Theo đặc điểm tổ chức

5.2 Kết quả nghiên cứu

5.2.7.2 Theo đặc điểm tổ chức

5.2.7.2.1 Quy mô doanh nghiệp

Xuất phát từ giả thiết Ho cho rằng: khơng có sự khác biệt giữa các đối tượng làm việc tại các DNVVN thuộc khu vực Tp.HCM có quy mơ doanh nghiệp khác nhau khi đánh giá mức độ đồng ý của 3 yếu tố X1, X7, và X9. Với độ tin cậy cho phép là 95% (mức ý nghĩa = 0.05), kết quả phân tích phương sai Anova được trình bày ở bảng 5.43 và 5.44.

Bảng 5.43 Bảng tóm tắt dữ liệu sự khác biệt theo quy mơ doanh nghiệp Thống kê nhóm

c53 Mẫu trung bìnhGiá trị Độ lệch chuẩn trung bình chuẩn Sai số giá trị

X1 DN vừa 103 2.5813 1.00072 .09860 DN nhỏ 117 2.3184 .92797 .08579 DN siêu nhỏ 30 2.6250 .95986 .17525 Tổng cộng 250 2.4635 .96824 .06124 X7 DN vừa 103 3.0485 .84457 .08322 DN nhỏ 117 2.9259 .97095 .08976 DN siêu nhỏ 30 3.3444 .79502 .14515 Tổng cộng 250 3.0267 .90672 .05735 X9 DN vừa 103 3.1586 .82028 .08082 DN nhỏ 117 2.9772 .87726 .08110 DN siêu nhỏ 30 3.3111 .80198 .14642 Tổng cộng 250 3.0920 .85022 .05377

Bảng 5.44 Bảng kiểm định One Way Anova theo quy mô doanh nghiệp Kiểm định One Way Anova Kiểm định One Way Anova

Yếu tố Tên yếu tố F Sig.

X1 Môi trường làm việc hỗ trợ 2.525 .082

X7 Công việc thú vị 2.629 .074

X9 Cơ hội thăng tiến và phát triển 2.405 .092

Kết quả cho thấy giả thiết Ho được chấp nhận, khơng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các đối tượng làm việc tại các DNVVN thuộc khu vực Tp.HCM có quy mơ doanh nghiệp khác nhau khi đánh giá mức độ hiện tại yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ, Công

việc thú vị, và Cơ hội thăng tiến và phát triển (sig > 0.05). 5.2.7.2.2 Loại hình doanh nghiệp

Tương tự khi phân tích phương sai Anova đối với loại hình doanh nghiệp, với độ tin cậy cho phép là 95% (mức ý nghĩa = 0.05), kết quả được trình bày ở bảng 5.45 và 5.46.

Bảng 5.45 Bảng tóm tắt dữ liệu sự khác biệt theo loại hình doanh nghiệp Thống kê nhóm Thống kê nhóm c54 Mẫu Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Sai số giá trị trung bình chuẩn X1 Có vốn nước ngoài 56 2.5446 .99927 .13353 Nhà nước 47 2.6410 .99885 .14570 Tư nhân (TNHH, Cổ phần, DNTN) 147 2.3759 .94231 .07772 Tổng cộng 250 2.4635 .96824 .06124 X7 Có vốn nước ngồi 56 3.2202 .82456 .11019 Nhà nước 47 2.9645 .83762 .12218 Tư nhân (TNHH, Cổ phần, DNTN) 147 2.9728 .95205 .07852 Tổng cộng 250 3.0267 .90672 .05735 X9 Có vốn nước ngồi 56 3.1488 .70759 .09456 Nhà nước 47 3.1206 .85529 .12476 Tư nhân (TNHH, Cổ phần, DNTN) 147 3.0612 .90072 .07429 Tổng cộng 250 3.0920 .85022 .05377

Bảng 5.46 Bảng kiểm định One Way Anova theo loại hình doanh nghiệp Kiểm định One Way Anova Kiểm định One Way Anova

Yếu tố Tên yếu tố F Sig.

X1 Môi trường làm việc hỗ trợ 1.596 .205

X7 Công việc thú vị 1.655 .193

X9 Cơ hội thăng tiến và phát triển .246 .782

Như vậy, khơng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các đối tượng làm việc tại các DNVVN thuộc khu vực Tp.HCM có loại hình doanh nghiệp khác nhau khi đánh giá mức

độ hiện tại yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ, Công việc thú vị, và Cơ hội thăng tiến

và phát triển (sig > 0.05).

