5.3.1 Kết luận
Việc tuyển được nhân viên giỏi đã khó, giữ họ lại cịn khó hơn. Ở cương vị là một nhà
lãnh đạo, trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay, làm thế nào để duy trì nhân viên giỏi cũng khơng kém phần quan trọng, quyết định rất lớn đến thành công của
doanh nghiệp. Để duy trì nguồn nhân lực hiệu quả và lâu dài địi hỏi một phương pháp
tồn diện hơn – đáp ứng các “nhu cầu cao hơn” của nhân viên như được thừa nhận, được tôn trọng, được đáp ứng các nguyện vọng. Từ kết quả nghiên cứu và thực trạng duy trì
nguồn nhân lực tại các DNVVN thuộc khu vực Tp.HCM, tác giả đưa một số giải pháp như sau:
Trong nghiên cứu này, chỉ có 3 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên, đó là: Mơi trường làm việc hỗ trợ, Công việc thú vị, và Cơ hội thăng
tiến và phát triển. Tiếp theo trong mơ hình hồi quy được đề cập phía trên, ta thấy
được ảnh hưởng của mức độ hiện tại các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết tổ
chức của nhân viên. Cụ thể là yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ ảnh hưởng mạnh nhất, yếu tố Cơ hội thăng tiến và phát triển ảnh hưởng mạnh thứ nhì, và yếu tố
Cơng việc thú vị ảnh hưởng mạnh thứ ba đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên.
Như vậy, để nhân viên trong các DNVVN thuộc khu vực Tp.HCM gắn kết với tổ chức thì doanh nghiệp phải tạo ra Mơi trường làm việc hỗ trợ tốt hơn so với hiện tại và phải chú ý đến các đặc điểm cá nhân (độ tuổi, nghề nghiệp, kinh nghiệm
làm việc, thu nhập hàng tháng). Hiện tại, yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ
được đánh giá là chưa đạt (< 3). Do đó, doanh nghiệp nên lắp dần cách biệt trên
bằng cách tạo ra:
Bầu khơng khí vui vẻ để nhân viên không bị căng thẳng trong khi làm việc.
Một môi trường làm việc thoải mái.
Công việc được phân chia sao cho phù hợp với năng lực cá nhân của từng nhân viên.
Nhiệm vụ của mỗi công việc được xác định rõ ràng.
Các khóa huấn luyện được cung cấp đầy đủ cho nhân viên để họ đủ tự tin khi thực hiện cơng việc. Bên cạnh đó, một số chương trình nhằm giảm áp lực và
gắn kết các nhân viên tập trung vào công việc.
Ghi nhận, và khen ngợi vì làm việc tốt hoặc do đóng góp các ý kiến, sáng kiến có ích. Đây là một trong những địn bẩy ít tốn kém nhất và, thật khơng may là ít
được các nhà quản lý tận dụng nhất. Cấp quản lý nên thể hiện lòng biết ơn đối
với đóng góp cao hơn và vượt xa mức trung bình của nhân viên, và chắc chắn rằng sự khen ngợi của nhà quản lý được đi kèm với một thành tích thích đáng.
Để việc khen thưởng thực sự có tác dụng, lời khen và sự cơng nhận thành tích
cần phải cụ thể. Việc khen thưởng riêng hay cơng khai trước tồn thể nhân viên
đều phải kịp thời, thường xuyên, và nêu bật thành tích của cá nhân được khen
thưởng.
Sự tin cậy của nhà quản lý đối với nhân viên bằng cách xem trọng và quan tâm và đến nhân viên thông qua cách hỏi các nhân viên điều gì khiến họ quan tâm
nhất. Ngồi ra, việc tích cực giao tiếp của nhà quản lý trong giai đoạn khó khăn (khi tiền thưởng bị cắt hay tiền lương hạn hẹp) phần nào làm giảm bớt nỗi sợ hãi và lo lắng của nhân viên.
Một môi trường mà ở đó nhân viên có thể trao đổi thẳng thắn, cởi mở các vấn
đề trong doanh nghiệp.
