tuyển dụng, các doanh nghiệp tập trung vào việc xác nhận xem ứng viên có thích nghi với văn hóa doanh nghiệp hay khơng, chứ khơng phải tập trung vào kiểm tra các kiến thức và kỹ năng đặc biệt. Tiêu chí tuyển dụng chỉ là các kiến thức cơ bản, sau đó doanh nghiệp sẽ cung cấp các chương trình đào tạo đặc biệt để có kiến thức và kỹ năng cần thiết. Điều này có lợi cho mối quan hệ việc làm lâu dài giữa hai bên, hướng vào mối quan hệ công việc hơn nhiệm vụ cụ thể. Ở các doanh nghiệp lớn, xuất phát từ nhu cầu liên kết trong tổ chức, chính sách tuyển dụng đặc biệt chú ý tới việc đẩy mạnh sự thống nhất nhằm tạo ra khơng khí gia đình trên cơ sở tin cậy lẫn nhau. Việc tuyển dụng thống nhất đã đẩy mạnh tinh thần đồng đội và giải quyết một số vấn đề giao tiếp cũng như tiền quản lý.
Trong các doanh nghiệp, sự thăng tiến nghề nghiệp diễn ra khá chậm và dựa trên cơ sở đánh giá trong thời gian dài. Lương khởi điểm rất thấp và người lao động sẽ được hưởng cao hơn khi thâm niên công tác cao hơn. Việc tăng lương dựa trên thâm niên làm việc đã gắn chặt người lao động với doanh nghiệp. Nếu họ chuyển sang làm việc ở một doanh nghiệp khác thì lại bắt đầu mức lương khởi điểm của doanh nghiệp này. Đây được xem là một nguyên nhân lý giải tại sao người Nhật lại gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Chế độ tuyển dụng dài hạn, tuyển dụng không cần đến bản mô tả công việc đã thúc đẩy sự hình
thành chế độ làm việc nhóm. Đây chính là một trong những cơng cụ quan trọng của cách tổ chức công việc kiểu Nhật Bản và là cơ sở cho quá trình đổi mới trong cơng việc. Làm việc nhóm giúp đạt được khả năng truyền đạt nhanh và tối thiểu hóa chi phí kinh doanh, đạt được sự thống nhất, sự thay đổi thường xuyên trong công việc của các đối tác. Việc đào tạo trong công việc thông qua làm việc nhóm, việc kiểm tra chất lượng được thực hiện bởi các công nhân lành nghề hơn địi hỏi cơng nhân phải có đa kỹ năng và có tính trách nhiệm cao hơn. Đào tạo diễn ra trong nội bộ doanh nghiệp sẽ hạn chế việc di chuyển của người lao động sang doanh nghiệp khác.
Nói đến sự thành cơng của mơ hình quản trị nhân lực Nhật Bản thì khơng thể khơng nói đến tính sáng tạo của nhà quản lý và nhân viên. Khi được tham gia vào quá trình thảo luận và ra quyết định, các bên cùng nhau đưa ra các đề xuất nhằm hồn thiện q trình sản xuất; kích thích sự tham gia của nhà quản lý và nhân viên vào những đổi thay của doanh nghiệp và nâng cao ý thức của họ đối với doanh nghiệp.
2.3.2.4. Mơ hình quản lý nguồn nhân lực tổng thể viễn cảnh
Đây là mơ hình quản lý nguồn nhân lực mà hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nguồn nhân lực hướng tới một hình ảnh rõ ràng trong tương lai. Mơ hình được mơ tả gồm: (i) Có bốn chức năng quản lý nguồn nhân lực tổng quát: tuyển dụng, đánh giá, định mức và phát triển nhân sự; (ii) Có bốn nhóm được hưởng lợi ích: cổ đơng, khách hàng, nhân viên và cộng đồng; (iii) Trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá hiệu quả của tổ chức mang tính liên kết (dẫn theo Lê Thanh Hà, 2009 [23]).
Theo mơ hình, các khâu gồm tuyển dụng, đánh giá, khen thưởng và phát triển nhân viên phải được đặt trong một tổng thể chung, có sự kết nối với nhau: Ngay từ khi tuyển dụng nhân lực, nhân viên phải được đánh giá tiềm năng bởi nếu tuyển dụng nhân viên khơng có tiềm năng thì khơng thể phát triển được họ. Hoạt động đánh giá nhân sự tập trung vào đánh giá thành tích của nhân viên theo chuẩn chun mơn phù hợp với vai trị và chức vụ của họ. Việc triển khai trả thù lao và phúc lợi phải phù hợp với thành tích và u cầu cơng việc cũng như phát triển nhân lực phù hợp với tiềm năng của họ. Việc định hướng phát triển nhân lực tương ứng với tính tổng thể sẽ giúp tổ chức tìm kiếm được nhân viên phù hợp trên thị trường sức lao động. Như vậy, các khâu trên đã tạo nên vịng tuần hồn khép kín.
Trong mơ hình này, trước hết, mục tiêu chính của tuyển dụng nhân lực tổng thể là tuyển chọn nhân viên có trình độ học vấn, khả năng phù hợp với yêu cầu cơng việc, có khả năng đóng vai trị trong nhóm khi đảm nhận cơng việc được giao phù hợp với viễn cảnh doanh nghiệp. Hai nguyên tắc quan trọng của tuyển dụng nhân lực tổng thể là đổi mới để vượt qua đối thủ cạnh tranh và chỉ đăng quảng cáo tuyển dụng nhân viên bên ngoài, quan hệ tiếp xúc với các ứng viên bên ngoài sau khi đã kiểm tra toàn bộ khả năng của các ứng viên nội bộ xem có phù hợp với vị trí đang cần tuyển không. Theo quan điểm chung của mơ hình này, việc tuyển chọn cần phải dựa trên cơ sở: khả năng cá nhân, khả năng chuyên môn, khả năng giao tiếp và khả năng lãnh đạo. Thứ hai, đánh giá nhân sự tổng thể có hai mục tiêu chính là động viên nhân viên và phát triển nhân lực. Trong khâu này, người ta chú trọng đánh giá về mặt chất lượng (vừa đánh giá mục đích, vừa đánh giá phương pháp), về mặt số lượng (vừa đánh giá tổng thể chu kỳ hằng năm vừa đánh giá cách làm việc hằng ngày), về mặt thời gian (vừa đánh giá thành quả trong quá khứ, vừa đánh giá tiềm năng trong tương lai) và về mặt liên quan đến các nhóm được hưởng lợi ích (vừa tự đánh giá, vừa để người khác đánh giá). Việc đánh giá nhân sự tổng thể được thực hiện qua mơ hình 360 độ gồm 6 bậc đánh giá: Tự đánh giá; Được đánh giá qua cấp trên trực tiếp; Giám định của cấp trên gián tiếp; Được đánh giá bởi thuộc cấp (nếu có chức năng lãnh đạo); Được đánh giá bởi các đồng nghiệp (cùng chức vụ); Được đánh giá bởi