Mỗi người chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời, nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là
mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực
quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, nhà quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại, không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.
Trong một doanh nghiệp:
Để đáp ứng nhu cầu cơ bản, có thể thơng qua việc trả lương tốt và công bằng, cung
cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi
khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến...
Để đáp ứng nhu cầu an tồn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận
lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử cơng bằng đối với nhân viên.
Nhu cầu về an toàn và an ninh Nhu cầu về thể chất và sinh lý Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm Nhu cầu về sự kính mến và lịng tự trọng
Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm
việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến
khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân
cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Do đó, các nhà quản lý cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tơn vinh sự thành
cơng và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí cơng việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý hoặc người chủ cần cung cấp các cơ hội
phát triển mỗi cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo, phát triển,
khuyến khích tham gia vào q trình cải tiến trong doanh nghiệp và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu, xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong doanh nghiệp...
Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần nghiên cứu, tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình, và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới
được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và
thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một
nhân viên đã cơng tác có “thâm niên” trong doanh nghiệp, cơng việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm, và tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên
vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn. (Nguồn: Tạp chí Nhà quản lý, 22/12/2005)
2.8.2 Lý thuyết ERG
Lý thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Lý thuyết này nhận ra 3 kiểu nhu cầu:
Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần.
Nhu cầu giao tiếp (Relatedness): Ước vọng thỏa mãn trong quan hệ với mọi người.
Nhu cầu tăng trưởng (Growth needs): Ước vọng cho tăng trưởng và phát triển cá nhân. Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc
thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression). Lý thuyết này cũng cho rằng tại cùng một thời
điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên. Bên cạnh đó, thuyết ERG giải
thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng
trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn.
2.8.3 Lý thuyết hai nhân tố của Hezberg
Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg's Boby Motivation-Hygiene Theory) được đưa ra bởi Frederick Herzberg (1959), một nhà tâm lý học. Thuyết này chủ
yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh,
Pennsylvania. Herzberg đã đề xuất mơ hình hai nhân tố:
Nhân tố khơng hài lịng (demotivate factor): là tác nhân của sự khơng hài lịng của
nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do: - Chế độ, chính sách của tổ chức đó.
- Sự giám sát trong cơng việc khơng thích hợp.
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên. - Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng
nhiều nhân tố không công bằng. - Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".
Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lịng trong cơng việc:
- Đạt kết quả mong muốn (achievement).
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition). - Trách nhiệm (responsibility).
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement). - Sự tăng trưởng như mong muốn (growth).
Mặc dù được khá nhiều nhà nghiên cứu đồng tình, song Thuyết hai nhân tố cũng đã gây ra khá nhiều tranh cãi. Các chỉ trích tập trung vào hai điểm (1) Thuyết này không đề cập đến các sự khác biệt cá nhân và (2) Thuyết này không định nghĩa quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên. Một số chỉ trích khác cho rằng khi tiến hành nghiên cứu, các phiếu điều tra chủ yếu tiến hành với các nhà khoa học và kỹ sư nên không thể coi là đại diện tốt nhất và kết quả khơng chính xác.
2.8.4 Lý thuyết Vroom
Vroom (Vroom, 1964) cho rằng cố gắng của nhân viên để có được kết quả làm việc tốt. Kết quả này sẽ đem đến những phần thưởng họ nhận được. Phần thưởng này có thể mang
đến cả hai mặt tích cực và tiêu cực.
2.8.5 Lý thuyết Adams
Lý thuyết của Adams (1963) lại cho rằng tính hợp lý cơng bằng giữa cơng việc của chính nhân viên với các nhân viên khác. Tính cơng bằng này có được khi có sự so sánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ với những nhân viên khác là
bằng nhau.
2.8.6 Lý thuyết Skinner
Lý thuyết của Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại với các hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những giá trị tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ khơng lặp lại nếu họ nhận được những giá trị tiêu cực.
2.9 Tóm tắt
Tóm lại, chương này đã trình bày các nội dung liên quan đến duy trì nguồn nhân lực và sự gắn kết tổ chức của nhân viên. Mơ hình nghiên cứu sẽ dựa trên mơ hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nguồn nhân lực của J. Leslie Mckeown (2002), gồm có: Mơi
trường làm việc, Nội dung công việc, Cơ hội phát triển, Ưu đãi và khen thưởng, Văn hóa
doanh nghiệp, Mối quan hệ công việc với nhà quản lý, và Mối quan hệ công việc với các
đồng nghiệp; và sử dụng thang đo mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên gồm ba biến
quan sát từ thang đo nổi tiếng về sự gắn kết tổ chức (OCQ) do Trần và Abraham (2005)
CHƯƠNG 3. KHÁI QUÁT VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DNVVN TẠI TP.HCM
3.1 Giới thiệu
Chương 3 giới thiệu DNVVN và thực trạng duy trì nguồn nhân lực trong các DNVVN tại Tp.HCM.