5.2.7.2.3 Lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

Đối với lĩnh vực hoạt động, với độ tin cậy cho phép là 95% (mức ý nghĩa = 0.05), kết quả

Bảng 5.47 Bảng tóm tắt dữ liệu sự khác biệt theo lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp nghiệp Thống kê nhóm c55 Mẫu Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Sai số giá trị trung bình chuẩn X1 Sản xuất 69 2.5688 .93898 .11304 Thương mại/ Dịch vụ 117 2.3686 .88751 .08205 Khác 64 2.5234 1.12728 .14091 Tổng cộng 250 2.4635 .96824 .06124 X7 Sản xuất 69 3.1159 .93380 .11242 Thương mại/ Dịch vụ 117 2.9487 .88692 .08200 Khác 64 3.0729 .91522 .11440 Tổng cộng 250 3.0267 .90672 .05735 X9 Sản xuất 69 3.0435 .71609 .08621 Thương mại/ Dịch vụ 117 3.0570 .87131 .08055 Khác 64 3.2083 .94187 .11773 Tổng cộng 250 3.0920 .85022 .05377

Bảng 5.48 Bảng kiểm định One Way Anova theo lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp Kiểm định One Way Anova Kiểm định One Way Anova

Yếu tố Tên yếu tố F Sig.

X1 Môi trường làm việc hỗ trợ 1.094 .337

X7 Công việc thú vị .849 .429

X9 Cơ hội thăng tiến và phát triển .809 .446

Kết quả cho thấy, không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các đối tượng làm việc tại các DNVVN thuộc khu vực Tp.HCM có lĩnh vực hoạt động khác nhau khi đánh giá

mức độ hiện tại yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ, Công việc thú vị, và Cơ hội thăng

tiến và phát triển (sig > 0.05). 5.2.8 Tóm tắt kết quả nghiên cứu

Đây là nghiên cứu chính thức về các yếu tố cần thiết trong chiến lược duy trì nguồn nhân

của Mowday et al (1979), Stum (2001) và Meyer and Alen (1990) do Trần và Abraham (2005) điều chỉnh và áp dụng ở Việt Nam cùng với thang đo mức độ hiện tại các yếu tố

ảnh hưởng đến mức độ gắn kết tổ chức tại doanh nghiệp dựa vào cơ sở lý thuyết về

các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nguồn nhân lực của J. Leslie McKeown (2002).

Nghiên cứu được tiến hành thơng qua hai giai đoạn với kích thước mẫu là 250.

Các thang đo đều đạt được độ tin cậy và giá trị cho phép khi nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến duy trì nguồn nhân lực tại các DNVVN trên địa bàn Tp.HCM.

Theo kết quả nghiên cứu, các yếu tố tác động đến duy trì nguồn nhân lực tại doanh

nghiệp, hay nói khác đi là các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên gồm:

 Môi trường làm việc hỗ trợ.

 Sự hỗ trợ của cấp trên.

 Sự hỗ trợ của đồng nghiệp.

 Thu nhập công bằng.

 Văn hóa doanh nghiệp.

 Quyền tự chủ trong công việc.

 Công việc thú vị.

 Môi trường vật chất hỗ trợ.

 Cơ hội thăng tiến và phát triển.

Tuy nhiên, chỉ có 3 yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ, Công việc thú vị, và Cơ hội

thăng tiến và phát triển là ảnh hưởng đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên. Cụ

thể là:

 Hai yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ và Công việc thú vị là ảnh hưởng dương

đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên, còn yếu tố Cơ hội thăng tiến và phát

triển lại ảnh hưởng âm đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên.

 Trong đó, yếu tố Mơi trường làm việc hỗ trợ ảnh hưởng mạnh nhất, kế đến là yếu tố Cơ hội thăng tiến và phát triển, sau cùng là yếu tố Công việc thú vị.

Bên cạnh đó, khi đánh giá mức độ hiện tại 3 yếu tố trên, yếu tố Môi trường làm việc hỗ

trợ là không đạt, 2 yếu tố Công việc thú vị, và Cơ hội thăng tiến và phát triển được đánh giá là vừa đạt vẫn ở mức chưa làm thỏa mãn nhân viên.

Ngồi ra, khi phân tích tác động của các yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ, Công việc

thú vị, và Cơ hội thăng tiến và phát triển theo đặc điểm cá nhân và đặc điểm tổ chức khi

đánh giá mức độ hiện tại các yếu tố trên thì chỉ có một số khác biệt có ý nghĩa sau đây:

 Có sự khác biệt về độ tuổi với yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ, và Công việc

thú vị. Trong đó, nhân viên ở độ tuổi dưới 36 đánh giá yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ thấp hơn nhân viên có độ tuổi cao hơn. Và trong mẫu nghiên cứu này,

nhân viên ở độ tuổi từ 46 đến 55 đánh giá cao nhất yếu tố Môi trường làm việc hỗ

trợ.