Tiếp theo, qua khảo sát thì dưới góc độ nhận thức của nhân viên, yếu tố cơ hội thăng tiến và phát triển được đánh giá là ảnh hưởng thứ nhì. Vì vậy, các DNVVN
thuộc khu vực Tp.HCM nên chú trọng đến Cơ hội thăng tiến và phát triển. Đối với doanh nghiệp, việc nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ giúp cho doanh nghiệp xây dựng một đội ngũ có đủ năng lực sẵn sàng cho những công việc trong tương lai. Ngoài ra, việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ tạo động lực làm việc cho họ, đồng thời giúp phát triển khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho họ thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
Đặc biệt theo xu hướng phát triển ngày nay, các doanh nghiệp được cơ cấu gọn nhẹ
hơn, nên con đường phát triển của nhân viên được hiểu là những nổ lực của doanh nghiệp làm thỏa mãn các nhu cầu phát triển của cá nhân nhân viên, chứ không đơn thuần là đưa ra cơ hội thăng tiến và bổ nhiệm nhân viên lên chức vụ cao hơn. Các nhà quản lý có thể tạo chính sách thăng tiến và phát triển theo các tiêu thức: (1) Nhân viên được khuyến khích nâng cao kiến thức và trau dồi kỹ năng nghề nghiệp; (2) Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân; và (3) Nhân viên biết rõ điều kiện để thăng tiến. Từ kết quả nghiên cứu, yếu tố cơ hội thăng tiến và
phát triển có sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về nghề nghiệp và kinh nghiệm làm việc, nên cần đặc biệt lưu ý:
Khi tạo cơ hội thăng tiến và phát triển cho nhân viên, nhà quản lý cần quan tâm như sau:
Hãy tạo các cơ hội cụ thể cho từng cá nhân.
Cung cấp các khóa huấn luyện và kinh nghiệm liên quan.
Giới thiệu cơ hội theo cách mà nhân viên có thể tối đa hóa khả năng.
Khi xây dựng kế hoạch thăng tiến và phát triển cá nhân, nhà quản lý cần phải
đảm bảo:
Cụ thể đến từng nhân viên.
Phù hợp với nguyện vọng và yêu cầu phát triển cụ thể của nhân viên.
Đúng lúc.
Khi thiết kế kế hoạch thăng tiến và phát triển cá nhân, nhà quản lý phải làm sao cho kế hoạch hài hòa giữa nhu cầu phát triển cá nhân và nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Hơn nữa, nhà quản lý cũng đừng đợi khi nhân viên bất mãn với
cơ hội thăng tiến của mình, vì khi đó nó sẽ kém hiệu quả hơn và khơng cịn đủ sức để lưu giữ người đó. Nếu chỉ tạo ra cơ hội khơng thì khơng đủ, nhà quản lý nên tiên liệu trước rằng nhân viên sẽ muốn hoặc kỳ vọng điều đó.
Và, cịn một yếu tố tuy không ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên, nhưng là thành phần mà các DNVVN cần phải lưu tâm trong công tác duy trì nguồn nhân lực, đó là Cơng việc thú vị. Doanh nghiệp nên cân nhắc về yếu tố này đối với sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về độ tuổi, nghề nghiệp và kinh nghiệm làm việc. Để duy trì nhân viên, việc thiết kế cơng việc
phải tạo ra được những cơng việc có ý nghĩa theo các tiêu thức: (1) Công việc rất thú vị; (2) Cơng việc có nhiều thách thức; và (3) Cơng việc đa dạng và địi hỏi sự sáng tạo. Thêm vào đó, doanh nghiệp nên chú trọng:
Tăng sự đa dạng của các kỹ năng làm việc bằng cách tăng nhiệm vụ phức tạp hơn cho công việc trong một khoảng thời gian nhất định, để nhân viên phát
triển những kỹ năng và năng lực chưa sử dụng hết.
Nâng cao tầm quan trọng của công việc nghĩa là kết quả của cơng việc có ảnh hưởng tới những người khác.
Giao nhiệm vụ mới như là tạo cơ hội chứ không phải yêu cầu. Tránh giao việc dưới khả năng hay không đúng năng lực của nhân viên (có thể giao những cơng việc vượt quá khả năng của họ 20%), họ sẽ khơng hài lịng và cảm thấy bất cơng với cấp quản lý và doanh nghiệp. Trao cho nhân viên quyền tự chủ trong công việc.
Thiết lập cơ chế đảm bảo thơng tin phản hồi nhanh chóng, tùy thuộc vào loại thông tin mà doanh nghiệp chọn phương tiện trao đổi như điện thoại, bảng
thông báo, thư điện tử, hội họp…
5.3.2 Kiến nghị
Với những giải pháp được nêu ở trên, tác giả cũng đưa ra những kiến nghị sau đây đối với các DNVVN trên địa bàn Tp.HCM:
Thứ nhất, doanh nghiệp cần giải quyết được vấn đế từ kết quả nghiên cứu.
