Trong mơ hình BSC, cĩ hàng loạt các thước đo được xây dựng trên các phương diện, vì thế các thước đo này cần cĩ mối quan hệ chặt chẽ với nhau tạo nên một mơ hình thống nhất. Hay một mơ hình BSC hợp lý thì các mục tiêu và thước đo phải được liên kết với nhau, vừa thống nhất vừa cũng cố lẫn nhau theo hai nguyên tắc: nguyên tắc quan hệ nhân quả và nguyên tắc so sánh các chỉ tiêu đánh giá thành quả kỳ thực hiện với kỳ gốc để đánh giá kết quả thực hiện.
Mục đích của BSC là một cơng cụ quản lý chiến lược bằng cách triển khai từ mục tiêu, chiến lược của tổ chức thành mục tiêu của từng phương diện. Kết quả của phương diện tài chính là cơ sở đánh giá các phương diện cịn lại, và kết quả của phương diện cịn lại thể hiện tác động lẫn nhau như thế nào và tạo nên kết quả tài chính hiện tại và tương lai ra sao. Vì thế hệ thống đo lường phải làm cho những mối quan hệ giữa những mục tiêu (và các thước đo) trong
những khía cạnh khác nhau trở nên rõ ràng sao cho chúng cĩ thể được quản lý và xác nhận. Chuỗi nguyên nhân và kết quả cần phải bao trùm tồn bộ bốn khía cạnh của một bảng điểm cân bằng. Ví dụ, các mục tiêu tài chính của do- anh nghiệp là muốn tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đơng, thể hiện qua các thước đo trong phương diện tài chính như giá trị kinh tế thêm (EVA), lợi nhuận trên vốn sử dụng (tỷ lệ ROI). Nhân tố thúc đẩy thước đo này là doanh thu được mở rộng từ những khách hàng hiện thời, kết quả của lịng trung thành cao độ từ những khách hàng đĩ. Do đĩ, lịng trung thành của khách hàng được đưa vào bảng điểm (ở khía cạnh khách hàng) vì nĩ kỳ vọng sẽ ảnh hưởng đến các thước đo tài chính nĩi trên. Thế nhưng các tổ chức làm thế nào để cĩ được lịng trung thành của khách hàng? Việc phân tích những sở thích của khách hàng sẽ cho thấy việc giao hàng đúng hạn (OTD: on time delivery) theo đơn đặt hàng luơn được các khách hàng đánh giá cao. Vì thế, giao hàng đúng hạn được các tổ chức kỳ vọng sẽ mang lại lịng trung thành của khách hàng cao hơn, từ đĩ mang đến hiệu quả hoạt động tài chính lớn hơn. Bởi vậy, cả lịng trung thành của khách hàng và OTD đều được đưa vào khía cạnh khách hàng của bảng điểm. Cơng ty cần phải thực hiện tốt những quy trình nội bộ nào để đạt được việc giao hàng đúng hạn thật xuất sắc? Để đạt được tỷ lệ OTD cao doanh nghiệp cần phải hồn tất thời gian xử lý ngắn và chất lượng xử lý cao, cả hai nhân tố này là thước đo trong phương diện xử lý kinh doanh nội bộ. Làm thế nào để doanh nghiệp cải thiện được chất lượng và giảm thiểu thời gian xử lý của các qui trình nội bộ? Việc đào tạo và cải thiện kỹ năng của nhân viên tác nghiệp sẽ là mục tiêu thích hợp cho phương diện học hỏi và phát triển.
Phương diện tài chính
ROI/ EVA
Phương diện khách hàng
Sự trung thành của khách hàng
Giao hàng đúng hạn
Phương diện xử lý kinh doanh nội bộ
Phương diện học hỏi và phát triển
Bảng 1.2 – Mối quan hệ nhân quả giữa các thƣớc đo
Thời gian xử lý Chất lượng xử lý
Kỹ năng của nhân viên
(Nguồn: Robert S.Kaplan & Anthony A.Atkinson, 1998. The balance scorecard: measuring total business unit Performance. In: Advance Management Accounting. 3rd ed. Prentice Hall International, Inc, pp.377)
Mọi thước đo được lựa chọn cho một bảng điểm cân bằng phải là một yếu tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả, truyền đạt ý nghĩa chiến lược mà đơn vị kinh doanh phải hồn thành cho tồn tổ chức.