3.2 Giới thiệu DNVVN
3.2.1 Khái niệm, vai trò và đặc điểm 3.2.1.1 Khái niệm 3.2.1.1 Khái niệm
Theo như định nghĩa của trang web www.wikipedia.org, Doanh nghiệp vừa và nhỏ
(DNVVN) là những doanh nghiệp có quy mơ nhỏ bé về mặt vốn, lao động, hay doanh thu. DNVVN có thể chia thành ba loại cũng căn cứ vào quy mơ đó là doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa.
Theo tiêu chí của Nhóm Ngân hàng Thế giới, doanh nghiệp siêu nhỏ là doanh nghiệp có số lượng lao động trung bình hàng năm dưới 10 người, doanh nghiệp nhỏ có từ 10 đến dưới 50 người, cịn doanh nghiệp vừa có từ 50 đến 300 lao động.
Ở mỗi nước, người ta có tiêu chí riêng để xác định DNVVN ở nước mình. Ở Việt Nam,
theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 của Chính phủ, quy định số lượng lao
động trung bình hàng năm từ 10 người trở xuống được coi là Doanh nghiệp siêu nhỏ, từ
10 đến dưới 200 người lao động được coi là Doanh nghiệp nhỏ và từ 200 đến 300 người lao động thì được coi là Doanh nghiệp vừa. [3.1]
Còn theo Nghị định của Chính phủ số 90/2001/NĐ-CP ngày 23/11/2001, DNVVN là cơ sở sản xuất kinh doanh độc lập, đã đăng ký kinh doanh theo pháp luật hiện hành, có vốn
đăng ký không quá 10 tỷ đồng hoặc số lượng lao động trung bình hàng năm khơng q
300 người. Theo đó, DNVVN bao gồm các thành phần:
Các doanh nghiệp thành lập và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, Luật đầu tư
nước ngoài.
__________________________________________________________________________________________ [3.1]: Đề tài chỉ khảo sát các DNVVN trên địa bàn Tp.HCM theo quy mô về số lượng lao động trung bình hàng năm.
Các doanh nghiệp thành lập và hoạt động theo Luật doanh nghiệp Nhà nước.
Các Hợp tác xã thành lập và hoạt động theo Luật Hợp tác xã.
Các hộ kinh doanh cá thể đăng ký theo Nghị định số 02/2000/NĐ-CP ngày
03/02/2000 của Chính phủ về đăng ký kinh doanh.
Bảng 3.1 Tiêu chí xếp loại doanh nghiệp vừa và nhỏ theo Nghị định số: 56/2009/NĐ- CP ngày 30/6/2009 của Chính phủ
(Nguồn Tổng cục Thống kê)
3.2.1.2 Vai trị
Các DNVVN có những vai trị như sau:
Góp phần tăng trưởng kinh tế.
Mỗi năm các DNVVN tại Việt Nam đóng góp khoảng 28-30% GDP của cả nước, trên 30% giá trị sản lượng công nghiệp, gần 80% tổng mức bán lẻ, trên 60% tổng khối lượng vận chuyển hàng hóa, 100% giá trị sản lượng hàng hóa của một số ngành nghề thủ công mỹ nghệ như thêu ren, chạm khảm… (Nguồn Tạp chí quản lý
Kinh tế số 2 tháng 04/2005, trang 14-24).
Góp phần tạo cơng ăn việc làm, tăng thu nhập cho người lao động.
Các DNVVN thường chiếm tỷ trọng lớn, thậm chí áp đảo trong tổng số doanh nghiệp (Ở Việt Nam chỉ xét các doanh nghiệp có đăng ký thì tỷ lệ này là trên 95%). Vì thế, đóng góp của họ vào tổng sản lượng và tạo việc làm là rất đáng kể. Và, đầu tư cho một chỗ làm việc trong các DNVVN lại rất thấp so với doanh nghiệp lớn.
Đây là vai trị lớn nhất và quan trọng nhất của DNVVN, có ý nghĩa trong việc giải
quyết công ăn việc làm cho người lao động.