 Có sự khác biệt giữa về nghề nghiệp với các yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ, và Cơ hội thăng tiến và phát triển.

 Có sự khác biệt về kinh nghiệm làm việc với các yếu tố Môi trường làm việc hỗ

trợ, và Cơ hội thăng tiến và phát triển.

 Có sự khác biệt về thu nhập hàng tháng với yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ. Trong đó, nhân viên có thu nhập dưới 5 triệu đồng/tháng đánh giá yếu tố này thấp hơn nhân viên có thu nhập cao.

Và khơng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê, chi tiết như sau:

 Khơng có sự khác biệt về 3 yếu tố trên theo đặc điểm tổ chức (quy mô, loại hình

và lĩnh vực hoạt động doanh nghiệp).

 Khơng có sự khác biệt về giới tính với 3 yếu tố trên.

 Khơng có sự khác biệt về độ tuổi với yếu tố Cơ hội thăng tiến và phát triển.

 Khơng có sự khác biệt về trình độ văn hóa chun mơn với 3 yếu tố trên.

 Khơng có sự khác biệt về nghề nghiệp với yếu tố Công việc thú vị.

 Khơng có sự khác biệt về yếu tố thu nhập hàng tháng với các yếu tố Công việc

5.3 Kết luận và kiến nghị 5.3.1 Kết luận 5.3.1 Kết luận

Việc tuyển được nhân viên giỏi đã khó, giữ họ lại cịn khó hơn. Ở cương vị là một nhà

lãnh đạo, trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay, làm thế nào để duy trì nhân viên giỏi cũng khơng kém phần quan trọng, quyết định rất lớn đến thành công của

doanh nghiệp. Để duy trì nguồn nhân lực hiệu quả và lâu dài địi hỏi một phương pháp

tồn diện hơn – đáp ứng các “nhu cầu cao hơn” của nhân viên như được thừa nhận, được tôn trọng, được đáp ứng các nguyện vọng. Từ kết quả nghiên cứu và thực trạng duy trì

nguồn nhân lực tại các DNVVN thuộc khu vực Tp.HCM, tác giả đưa một số giải pháp như sau:

 Trong nghiên cứu này, chỉ có 3 yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên, đó là: Mơi trường làm việc hỗ trợ, Công việc thú vị, và Cơ hội thăng

tiến và phát triển. Tiếp theo trong mơ hình hồi quy được đề cập phía trên, ta thấy

được ảnh hưởng của mức độ hiện tại các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết tổ

chức của nhân viên. Cụ thể là yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ ảnh hưởng mạnh nhất, yếu tố Cơ hội thăng tiến và phát triển ảnh hưởng mạnh thứ nhì, và yếu tố

Cơng việc thú vị ảnh hưởng mạnh thứ ba đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên.

Như vậy, để nhân viên trong các DNVVN thuộc khu vực Tp.HCM gắn kết với tổ chức thì doanh nghiệp phải tạo ra Mơi trường làm việc hỗ trợ tốt hơn so với hiện tại và phải chú ý đến các đặc điểm cá nhân (độ tuổi, nghề nghiệp, kinh nghiệm

làm việc, thu nhập hàng tháng). Hiện tại, yếu tố Môi trường làm việc hỗ trợ

được đánh giá là chưa đạt (< 3). Do đó, doanh nghiệp nên lắp dần cách biệt trên

bằng cách tạo ra:

 Bầu khơng khí vui vẻ để nhân viên không bị căng thẳng trong khi làm việc.

 Một môi trường làm việc thoải mái.

 Công việc được phân chia sao cho phù hợp với năng lực cá nhân của từng nhân viên.

 Nhiệm vụ của mỗi công việc được xác định rõ ràng.

 Các khóa huấn luyện được cung cấp đầy đủ cho nhân viên để họ đủ tự tin khi thực hiện cơng việc. Bên cạnh đó, một số chương trình nhằm giảm áp lực và

gắn kết các nhân viên tập trung vào công việc.

 Ghi nhận, và khen ngợi vì làm việc tốt hoặc do đóng góp các ý kiến, sáng kiến có ích. Đây là một trong những địn bẩy ít tốn kém nhất và, thật khơng may là ít

được các nhà quản lý tận dụng nhất. Cấp quản lý nên thể hiện lòng biết ơn đối

với đóng góp cao hơn và vượt xa mức trung bình của nhân viên, và chắc chắn rằng sự khen ngợi của nhà quản lý được đi kèm với một thành tích thích đáng.

