2.4 Nguyên nhân và bài học kinh nghiệm trong quá trình triển khai BSC ở Việt
2.4.3 Thiếu sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo và đầu tƣ nhân lực
lực thực hiện
- Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia. 60% doanh nghiệp được khảo sát đồng tình rằng nhà quản lý khơng đồng ý áp dụng hay khơng kiên quyết thực hiện đến cùng sẽ
ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC. Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để cĩ thể triển khai thành cơng của dự án BSC. Nhưng các nhà quản trị cĩ xu hướng các chương trình hay dự án khơng liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ hay khơng tạo ra lợi nhuận là ưu tiên thứ hai sau cơng việc nên chúng gần như chắc chắn sẽ dậm chân tại chỗ nếu khơng cĩ sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án. Khơng ít các doanh nghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ dỡ dự án triển khai BSC mà nguyên nhân lại do chính lãnh đạo cấp cao khơng cam kết đến cùng. Mà lý do khiến các nhà lãnh đạo khơng cam kết đến cùng là do các nhà lãnh đạo chưa cĩ nhận thức đầy đủ về thẻ điểm cân bằng khi mà BSC vẫn cịn là một khái niệm khá mới mẻ và số lượng các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng rất ít.
- Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về BSC và hiểu rõ tại sao họ cần nĩ. 60% doanh nghiệp cho rằng BSC rất khĩ được triển khai khi mà các nhà quản lý chưa thấy được sự cần thiết của BSC trong hoạt động của doanh nghiệp. Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của BSC, lãnh đạo cấp cao mới cĩ thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án.
- Hầu hết các doanh nghiệp khơng đầu tư nhiều nguồn lực vào triển khai BSC (50% doanh nghiệp chưa triển khai BSC cho rằng cĩ nhiều dự án quan trọng hơn cần thực hiện), như cơng ty khơng thành lập Bộ phận dự án BSC để xây dựng, thực hiện và giám sát các thước đo BSC, hay bộ phận này khơng được thành lập rõ ràng, khơng cĩ sự đầu tư mạnh mẽ và các nhà lãnh đạo thường phĩ mặt việc triển khai BSC cho bộ phận này. Sẽ là sai lầm nếu như lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhĩm cơng tác biết và triển khai là đủ. Quyết định triển khai mạnh mẻ sử dụng BSC, quan tâm, tham gia của nhà lãnh đạo vào quá trình triển khai BSC tạo động lực cho cấp dưới tham gia mạnh mẽ hơn, hiệu quả thực hiện thành cơng BSC sẽ cao hơn.
2.4.4 Trình độ nhân lực hạn chế
- Để cĩ thể lèo lái con thuyền đi đến thành cơng thì địi hỏi người thuyền trưởng cần cĩ trình độ, năng lực và khả năng lãnh đạo. Nhưng các cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam phần lớn cịn chưa cĩ đầy đủ trình độ đào tạo tương ứng với vị trí, chức vụ, quyền hạn của mình. Trình độ và năng lực quản lý hạn chế dẫn đến cách thức quản lý chưa phù hợp, thực tế cịn tồn tại mơ hình quản lý truyền thống, hình thức quản lý dựa trên kinh nghiệm làm việc lâu năm, nhưng thực tế cũng cho thấy rằng mơi trường hoạt động luơn biến đổi khơng ngừng địi hỏi các nhà quản lý doanh nghiệp cần cĩ trình độ, năng lực phản ứng nhanh, phù hợp với sự thay đổi của mơi trường hiện đại, và điều này làm cho doanh nghiệp khĩ thực hiện thành cơng mơ hình quản lý hiện đại như BSC.
- Nhà quản lý tập quyền, thiếu năng lực quản lý, ngại thay đổi ….. ảnh hưởng khơng nhỏ đến năng lực, hiểu biết của cấp dưới. Đĩ là lý do dễ hiểu rằng phần lớn nhân viên trong cơng ty chưa được biết BSC là gì (70% doanh nghiệp đồng ý nguyên nhân này). Vì thế, cơng tác truyền đạt, phổ biến thơng tin về BSC đến các nhân viên chưa được chú trọng và đạt hiệu quả sẽ dẫn đến nhân viên trong cơng ty cịn mơ hồ về BSC, chiến lược và về cơng việc của họ gĩp phần như thế nào vào kế hoạch triển khai BSC. Năng lực, trình độ hạn chế của nhân viên cũng ảnh hưởng khơng nhỏ đến việc tiếp thu kiến thức, hiểu được chiến lược của cơng ty.
- 50% doanh nghiệp được khảo sát cho rằng sự thiếu chuyên nghiệp, làm theo thĩi quen, ngại thay đổi sẽ là trở ngại rất lớn để các doanh nghiệp thích ứng với mơi trường kinh doanh quốc tế hiện đại và ngày càng thay đổi và sẽ là trở ngại rất lớn để tiếp cận triển khai thẻ điểm cân bằng.
2.4.5 Khĩ khăn trong việc xác định đúng chiến lƣợc kinh doanh và xây dựng thƣớc đo
Một lý do phổ biến khiến BSC khơng được áp dụng là do nhiều doanh nghiệp khơng xác định được rõ ràng sứ mệnh tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược và mục tiêu để làm nền tảng cho việc áp dụng bảng cân bằng điểm.
BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽ khơng cĩ ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC mà lại khơng cĩ chiến lược kinh doanh. 55% doanh nghiệp được khảo sát đồng ý với ý kiến là việc chưa xác định và xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ rất khĩ khăn để doanh nghiệp lựa chọn và triển khai hiệu quả BSC. Một cách đơn giản nhất, chiến lược kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách hàng mục tiêu, sản phẩm), lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi và chuỗi hoạt động để thực hiện chiến lược.
Các doanh nghiệp lớn thường hoạch định kế hoạch rất tốt, nhưng các doanh nghiệp nhỏ và vừa thường xác định theo kiểu truyền thống, đưa ra kế hoạch, thực hiện mục tiêu ngắn hạn (tháng, quí) dựa trên các con số tài chính, rồi dựa trên phân tích kết quả tài chính kỳ trước rồi rút ra điểm mạnh và điểm yếu để đưa ra cơng việc kỳ tới khắc phục nhược điểm, phát huy ưu điểm, đưa ra phần trăm kỳ sau phải đạt được so với kỳ trước. Họ khơng quen phân tích chiến lược phát triển theo bốn khía cạnh của BSC, “Phổ biến vẫn là quan niệm xem nhân viên là nguồn nhân sự, tức chỉ cần quản lý sơ yếu lý lịch của họ, thay vì xem họ là nguồn nhân lực, tức tài nguyên của cơng ty”
http://ocd.vn/index.php/news/doanhnghiep/230
. Những điều này khiến các doanh nghiệp luơn bị giới hạn ở tầm nhìn ngắn hạn, khơng thể áp dụng được BSC khi khơng thể xác
định một tầm nhìn dài hạn - tầm nhìn hạn chế cũng là một trong những yếu điểm của doanh nghiệp Việt Nam khi gia nhập mơi trường kinh doanh quốc tế.
Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thể hiện các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp. Trong viễn cảnh tài chính, nếu doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tăng truởng (doanh thu) mục tiêu quan trọng sẽ là mở rộng dịng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị truờng mới. Trong viễn cảnh khách hàng, doanh nghiệp chỉ xác định được giản đồ giá trị để đo lường nếu như trước đĩ họ xác định được khách hàng thị truờng mục tiêu. Tương tự, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉ tiêu trong phương diện quy trình nội bộ phải tập trung vào đo lường sự thay đổi của các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đĩ. Như vậy, khi cĩ một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các phương diện sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu cơng ty. Nhưng khi cĩ chiến lược khá tốt thì các doanh nghiệp thường khĩ khăn trong việc diễn giải chiến lược thành các thước đo cụ thể và việc xây dựng và tổ chức đo lường các thước đo thường cũng gây nhiều khĩ khăn cho doanh nghiệp. Như Cơng ty Cổ Phần Cơng Nghệ Tiên Phong cũng đã chia sẽ trong quá trình triển khai BSC đã gặp phải khơng ít khĩ khăn trở ngại và mất nhiều thời gian khi xây dựng nên các chỉ tiêu đo lường trong mỗi phương diện, xây dựng các thang đo thang điểm cho từng chỉ tiêu phù hợp với tình hình hoạt động và cĩ thể đánh giá được thành quả hoạt của cơng ty. Và, Cơng ty Searfico cũng đã phải thống nhất lại cơng thức tính các chỉ tiêu khi mà các bộ phận hồn thành chỉ tiêu nhưng ráp nối lại thì mục tiêu của cơng ty lại khơng đạt.
Hay vẫn cịn khoảng cách giữ nhận thức về thực hiện chiến lược, mục tiêu giữa nhà lãnh đạo và nhân viên. Do nhà quản lý chưa biết hay khơng muốn truyền đạt
chiến lược, chia sẽ thơng tin đến cấp dưới, làm cho nhân viên khơng biết là chiến lược ảnh hưởng đến cơng việc của họ như thế nào hay là họ sẽ được ghi nhận như thế nào, được những gì khi thực hiện đúng chiến lược của cơng ty.
2.4.6 Phát triển chỉ tiêu khơng cĩ trọng tâm và bám sát vào ƣu tiên chiến lƣợc của doanh nghiệp
Trong quá trình xác định mục tiêu cho các viễn cảnh của BSC, các nhà quản lý trong các doanh nghiệp Việt Nam luơn cĩ xu hướng đưa nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào do tâm lý nếu khơng xuất hiện trên BSC thì các mục tiêu đĩ sẽ khơng được quan tâm hoặc thực hiện. Tư duy này sẽ thay đổi bản chất của BSC từ cơng cụ quản lý và kiểm sốt chiến lược thành cơng cụ quản lý tác nghiệp truyền thống. Hậu quả là cĩ thể làm phân tán nỗ lực và nguồn lực của doanh nghiệp thay vì tập trung vào các ưu tiên chiến lược. Cơng ty Searfico cũng đã đối mặt với tình huống khĩ khăn khi việc khơng ăn khớp trong gắn kết giữa mục tiêu của các bộ phận và mục tiêu cơng ty.
Vì thế, tùy vào lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, số lượng các chỉ số đo lường của BSC tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 chỉ tiêu. Ðể xây dựng được hệ thống chỉ tiêu thực sự gắn kết với chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải mất nhiều thời gian. Việc phát triển chỉ tiêu phải bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp đồng thời cần sự sáng tạo, khơng bị bĩ buộc vào những gì doanh nghiệp đang cĩ.