1.5 Các phƣơng diện của BSC
1.5.3 Phƣơng diện kinh doanh nội bộ
Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Việc xây dựng quy trình kinh doanh nội bộ hữu hiệu và hiệu quả nhằm đạt được mục đích:
- Giữ lại khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, thõa mãn khách hàng trong thành phần khách hàng mục tiêu; và
- Thỏa mãn những mong đợi của cổ đơng.
Với mục đích này, thơng thường thì các doanh nghiệp sẽ phát triển những qui trình của họ trong khía cạnh này sau khi đã hình thành những mục tiêu và thước đo cho khía cạnh tài chính và khách hàng.
Và khi doanh nghiệp nhận diện được những yếu tố cần thiết để thu hút, giữ lại và thõa mãn khách hàng mục tiêu, nĩ cĩ thể định ra tiêu chuẩn đánh giá qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ mà nĩ phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. Sự ưu việt trong qui trình hoạt động được thể hiện thơng qua các tiêu chuẩn đánh giá như: thời gian, chất lượng, chi phí và sự cải tiến của qui trình hoạt động kinh do- anh nội bộ.
Mỗi doanh nghiệp đều cĩ qui trình kinh doanh nội bộ riêng, mơ hình chuỗi giá trị nội bộ (The Internal Value Chain) sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá, bao gồm 3 chu trình cơ bản: chu trình phát triển sản phẩm, dịch vụ; chu trình sản xuất và giao hàng; và chu trình hoạt động sau bán hàng. (Xem sơ đồ
1.4)
Tùy vào chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp đang theo đuổi, mức độ chú trọng đến các chu trình sẽ khác nhau. Nếu doanh nghiệp chú trọng theo đuổi chiến lược sản phẩm khác biệt cĩ chức năng vượt trội thì sẽ cĩ xu hướng chú trọng đến chu trình phát triển sản phẩm dịch vụ, nhưng nếu doanh nghiệp chú trọng theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thì sẽ tập trung vào hai chu trình cịn lại: chu trình sản xuất và giao hàng; và chu trình các hoạt động sau bán hàng.
Sơ đồ 1.4 – Mơ Hình Chuỗi Giá Trị Nội Bộ
(Nguồn: Robert S.Kaplan & Anthony A.Atkinson, 1998. The balance scorecard: measuring total business unit Performance. In: Advance Management Accounting. 3rd ed. Prentice Hall International, Inc, pp.371)
1.5.4 Phƣơng diện học hỏi phát triển
Phương diện học hỏi và phát triển xác định một nền tảng mà doanh nghiệp phải xây dựng để tạo ra năng suất dài hạn. Trong bất cứ tổ chức nào, nhân lực là nguồn lực quan trọng gĩp phần hiện thực hĩa mọi kế hoạch, chiến lược; vì vậy, nhu cầu học – đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên là một hoạt động cần triển khai thường xuyên. Đầu tư để nâng cao năng lực cho nhân viên và cung cấp một nền tảng cho quá trình nghiên cứu và cải tiến liên tục là điều kiện tiên quyết cho một sự phát triển thật sự trong tương lai của một doanh nghiệp.
Bảng điểm này bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái độ về văn hĩa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ cá nhân và doanh nghiệp. Với sự thay đổi khơng ngừng về cơng nghệ thơng tin, nhân viên phải luơn trong trạng thái sẵn sàng học hỏi bất cứ lúc nào, và các chỉ số cĩ thể được sử dụng giúp nhà quản lý phân bổ ngân sách đào tạo một cách hiệu quả và hợp lí nhất.
Khi phương diện học hỏi và phát triển của doanh nghiệp được thực hiện tốt thơng qua đánh giá một số thước đo như: mức độ hài lịng của nhân viên, sự trung thành của nhân viên, kỹ năng nhân viên, tỷ lệ phần trăm các qui trình được phản hồi trực tuyến, tỷ lệ phần trăm nhân viên được huấn luyện kỹ năng, …. sẽ là cơ sở thúc đẩy các phương diện cịn lại, vì thế trong mọi trường hợp, khả năng học hỏi và phát triển tạo ra nền mĩng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Xây dựng các mục tiêu, thước đo cụ thể cho từng phương diện tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ và phương diện học hỏi phát triển hình thành nên bảng cân bằng điểm cho tổ chức nhằm để đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp phù hợp với chiến lược và tầm nhìn của tổ chức.