Nguyên tắc thứ hai trong liên kết các thước đo trong bảng cân bằng điểm với chiến lược của tổ chức là: một bảng cân bằng điểm cần phải cĩ một tập hợp của a) các thước đo thành quả (outcome measure) và b) nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance drivers). Thước đo thành quả mà khơng cĩ nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì khơng truyền đạt cách thức đạt được kết quả như thế nào, cũng như khơng cung cấp được dấu hiệu ban đầu về việc chiến lược đĩ cĩ được thực hiện thành cơng hay khơng. Ngược lại, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mà khơng cĩ những thước đo thành quả cho phép đơn vị kinh doanh thu được những tiến bộ trong hoạt động ngắn hạn; nhưng khơng cho thấy được liệu những tiến bộ này đã được chuyển thành những hoạt động kinh doanh mở rộng với những khách hàng hiện tại và khách hàng mới,
và cuối cùng là hiệu quả hoạt động tài chính được nâng cao hay khơng? (Lê
Đình Chi, 2011, p55)
Tĩm lại, Bảng điểm cân bằng khơng chỉ đơn thuần là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính. Bảng điểm đĩ phải là sự chuyển hĩa chiến lược của đơn vị kinh doanh thành một tập hợp các thước đo liên kết với nhau, tập hợp này xác định rõ cả những mục tiêu chiến lược dài hạn cũng như cơ chế để đạt được những mục tiêu đĩ. (Lê Đình Chi, 2011, p55)
1.8 ÁP DỤNG BSC TRÊN THẾ GIỚI
Theo nguồn tin được đăng tải từ trang http://vnr500.com.vn liên quan đến buổi
diễn thuyết của GS Robert Kaplan tại Lễ cơng bố TOP 500 DN lớn nhất Việt Nam ngày 02/01/2009, Ơng đã chia sẽ về một số quốc gia đang triển khai BSC trong các cơ quan nhà nước và tổ chức chính phủ, điển hình như:
- Botswana, một đất nước nhỏ ở Nam Phi, là hình mẫu tốt cho Việt Nam trong việc thấu hiểu và quán triệt nguyên tắc cùng làm việc đĩ. Botswana đã áp dụng mơ hình Bảng điểm cân bằng trong kế hoạch 5 năm của mình, xác định 3 mục tiêu quốc gia: cải thiện chất lượng cuộc sống của người dân, đảm bảo ổn định và an ninh quốc gia, và tạo cơ hội kinh tế cho mọi người dân. Để làm được điều đĩ, họ cần một dân tộc thống nhất và cĩ lịng tự hào, một đất nước an tồn, an ninh, những người lãnh đạo cĩ trách nhiệm giải trỉnh và những khoản đầu tư vào y tế và giáo dục. Trong bảng điểm cân bằng cấp quốc gia đĩ, mỗi tỉnh mỗi bộ ngành cũng phải cĩ bảng điểm cân bằng của riêng mình, để chỉ ra họ sẽ đĩng gĩp gì và như thế nào vào mục tiêu chung của đất nước. Tất cả phải cũng nhau phối hợp làm việc vì một tầm nhìn thống nhất.
- Brazil đã phát triển bản đồ chiến lược quốc gia trong kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội ở những tỉnh quan trọng, chính quyền cấp tỉnh tự quyết định và triển khai ở địa phương họ
- Hiện nay, ở Trung Đơng, một số quốc gia cũng triển khai bước đầu Bảng điểm cân bằng
- Và, Hàn Quốc là quốc gia châu Á rất thành cơng trong việc sử dụng Bảng điểm cân bằng
Ơng cũng chia sẽ thêm khoảng 30-40 nước cĩ doanh nghiệp sử dụng Bảng điểm cân bằng, ở khắp các khu vực trên thế giới, và khoảng 65-70% các doanh nghiệp ở Mỹ đã áp dụng Bảng điểm cân bằng.
Và, việc vận dụng cơng cụ này đã tạo ra những bước đột phá cho khơng ít các cơng ty, điển hình như:
BSC giúp Cơng ty UPS thốt được tình trạng nợ chồng chất thành cơng ty được vinh danh năm 1999, và giảm được 75% khách hàng bỏ đi nhờ cải thiện qui trình khách hàng và qui trình nội bộ.
Dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ, một trong những cơng ty cĩ sức lơi cuốn khách hàng nhất trong ngành cơng nghiệp giao nhận trong hơn một thập kỷ, thực sự đang trong tình trạng nợ chồng chất khi bắt đầu thực hiện BSC. UPS muốn cải thiện kết quả kinh doanh, và họ đã làm được điểu này sau khi thực hiện BSC. UPS tiến hành sắp xếp, hướng tầm nhìn cho tương lai để đảm bảo rằng mỗi cơng nhân đều hiểu được những đĩng gĩp của anh ta cĩ ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động cuối cùng của cơng ty.
Một nhà quản lý của UPS đã mơ tả tác động của quá trình chuyển đổi sau khi thực hiện chương BSC, như sau: “Nhà cung cấp dịch vụ khi đứng trước khách
hàng giờ đây như một người bán hàng, quảng bá về cơng ty và phát triển do- anh thu bán hàng”. Kết quả là UPS được vinh danh là cơng ty của năm 1999 do Tạp chí Forbes bình chọn.
Mỗi nhân viên cần phải biết những đĩng gĩp của họ cĩ ảnh hưởng như thế nào tới chiến lược của doanh nghiệp, và sức mạnh của phương pháp tiếp cận của BSC nằm ở quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và cho các nhân viên cảm thấy giá trị của họ. Sau khi được đào tạo áp dụng BSC, thậm chí các nhân viên nhà ăn cũng thấy được trách nhiệm tạo ra một mơi trường thoải mái cho bữa ăn trưa cho các nhân viên cịn lại.
Khi nhận thấy đang dần mất khách hàng, các nhà lãnh đạo của UPS đã yêu cầu nhân viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng hiện thời để xác định rõ những mong muốn của họ, và sau đĩ chào mời những gĩi dịch vụ phù hợp hơn với những mong muốn của họ. Quá trình này địi hỏi các nhân viên học cách đặt câu hỏi cho khách hàng và thu thập phản hồi của họ để cải tiến. UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh. (Trần Thị Thu, 2011)
Và việc sử dụng BSC đã giúp tập đồn Hilton tăng 3% lợi nhuận so với những khách sạn khác nhờ việc sử dụng những cơng cụ đo lường tiến xa hơn chỉ số hiện tại
Tập đồn khách sạn Hilton, Mỹ, đã bắt đầu áp dụng BSC từ năm 1997 và kể từ đĩ họ đã coi phương pháp là nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của cơng ty sang chiến lược Marketing, quản lý thương hiệu và quá trình hoạt động cũng như một loạt các nhĩm cấu thành khác bao gồm cả khách sử dụng dịch vụ của khách sạn, các cổ đơng của cơng ty và các nhân viên của Hilton. Bảng cân bằng điểm của Hilton khơng chỉ giữ điểm mà cịn phục vụ theo cách
xác định và ưu tiên những hoạt động sẽ cĩ thể cải thiện điểm, thực thi hành động đúng đắn và ghi nhận sự cải thiện.
Chuỗi giá trị của Hilton cho thấy sự nổi bật của cải thiện khơng ngừng giữ những mắt xích khác kết nối tầm nhìn và chiến lược với Marketing, hệ thống điều hành và tài chính. Trước hết, chiến lược của cơng ty được kiểm tra về khả năng cĩ thể nuơi dưỡng được tầm nhìn hay khơng. Sau đĩ, chiến lược và các chiến thuật Marketing được phát triển, kết quả tạo ra những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp thành bảng cân bằng điểm.
Hilton đặt ưu tiên hàng đầu cho việc cải thiện các chiến lược, và quá trình kinh doanh, và bảng cân bằng điểm hướng tới việc đảm bảo rằng những nhân tố thúc đẩy giá trị mơ tả chân thực cách thức cơng ty cĩ thể thực hiện tốt nhất những mục tiêu đề ra. Cải thiện liên tục khơng ngừng cả bảng điểm cân bằng Hilton là một quá trình đa giai đoạn nhằm xác định chính xác phương hướng hành động.
Mặc dù đã cĩ thương hiệu nổi tiếng, Hilton vẫn chú ý thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ ngay từ những lần đầu tiên, duy trì khả năng lợi nhuận ổn định trong dài hạn dựa vào sư trung thành của khách hàng. Tuy nhiên khi sử dụng BSC, Hilton đã cĩ thể tăng hơn 3% lợi nhuận biên so với những khách sạn cung cấp dịch vụ đầy đủ khác, trong giai đoạn 2000 – 2001, kết quả này đã chuyển thành quá trình gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đồn. (Trần
Thị Thu, 2011)
Cơng ty sản xuất ơtơ Volkswagen, Brazil đã vươn lên vị trí số 1 thị trường ơ tơ Brazil nhờ BSC
Sau 8 năm liên tiếp thua lỗ và sụt giảm thị phần, năm 2006, đội ngũ quản lý mới tại cơng ty sản xuất ơtơ Volkswagen, Brazil, đã triển khai bản đồ chiến lược để thay đổi tình hình.