Để việc duy trì nguồn nhân lực mang lại lợi ích và giá trị, doanh nghiệp cần
hoàn thiện chu trình đánh giá nhân viên. Thơng qua việc thu thập thơng tin trước khi đánh giá một cách chính xác để có cái nhìn đúng đắn về nhân viên của mình.
Doanh nghiệp cần xây dựng chính sách nhân sự, nghĩa là có kế hoạch duy trì và phát triển nhân sự dài hạn, chuyên nghiệp.
Cộng với cơng tác đánh giá, chính sách nhân sự cũng cần tập trung xây dựng lộ trình phát triển, kế hoạch kế nhiệm cho nhân viên.
Kế đến, doanh nghiệp cần đầu tư cho ngân sách đào tạo, kết hợp đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài để nâng cao năng lực của nhân viên.
Bộ phận nhân sự phải lượng hóa được “doanh số” của việc đầu tư vào vấn đề
duy trì nguồn nhân lực, để thuyết phục ban lãnh đạo rằng bộ phận cũng có một
tiếng nói nghiêm túc, thực sự trong tổ chức. Bộ phận nhân sự có thể lượng hóa
được những kết quả cuối cùng của nhân viên, qua một chương trình đào tạo
phát triển chẳng hạn. Đó chính là cách để tính tốn được doanh số nhân sự được duy trì mang lại hiệu quả cho tổ chức như thế nào.
Đặc biệt, đối với việc hoạch định những yếu tố chi phối việc kinh doanh của
quy mô phù hợp của doanh nghiệp. “Nghĩa là phải bảo đảm dùng đúng người có kỹ năng phù hợp, có thái độ đúng đắn cho đúng cơng việc, đúng thời điểm”.
Bộ phận nhân sự phải dự báo được trong hai năm tới doanh nghiệp sẽ cần vị trí nào, vị trí đó có thể cất nhắc ai trong tổ chức hay phải tuyển người bên ngoài?
Một số cách thức khác để hỗ trợ cho các yếu tố duy trì nhân viên, đó là:
Tăng thời gian nghỉ phép có lương, dù chỉ là 1 hay 2 ngày mỗi năm, thì nhân viên cũng rất coi trọng nó.
Cho nhân viên thời gian biểu linh hoạt hơn, chia sẻ công việc và làm việc từ xa.
Cho phép nhân viên mặc quần áo bình thường thay vì trang phục công sở
đến doanh nghiệp vào ngày cuối tuần chẳng hạn. Cung cấp bữa trưa hoặc tiệc buffet một lần mỗi tháng.
Tổ chức sinh nhật cho nhân viên với bánh và thẻ đổi quà.
Thưởng cho những nhân viên xuất sắc thẻ đổi quà, vé xem ca nhạc hay thẻ thành viên của một câu lạc bộ thể dục thể thao.
Xây phịng nghỉ trưa hoặc giải trí để nhân viên có thể thư giãn và sinh hoạt với nhau.
Thay đổi chức vụ cho nhân viên, dù doanh nghiệp chưa thể trả cho nhân
viên một mức lương cao hơn, nhưng họ cũng đánh giá cao chức vụ mới của
mình vì nó có thể mang lại nhiều lợi ích về sau.
Thứ hai, các DNVVN cần giải quyết được mâu thuẫn hay nghịch lý hiện nay (một
thực tế vô cùng nan giải), đó là: Nếu doanh nghiệp khơng đào tạo và phát triển cho nhân viên thì họ lại khơng đáp ứng được yêu cầu công việc, nhưng, một khi
doanh nghiệp tạo cơ hội thăng tiến và phát triển cho nhân viên thì họ lại “biến”.
Điều đặc biệt này là do nhân viên đang bất mãn với cơ hội thăng tiến và phát triển tại doanh nghiệp. Thực tế, để đạt được vị trí thăng tiến nào đó tại doanh
nghiệp, nhân viên này phải được trang bị, đào tạo kiến thức cũng như kỹ năng để đáp ứng yêu cầu công việc cũng như là được đề bạt. Ngay khi đạt ngưỡng để thăng
tiến, và ngay chính lúc này đây, nhân viên đó lại có nhiều cơ hội để giữ những chức vụ cao hơn ở doanh nghiệp khác. Như đã giải thích trong phần phân tích hồi quy, mấu chốt của mâu thuẫn này là do lương thấp. Do đó, doanh nghiệp nên cải thiện
được mức lương phù hợp cho vị trí thăng tiến, đồng thời kết hợp với các yếu tố duy
trì nguồn nhân lực khác.