Khu vực Doanh Nghiệp siêu nhỏ Doanh nghiệp
nhỏ Doanh nghiệp vừa Doanh nghiệp lớn
Phân loại Lao
động Vốn Lao động Vốn Lao động Vốn Lao động I. Khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản ≤10 ≤ 20 tỷ đến 200Trên 10 Trên 20 tỷ đến 100 tỷ Trên 200 đến 300 Trên 100 tỷ Trên 300 II. Khu vực công
nghiệp và xây dựng ≤10 ≤ 20 tỷ Trên 10 đến 200 Trên 20 tỷ đến 100 tỷ Trên 200 đến 300 Trên 100 tỷ Trên 300 III. Khu vực thương mại, dịch vụ ≤10 ≤ 10 tỷ Trên 10 đến 50 Trên 10 tỷ đến 50 tỷ Trên 50 đến 100 Trên 50 tỷ Trên 100
Tận dụng triệt để các nguồn vốn và nguồn lực xã hội.
DNVVN sử dụng vốn ít nên việc thành lập thuận lợi, dễ dàng và có cơ hội sử dụng tiềm năng của địa phương, tận dụng mọi nguồn nguyên liệu và lực lượng lao động, tạo điều kiện sử dụng nguồn lao động nhàn rỗi.
Góp phần đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực.
DNVVN là trường rèn luyện thực tế với đội ngũ doanh nhân mới; tuổi đời trẻ, trình
độ học vấn, kỹ thuật cao; xuất hiện nhiều doanh nhân thành đạt, nhiều ý tưởng kinh
doanh mới, áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật hiện đại, tiên tiến vào kinh doanh.
Tóm lại, DNVVN có vai trị lớn trong việc tận dụng triệt để các nguồn lực xã hội, góp
phần khơng nhỏ trong việc giải quyết cơng ăn việc làm cho người lao động, góp phần phát triển kinh tế.
3.2.1.3 Đặc điểm
Tp.HCM có các viện, trường đóng trên địa bàn là lợi thế rất lớn trên cả nước trong việc
hợp tác trên lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực. Song, như các thành phố khác, Tp.HCM
cũng vừa thừa vừa thiết nguồn nhân lực, nhất là đội ngũ có trình độ kỹ thuật, tay nghề cao. Chính sách và mức lương khơng phải là nhân tố quyết định giữ chân người lao động, nhất là lao động bậc cao mà môi trường làm việc mới là yếu tố quan trọng. Sự thiếu - thừa nguồn nhân lực còn thể hiện trên mối quan hệ cung cầu vẫn chưa gặp nhau. Chất lượng
đào tạo chưa theo kịp nhu cầu phát triển của doanh nghiệp, nên doanh nghiệp phải tự đào
tạo nhân viên để đáp ứng nhu cầu công việc. Các DNVVN tại Tp.HCM hoạch định chiến
lược phát triển chưa cụ thể nên gặp khó khăn trong vấn đề hợp tác đào tạo.
Số lượng.
Năm 2008, tổng số doanh nghiệp là 58.394. Như vậy, số DNVVN chiếm khoảng 97% so với tổng số doanh nghiệp tại Tp.HCM.
Bảng 3.2 Doanh nghiệp phân theo quy mô lao động trên địa bàn Tp.HCM
Đơn vị tính: doanh nghiệp
Chia theo quy mơ lao động
Năm Tổng số doanh nghiệp Doanh Nghiệp siêu nhỏ Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa Doanh nghiệp lớn Dưới 10 người Trên 10 đến 200 người Trên 200 đến 300 người Trên 300 người 2000 8.624 4.833 2.632 364 795 2001 11.550 6.735 3.551 403 861 2002 14.506 8.292 4.707 514 993 2003 17.370 9.867 5.909 590 1.004 2004 23.727 13.877 8.013 705 1.132 2005 31.292 19.672 9.550 815 1.255 2006 36.855 25.541 9.211 832 1.271 2007 45.069 32.095 10.580 995 1.399 2008 58.394 40.132 15.983 933 1.346
(Tại thời điểm 31/12 hàng năm, Nguồn Tổng Cục Thống kê)
Chất lượng.
Lực lượng lao động đã qua đào tạo trong các DNVVN có trình độ Cao đẳng trở lên chưa
cao, chưa đồng đều ở các loại hình doanh nghiệp. Nhất là DNVVN khu vực kinh tế ngoài quốc doanh, lực lượng giám đốc và lao động quản lý còn trên 30% chưa có bằng cấp