Họ đặt mục tiêu khơi phục vị trí số một tại Brazil vào năm 2009. Điều này được những người đứng đầu quyết tâm thực hiện thơng qua thiết kế sáng tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh của chiếc xe. Đối tượng khách hàng được Volkswagen nhắm tới là người cĩ thu nhập khá trở lên.
Volkswagen đã thiết kế một bản đồ chiến lược (xem sơ đồ 1.5) với những hành động cụ thể để đến thành cơng. Nhĩm nghiên cứu sử dụng bản đồ chiến lược để sắp xếp các nguồn lực tài chính và dự án chiến lược, để thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên bằng việc giao tiếp chiến lược theo nhiều cách và cài đặt chương trình khen thưởng và cơng nhận. Đồng thời, thiết lập những chương trình mới để sắp xếp mạng lưới rộng lớn của các nhà cung cấp và những đại lý chiến lược.
Bản đồ chiến lƣợc của Cơng ty sản xuất ơtơ Volkswagen, Brazil
Phương diện tài chính
Đạt được tăng trưởng thị phần
Gia tăng sự thõa mãn khách hàng Phát triển các đại lý cung cấp dịch vụ tốt hơn Đạt kết quả tài chính tốt và bền vững
Phát triển hình ảnh của cơng ty
Tạo ra và quản lý chiến lược sản lượng sản xuất vững chắc thích ứng với biến động ngành cơng
nghiêp
Đảm bảo qui trình cung ứng và sản xuất đáng tin cậy
Phương diện khách hàng Phương diện kinh doanh nội bộ Phương diện học hỏi phát triển Phát triển các danh mục Sản phẩ thu hút và sáng tạo Phát triển văn hĩa tổ chức
Trở thành nơi tham khảo chuyên nghiệp cho cơ quan tổ chức đại diện
Phát triển các nguyên tắc quản
lý bền vững
Sơ đồ 1.5 - Bản đồ chiến lược của Cơng ty Volkswagen tại Brazil
(Nguồn: Chúng ta, 2012. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng)
Sau 2 năm triển khai Thẻ điểm cân bằng, doanh thu của Volkswagen tăng từ 5,2 tỷ Euro (2006) lên 7 tỷ Euro vào năm 2008 và đạt 9,2 tỷ Euro vào năm 2010. Sản phẩm của hãng đã tăng từ 594.000 ơtơ (năm 2006) lên 717.000 và 825.000 lần lượt vào các năm 2008 và 2010. Volkswagen đã chinh phục được mục tiêu đạt vị trí số một trong lĩnh vực sản xuất ơtơ ở Brazil vào năm 2008 và giữ vị trí thứ hai trong năm 2010 (Chúng ta, 2012)
Mặc dù lý thuyết đề cập rất nhiều về lợi ích của BSC và thực tế BSC cũng được triển khai và mang lại nhiều thành cơng và bước đột phá cho các cơ quan nhà nước, các tổ chức chính phủ và các doanh nghiệp trên thế giới. Tuy nhiên vẫn tồn tại hai khuynh hướng trái nhau trong các cơng trình nghiên cứu về BSC, trong khi
Đảm bảo đổi mới quản lý
hướng đến khách hàng
Tăng hiệu quả qui trình xử lý
trực tiếp
Đạt hiệu quả quảng bá sản
phẩm
Tăng hiệu quả qui trình xử lý
một số nghiên cứu cho thấy BSC được sử dụng rộng rãi và mang lại hiệu quả trong việc giúp các tổ chức đạt được mục tiêu của mình, các nghiên cứu khác tăng mối lo ngại về hiệu quả của BSC và mức độ sử dụng của nĩ trong các tổ chức (Lichen Yu, et al, 2008). Qua khảo sát, các nhà nghiên cứu Lichen Yu (2008), Jackie W. Deem, (2010) cho thấy rằng: tồn tại nhiều nhân tố tác động đến việc triển khai vận dụng hiệu quả BSC vào thực tế của doanh nghiệp trên thế giới, tác giả xin đề cập hai nhân tố điển hình như: chiến lược và các mối quan hệ nhân quả, và văn hĩa tổ chức.