Để việc khen thưởng thực sự có tác dụng, lời khen và sự cơng nhận thành tích

cần phải cụ thể. Việc khen thưởng riêng hay cơng khai trước tồn thể nhân viên

đều phải kịp thời, thường xuyên, và nêu bật thành tích của cá nhân được khen

thưởng.

 Sự tin cậy của nhà quản lý đối với nhân viên bằng cách xem trọng và quan tâm và đến nhân viên thông qua cách hỏi các nhân viên điều gì khiến họ quan tâm

nhất. Ngồi ra, việc tích cực giao tiếp của nhà quản lý trong giai đoạn khó khăn (khi tiền thưởng bị cắt hay tiền lương hạn hẹp) phần nào làm giảm bớt nỗi sợ hãi và lo lắng của nhân viên.

 Một mơi trường mà ở đó nhân viên có thể trao đổi thẳng thắn, cởi mở các vấn

đề trong doanh nghiệp.

 Tiếp theo, qua khảo sát thì dưới góc độ nhận thức của nhân viên, yếu tố cơ hội thăng tiến và phát triển được đánh giá là ảnh hưởng thứ nhì. Vì vậy, các DNVVN

thuộc khu vực Tp.HCM nên chú trọng đến Cơ hội thăng tiến và phát triển. Đối với doanh nghiệp, việc nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ giúp cho doanh nghiệp xây dựng một đội ngũ có đủ năng lực sẵn sàng cho những cơng việc trong tương lai. Ngồi ra, việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ tạo động lực làm việc cho họ, đồng thời giúp phát triển khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho họ thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.

Đặc biệt theo xu hướng phát triển ngày nay, các doanh nghiệp được cơ cấu gọn nhẹ

hơn, nên con đường phát triển của nhân viên được hiểu là những nổ lực của doanh nghiệp làm thỏa mãn các nhu cầu phát triển của cá nhân nhân viên, chứ không đơn thuần là đưa ra cơ hội thăng tiến và bổ nhiệm nhân viên lên chức vụ cao hơn. Các nhà quản lý có thể tạo chính sách thăng tiến và phát triển theo các tiêu thức: (1) Nhân viên được khuyến khích nâng cao kiến thức và trau dồi kỹ năng nghề nghiệp; (2) Nhân viên có nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân; và (3) Nhân viên biết rõ điều kiện để thăng tiến. Từ kết quả nghiên cứu, yếu tố cơ hội thăng tiến và

phát triển có sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về nghề nghiệp và kinh nghiệm làm việc, nên cần đặc biệt lưu ý:

 Khi tạo cơ hội thăng tiến và phát triển cho nhân viên, nhà quản lý cần quan tâm như sau:

 Hãy tạo các cơ hội cụ thể cho từng cá nhân.

 Cung cấp các khóa huấn luyện và kinh nghiệm liên quan.

 Giới thiệu cơ hội theo cách mà nhân viên có thể tối đa hóa khả năng.

 Khi xây dựng kế hoạch thăng tiến và phát triển cá nhân, nhà quản lý cần phải

đảm bảo:

 Cụ thể đến từng nhân viên.

 Phù hợp với nguyện vọng và yêu cầu phát triển cụ thể của nhân viên.

 Đúng lúc.

 Khi thiết kế kế hoạch thăng tiến và phát triển cá nhân, nhà quản lý phải làm sao cho kế hoạch hài hòa giữa nhu cầu phát triển cá nhân và nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Hơn nữa, nhà quản lý cũng đừng đợi khi nhân viên bất mãn với

cơ hội thăng tiến của mình, vì khi đó nó sẽ kém hiệu quả hơn và khơng cịn đủ sức để lưu giữ người đó. Nếu chỉ tạo ra cơ hội khơng thì khơng đủ, nhà quản lý nên tiên liệu trước rằng nhân viên sẽ muốn hoặc kỳ vọng điều đó.

 Và, cịn một yếu tố tuy không ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độ gắn kết tổ chức của nhân viên, nhưng là thành phần mà các DNVVN cần phải lưu tâm trong công tác duy trì nguồn nhân lực, đó là Cơng việc thú vị. Doanh nghiệp nên cân nhắc về yếu tố này đối với sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về độ tuổi, nghề nghiệp và kinh nghiệm làm việc. Để duy trì nhân viên, việc thiết kế cơng việc

phải tạo ra được những cơng việc có ý nghĩa theo các tiêu thức: (1) Công việc rất