Thứ ba, từ những khác biệt về độ tuổi, nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, và thu nhập hàng tháng đối với các yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ, Công việc thú vị, và Cơ hội thăng tiến và phát triển, doanh nghiệp cũng cần lưu ý:
Về Môi trường làm việc hỗ trợ: Với những giải pháp dành cho yếu tố này, nên lưu ý đặc biệt:
Đối tượng nhân viên dưới 36 tuổi: Mức độ hài lòng của đối tượng này thấp
hơn nhiều so với các độ tuổi cao hơn. Tuy nhiên, họ lại là những người ham học hỏi, họ cần sự thẳng thắn trao đổi các vấn đề với đồng nghiệp. Ngoài ra, họ cần được đào tạo để đáp ứng được công việc.
Đối tượng nhân viên từ 36 tuổi trở lên: Họ đã quen với công việc, và một lý
do khác là họ mong muốn có sự ổn định nhiều hơn cũng như là khơng có
nhiều cơ hội để lựa chọn (đối với nghề nghiệp đòi hỏi sức trẻ). Sự quan tâm và tin cậy của cấp trên đối với họ vô cùng cần thiết.
Đối tượng có nghề nghiệp ở vị trí thấp (cấp nhân viên): Doanh nghiệp cần
chú trọng nhiều đến yếu tố này, chủ yếu là tạo bầu khơng khí làm việc vui vẻ, và môi trường làm việc thoải mái.
Đối tượng có nghề nghiệp ở vị trí cao (cấp quản lý): Thơng thường mơi
trường làm việc hỗ trợ cho những đối tượng này luôn cao hơn với những cấp dưới. Do vậy, doanh nghiệp chỉ cần hoàn thiện thêm về yếu tố này.
Đối tượng có kinh nghiệm làm việc tương đối ít (dưới 10 năm): Doanh
nghiệp nên chú trọng đến công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức để họ nâng cao tay nghề.
Đối tượng có kinh nghiệm làm việc tương đối nhiều (từ 10 năm trở lên):
Doanh nghiệp nên chú trọng đến kế hoạch thăng tiến
Đối tượng có thu nhập thấp (dưới 5 triệu đồng/tháng): Doanh nghiệp nên tập
trung đến yếu tố này nhiều. Đảm bảo chương trình huấn luyện, bồi dưỡng
kiến thức để họ nâng cao tay nghề. Sự quan tâm của cấp trên cũng làm cho
đối tượng này cảm thấy hạnh phúc. Việc ghi nhận và khen thưởng rất quan
Đối tượng có thu nhập cao (từ 5 triệu đồng/tháng trở lên): Đa phần là môi
trường làm việc hỗ trợ đối với họ cũng tương đối đỡ hơn so với đối tượng có thu nhập thấp hơn. Họ cần đào tạo để thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.
Về Công việc thú vị: Đối với yếu tố cần chú ý đến độ tuổi:
Đối với những người trẻ tuổi, nên giao cơng việc có sự thử thách nhiều hơn,
hoặc là công việc mà phải luân chuyển từ nơi này đến nơi khác.
Còn đối với người lớn tuổi (thường là 36 tuổi trở lên), công việc của họ cần mang tính ổn định.
Về Cơ hội thăng tiến và phát triển:
Đối tượng có kinh nghiệm làm việc tương đối ít (dưới 10 năm): Doanh
nghiệp nên chú trọng đến kế hoạch phát triển cá nhân để họ nâng cao kỹ
năng và tay nghề.
Đối tượng có kinh nghiệm làm việc tương đối nhiều (từ 10 năm trở lên): Họ đã gần như thuần thục với cơng việc, vì vậy doanh nghiệp nên chú trọng đến
kế hoạch thăng tiến.
Đối tượng có nghề nghiệp ở vị trí thấp (cấp nhân viên): Doanh nghiệp nên
chú trọng đến những khóa huấn luyện ngắn hạn đủ để họ đáp ứng được cơng việc.
Đối tượng có nghề nghiệp ở vị trí cao (cấp quản lý): Doanh nghiệp nên đầu
tư nhiều đến kế hoạch thăng tiến cũng như là có kế hoạch đào tạo chuyên
nghiệp.
5.4 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo
Hạn chế của nghiên cứu
Nghiên cứu này có nhiều hạn chế, cụ thể như sau:
Hạn chế đầu tiên thuộc về mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện. Đối tượng trả lời trong bảng câu hỏi câu hỏi khảo sát chính thức là nhân