2.1 Các cơng ty đã áp dụng BSC
2.1.1 Cơng ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico
Với bề dày trên 31 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực lạnh cơng nghiệp và 21 năm trong lĩnh vực dịch vụ cơ điện cơng trình, Searefico cung cấp thiết bị trọn gĩi trong các lĩnh vực lạnh cơng nghiệp và các dịch vụ cơ điện cơng trình: hệ thống điều hịa khơng khí và thơng giĩ, hệ thống điện, hệ thống báo và chống cháy, hệ thống thơng tin liên lạc, hệ thống điều khiển nhà cao tầng, hệ thống bơm nước, xử lý nước và hệ thống thang máy...
Với việc xác định tầm nhìn là trở thành một tập đồn hàng đầu trong khu vực trên lĩnh vực khoa học kỹ thuật và cơng nghệ, và sứ mệnh là khơng ngừng hồn thiện để cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ ngày càng tốt hơn, cùng với phương châm đề ra của Searefico là "Chất lƣợng là nền tảng trong mọi quan hệ
giữa cơng ty với khách hàng”, Searefico đã dần thấy được sự cần thiết phải triển
khai BSC.
Năm 2005, Searefico thực hiện việc tái cấu trúc và sang năm 2006, Hội đồng quản trị của cơng ty bắt đầu cho áp dụng thử nghiệm BSC ở cấp tổng giám đốc và các giám đốc bộ phận. Một năm sau đĩ, Searefico mới thật sự triển khai BSC xuống đến cấp trưởng phịng. Ơng Lê Tấn Phước, Tổng giám đốc Cơng ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico, đã kể về quá trình áp dụng BSC tại cơng ty.
LỢI NHUẬN 60 52.765 50 44.849 39.687 40 25.866 30 LỢI NHUẬN 17.77 20 10 0 2007 2008 2009 2010 2011
- Việc giao chỉ tiêu kế hoạch đã trở nên cụ thể và cĩ thể đo lường được mức độ thực hiện
- Kết quả thực hiện được gắn với quỹ thưởng nên chế độ thưởng trở nên cơng bằng hơn.
- Khi cấp dưới tự kiểm sốt được cơng việc của mình theo những mục tiêu, chỉ tiêu đã cam kết thì cấp trên sẽ bớt bận rộn
- BSC giúp doanh nghiệp phát triển bền vững, vì làm cân bằng các mục tiêu phát triển.
“Chẳng hạn khi doanh nghiệp bỏ tiền ra để đào tạo nhân viên, nhằm chuẩn bị cho sự phát triển trong tương lai, chỉ tiêu tài chính bị giảm điểm số nhưng sẽ được cân bằng lại ở chỉ tiêu học hỏi phát triển. Theo cách tính điểm của BSC, chỉ tiêu tài chính cho thấy lợi nhuận trước mắt nhưng ba chỉ tiêu cịn lại sẽ là lợi nhuận lâu dài.” Ơng Lê Tấn Phước -Tổng giám đốc Searefico giải thích.
Bảng 2.1 – Lợi nhuận của searefico qua các năm (Đvt: tỷ đồng)
Với các chính sách nhân sự gĩp phần thực hiện mục tiêu phương diện học hỏi nhằm nâng cao kỹ năng nhân viên, giúp nhân viên gắn bĩ với cơng ty, để cấp dưới tự kiểm sốt mình trong việc gĩp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ trong phương diện qui trình kinh doanh nội bộ. Khi qui trình kinh do- anh đạt được mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ sẽ làm khách hàng hài lịng, tăng mối quan hệ với khách hàng và gĩp phần tăng thị phần. Khách hàng hài lịng, cĩ nhiều mối quan hệ tốt với khách hàng và thị phần ngày càng mở rộng thúc đẩy đạt được mục tiêu tăng lợi nhuận. Mặc dù trong các giai đoạn bắt đầu triển khai BSC lợi nhuận cĩ thể sụt giảm (năm 2007: 25.866 tỷ, năm 2008: 17.77 tỷ) do chi phí triển khai BSC và tạo dựng nền mĩng cho sự phát triển lâu dài từ phương diện học hỏi, kinh doanh nội bộ và phương diện khách hàng (lợi nhuận các năm sau tăng lên, năm 2011 là 52.765 tỷ đồng).
Bên cạnh đĩ thì cơng ty cũng gặp phải nhiều khĩ khăn, nhƣ:
- Việc khơng ăn khớp trong gắn kết giữa mục tiêu của các bộ phận và mục tiêu cơng ty;
“Các bộ phận đều hồn thành chỉ tiêu nhưng ráp nối lại thì mục tiêu của cơng ty đề ra lại khơng đạt. Chúng tơi phải ngồi lại để thống nhất các chỉ tiêu cho từng bộ phận; đưa ra các yêu cầu chung; chia nhỏ chi phí, doanh thu, lợi nhuận cho từng phịng ban. Chẳng hạn, phịng hành chính thì chỉ tiêu về lợi nhuận cĩ thể nhẹ hơn các phịng ban khác; cĩ bộ phận tiết giảm được chi phí nhưng mục tiêu cơng việc khơng hồn thành thì cũng khơng được tính điểm hồn thành chỉ tiêu….” ơng Phước nĩi.
Ơng Phước cho rằng phải thống nhất một cơng thức tính chỉ tiêu thì mới dẫn đến sự đồng nhất “thành tích” từ các phịng ban, từ đĩ mục tiêu chung của cơng ty mới đạt được. Bên cạnh đĩ, một cách tính BSC càng
chi tiết từ tổng giám đốc xuống các giám đốc bộ phận, trưởng phịng ban, kết hợp với hành động cụ thể hàng tháng, hàng quí, tiến độ cơng việc triển khai và kiểm sốt cơng việc triển khai thì càng mau cĩ kết quả cụ thể. “Tất nhiên, những việc này cần được hỗ trợ bởi một hệ thống thơng tin, quản trị tốt của cơng ty”, ơng Phước nĩi thêm.
- Và khĩ khăn nữa mà cơng ty gặp phải là nhân viên chưa thơng thuộc cách thực hiện. Vì thế cần cĩ sự triển khai chi tiết thực hiện đến các nhân viên để họ làm quen dần với cách thực hiện, cơng việc tiếp theo chỉ là việc đánh giá hiệu quả thực hiện thơi.