Bảng 1.1 – Bảng cân bằng điểm (BSC – Balance Scorecard)
BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
Phƣơng
diện Mục tiêu Thƣớc đo Hành động
Chiều thay đổi mong muốn Phương diện tài chính Tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đơng
Lợi nhuận hoạt động +
Sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng (growth)
Xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng
Cung cấp giá trị sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng
+
Sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động do giá (price recovery)
Đầu tư cải tiến chất lượng sản
phẩm dịch vụ +
Sự thay đổi của lợi nhuận hoạt động do năng suất (productivi-
ty)
Quản lý tốt chi phí và nâng cao
năng lực sản xuất +
ROI, EVA … +
diện khách hàng Tăng thị phần khách hàng cụ thể Thị phần khách hàng cụ thể Xác định phân khúc thị trường khách hàng mục tiêu và đánh giá kết quả hoạt động trên phân khúc thị trường đĩ + Giữ lại khách hàng cũ, tạo lịng trung thành của khách hàng Sự giữ lại khách hàng cũ, lịng trung thành của khách hàng Xây dựng hình ảnh và danh tiếng của doanh nghiệp Xây dựng mối quan hệ với khách hàng
+
Thu hút khách
hàng mới Sự thu hút khách hàng mới
Xây dựng thương hiệu, cải tiến
chất lượng sản phẩm, dịch vụ. + Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Mức độ thỏa mãn của khách hàng Khảo sát mức độ thõa mãn khách hàng qua đặc tính của sản phẩm, hình ảnh cơng ty và mối quan hệ với khách hàng
+
Phát triển khách hàng cĩ khả năng sinh lợi
Lợi nhuận trên khách hàng
Giữ lại khách hàng mang lại lợi nhuận cao, từ bỏ khách hàng khơng mang lại lợi nhuận. + Phương diện kinh doanh nội bộ Cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng trên tổng sản phẩm sản xuất Xác định nguồn gốc của vấn
đề về chất lượng cải tiến + Cải tiến chu
trình kinh do- anh
Số lượng chu trình kinh doanh được cải tiến
Thực hiện các dự án phát triển chu trình kinh doanh từ sản xuất đến bán hàng
+
Nâng cao năng lực sản xuất
Tỷ lệ cơng đoạn sản xuất sử dụng cơng nghệ cao
Tổ chức các đội nghiên cứu cái
tiến cơng đoạn sản xuất + Giảm thời gian
cung cấp
Thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi
nhận hàng Tổ chức lại chu trình sản xuất và bán hàng _ Giao hàng đúng hạn Tỷ lệ số lần giao hàng đúng hạn trên số lần +
giao hàng Phương diện học hỏi và phát triển Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức Mức độ thõa mãn nhân viên qua khảo sát
Khuyến khích nhân viên tham gia vào đĩng gĩp ý kiến xây dựng tổ chức + Phát triển kỹ năng xử lý nghiệp vụ Tỷ lệ phần trăm nhân viên được huấn luyện kỹ năng và quản lý chất lượng
Thực hiện các chương trình
huấn luyện nhân viên +
Phân quyền
Tỷ lệ phần trăm nhân viên được phân quyền để thực hiện cơng việc
Người giám sát đĩng vai trị tư
vấn hơn là ra quyết định + Cải tiến năng
lực hệ thống thơng tin
Tỷ lệ phần trăm các hoạt động trong chu trình kinh doanh được phản hồi trực tuyến
Cải tiến khả năng thu thập dữ
liệu +
Và mơ hình BSC được xây dựng nên thể hiện đặc tính cân bằng ở chỗ nĩ sẽ giúp cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính; cân bằng giữa yếu tố bên ngồi và nội bộ của tổ chức; cân bằng các chỉ số nguyên nhân và chỉ số kết quả; cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn