2.4. đánh giá thực trạng quản trị rủi ro trong thanh toán quốc tế tạ
2.4.2. Những tồn tại trong quản trị rủi ro thanh toán quốc tế
Mặc dù TTQT ựã ựang phát triển và góp một phần không nhỏ vào thành công của NH nhưng bên cạnh ựó hoạt ựộng này cịn tồn tại một số hạn chế nhất ựịnh. Và những hạn chế này ựã gây khơng ắt khó khăn cho SCB trong q trình hoạt ựộng kinh doanh và là nguyên nhân chủ yếu của những rủi ro trong thanh toán XNK. Giải quyết ựược những hạn chế này góp phần thúc ựẩy hoạt ựộng TTQT tại SCB và góp phần tăng cường quản trị rủi ro trong hoạt ựộng TTQT. Cụ thể là: 2.4.2.1. Hoạt ựộng của bộ máy quản trị rủi ro chưa thực sự ựạt hiệu quả cao
Hiện tại, cơ cấu tổ chức TTQT tại SCB tập trung xử lý tại HSC, bộ phận quản trị rủi ro TTQT bao gồm các lãnh ựạo của TTXLCT khơng có bộ phận chun trách, khơng tiến hành họp báo theo ựịnh kỳ, chỉ họp khi có vấn ựề phát sinh, cho nên không chỉ hạn chế khả năng cụ thể về xác ựịnh, phân tắch và kiểm soát rủi ro mà các quyết ựịnh về quản trị rủi ro cũng không thể kịp thời hoặc không ựầy ựủ. 2.4.2.2. Quy trình thanh tốn quốc tế bộc lộ một số hạn chế và chưa ựược
thực hiện nghiêm ngặt
Trong quá trình hoạt ựộng TTQT, nhiều nghiệp vụ gây khó khăn cho các nhân viên khi áp dụng, vấn ựề này ựôi khi gây ra nhiều thiệt hại cho NH. Chẳng hạn như, SCB có thể khơng thu ựược phắ thơng báo, phắ thông báo sửa ựổi L/C nếu nhà XK khơng chịu nhận thơng báo hoặc SCB có thể khơng thu ựược phắ gửi chứng từ từ phắa NH mở L/C nếu họ không chịu nhận chứng từ do SCB gửi ựến. Việc ựòi tiền này rất mất thời gian và tốn kém chi phắ, có những bộ chứng từ giá trị nhỏ, thanh tốn xong khơng ựủ chi phắ phát sinh. Khắc phục ựược những ựiểm yếu trong quy trình nghiệp vụ sẽ hạn chế ựược nhiều rủi ro cho NH.
2.4.3.Nguyên nhân những tồn tại trong quản trị rủi ro thanh tốn quốc tế
2.4.3.1. Chưa có chiến lược quản trị rủi ro mang tắnh dài hạn
Trong mơ hình quản trị NH hiện ựại, việc xây dựng một chiến lược quản trị rủi ro tổng thể mang tắnh dài hạn ựóng vai trị quan trọng trong việc ựịnh hướng
hoạt ựộng của hệ thống quản lý rủi ro, ựảm bảo hệ thống hoạt ựộng hiệu quả và ựạt ựược những mục tiêu ựề ra. đối với SCB hiện nay, chiến lược quản trị rủi ro ựang ựược lồng vào một số văn bản về quy chế hoạt ựộng và các văn bản quy ựịnh về chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. Mặc dù các chắnh sách quản trị rủi ro trong hoạt ựộng TTQT ựã ựược ựề cập trong các quy trình của SCB nhưng một chiến lược tổng thể, chắnh thức và chuẩn hóa trong dài hạn vẫn chưa ựược SCB xây dựng, áp dụng và phổ biến rộng rãi trong tồn hệ thống.
2.4.3.2. Một số cán bộ nghiệp vụ cịn kém về trình ựộ chun mơn
Thanh tốn viên thực sự chưa ựược ựào tạo có bài bản, chủ yếu là làm việc theo hướng dẫn, kinh nghiệm của người ựi trước chứ không ựược tham gia các lớp học chuyên sâu về nghiệp vụ. đội ngũ nhân sự TTQT có tay nghề cao tại SCB cịn thiếu, chưa ựủ mạnh, nắm bắt và vận dụng thông lệ TTQT vào thực hành chưa thành thục, chưa chun sâu, ựơi khi cịn mơ hồ, máy móc, làm ảnh hưởng ựến quan hệ khách hàng, quan hệ ựại lý khách hàng. Hơn nữa, nhiều nhân sự bản thân cịn thiếu sự nhiệt tình, thiếu tìm hiểu cơng việc chun mơn và nghiệp vụ NH làm ảnh hưởng ựến uy tắn và hoạt ựộng kinh doanh của NH. Một trong những nguyên nhân của tình trạng trên là do trình ựộ nghiệp vụ ngoại thương của nhân sự thanh tốn XNK cịn non kém, khơng tinh thơng trong việc ký hợp ựồng và thanh tốn L/C.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Thông qua việc phân tắch số liệu và luận giải những vấn ựề thực tế, chương 2 ựã trình bày những nội dung căn bản về thực trạng hoạt ựộng TTQT và hoạt ựộng quản trị rủi ro TTQT của SCB. Trong phần trình bày, ựồng thời cũng nêu lên những nguyên nhân khách quan và chủ quan gây ra rủi ro trong hoạt ựộng TTQT, cũng như ựánh giá công tác quản trị rủi ro hiện nay của SCB. Trên cơ sở những nguyên nhân này, chương 3 của luận văn sẽ ựề cập ựến hệ thống các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong hoạt ựộng quản trị rủi ro TTQT tại SCB.
70
CHƯƠNG 3:
GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ RỦI RO TRONG THANH TOÁN QUỐC TẾ TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN
3.1. định hướng phát triển hoạt ựộng thanh toán quốc tế của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn giai ựoạn năm 2012 Ờ 2016
3.1.1. định hướng phát triển hoạt ựộng kinh doanh chung của Ngân hàngthương mại cổ phần Sài Gòn giai ựoạn năm 2012 Ờ 2016 thương mại cổ phần Sài Gòn giai ựoạn năm 2012 Ờ 2016
3.1.1.1. Mục tiêu hoạt ựộng kinh doanh giai ựoạn 2012 Ờ 2016
Tuy quá trình hoạt ựộng của SCB so với các NH khác thì vẫn cịn non trẻ, nhưng với quyết tâm trở thành một trong các NHTM hàng ựầu Việt Nam, SCB ựã từng bước phấn ựấu, ựổi mới, nâng cao chất lượng hoạt ựộng và sản phẩm dịch vụ.
Trên cơ sở ựịnh hướng chung của Chắnh phủ ựối với nền kinh tế và tình hình thực tế, SCB ựã ựặt ra mục tiêu chung trong giai ựoạn 2012 - 2016: ỘAn toàn - Hiệu quả - Bền vữngỢ.
- Với mục tiêu hoạt ựộng an toàn: SCB tăng cường công tác quản trị, ựiều hành nhằm kiểm soát các loại rủi ro, ựảm bảo hoạt ựộng an toàn và ổn ựịnh. - Với mục tiêu hoạt ựộng kinh doanh hiệu quả: SCB phấn ựấu ựạt lợi nhuận
năm sau cao hơn năm trước, các hệ số tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu bình quân và tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản bình quân ựều ựược cải thiện so với năm trước.
- Với mục tiêu tăng trưởng bền vững: phát triển của năm trước phải tạo tiền ựề thuận lợi cho sự phát triển của năm tiếp theo, SCB chủ trương tăng trưởng
trong tầm kiểm sốt và kiện tồn mọi mặt về chất cũng như về lượng chuẩn bị nguồn lực cho lộ trình phát triển 2012 Ờ 2016.
3.1.1.2. Mục tiêu chất lượng của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn:
- Chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế của NH ựạt 386 tỷ ựồng.
- đảm bảo 90% khách hàng hài lòng về chất lượng dịch vụ của SCB
- đảm bảo 90% cán bộ nhân viên thỏa mãn với chắnh sách chế ựộ và môi trường làm việc của SCB.
- đạt chứng nhận ISO 9001:2008 cho hệ thống quản lý chất lượng của SCB. - Tổ chức ắt nhất 130 khóa ựào tạo nội bộ và bên ngồi ựể nâng cao trình ựộ
nghiệp vụ và kỹ năng chuyên môn của ựội ngũ cán bộ nhân viên. 3.1.1.3. Nhiệm vụ kinh doanh giai ựoạn 2012 Ờ 2016
- Tăng cường công tác quản trị ựiều hành, kiểm soát chặt chẽ và nâng cao năng lực quản trị rủi ro nhằm ựảm bảo hoạt ựộng NH ln an tồn và ổn ựịnh.
+ Kiểm soát tốc ựộ tăng trưởng tắn dụng, xử lý nợ có vấn ựề, phịng ngừa rủi ro trong các hoạt ựộng. Bám sát tình hình của những khách hàng có hoạt ựộng XNK theo ựịnh hướng kinh tế ựối ngoại của Việt Nam giai ựoạn 2012 Ờ 2016.
+ Tăng trưởng nguồn vốn ổn ựịnh: thực hiện tốt chắnh sách khách hàng, duy trì và khai thác tối ựa nguồn tiền nhàn rỗi từ những khách hàng truyền thống và thu hút khách hàng tiềm năng. Chú trọng các giải pháp huy ựộng vốn trung và dài hạn nhằm cải thiện tắnh thanh khoản của SCB.
- Cải tiến cơ sở hạ tầng công nghệ, tăng cường công tác ựào tạo ựể nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo ưu thế cạnh tranh với các NHTM khác.
- Kiện toàn bộ máy hoạt ựộng theo hướng củng cố, phát triển theo chiều sâu. Giữ vững và nâng cao kỷ cương trong ựiều hành hoạt ựộng, phát huy tắch cực tắnh năng ựộng sáng tạo trong công việc, tắnh ựộc lập tự chủ tại các phòng ban nghiệp vụ của SCB.
- đạt tốc ựộ tăng trưởng chung: tổng hoạt ựộng huy ựộng thị trường 1 tăng từ 25% - 30% /năm, dư nợ tắn dụng tăng từ 18% Ờ 25%/năm, trong ựó tỷ trọng dư nợ tắn dụng ngắn hạn 70%, trung dài hạn 30%, lãi suất từ hoạt ựộng dịch vụ tăng từ 60% Ờ 70%/năm, lợi nhuận trước thuế tăng 50% Ờ 60%/năm. 3.1.2. định hướng phát triển hoạt ựộng thanh toán quốc tế của Ngân hàng
thương mại cổ phần Sài Gòn giai ựoạn năm 2012 Ờ 2016:
Trên cơ sở ựịnh hướng hoạt ựộng XNK của Chắnh phủ, ựịnh hướng hoạt ựộng kinh doanh của NH, SCB ựã xây dựng ựịnh hướng phát triển riêng ựối với dịch vụ TTQT qua mục tiêu chất lượng:
- Tăng trưởng doanh thu dịch vụ TTQT toàn hàng 30% so với năm 2012. - Mỗi cán bộ nhân viên ựược tham gia ắt nhất 01 khóa ựào tạo nội bộ hoặc bên
ngồi.
- 98% hồ sơ của chi nhánh trình Hội sở ựược giải quyết ựúng thời gian quy ựịnh.
- Soạn thảo, tu chỉnh tài liệu chất lượng của ựơn vị: 3 quy trình (chuyển tiền Ờ bankdraft, tắn dụng chứng từ và nhờ thu), 2 hướng dẫn (hướng dẫn chi trả Western Union và Hướng dẫn chuyển tiền nhanh Western Union).
- Tỷ lệ sai sót trong tác nghiệp dưới 5%.
- Phát triển 01 sản phẩm mới liên quan ựến nghiệp vụ (hiện ựang phát triển sản phẩm Ộchuyển tiền nhanh từ tài khoản cá nhân qua tổ chức nước ngoài và ngược lạiỢ).
- đảm bảo ựạt chứng nhận ISO 9001:2008 dịch vụ TTQT.
- Thực hiện chương trình kiểm tra nghiệp vụ TTQT tại các Chi nhánh có phát sinh giao dịch TTQT hằng năm.
3.2. Giải pháp nhằm tăng cường quản trị rủi ro trong thanh toán quốc tế tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn
3.2.1. Giải pháp chiến lược
3.2.1.1. Nhanh chóng hồn thiện quy trình quản trị rủi ro thanh toán quốc tế tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn
Quy trình quản trị rủi ro là rất cần thiết khơng chỉ ựảm bảo tắnh hiệu quả và khoa học của hoạt ựộng quản trị rủi ro mà còn là cơ sở ựể ựảm bảo sự phối hợp của các bộ phận chức năng và kinh doanh khác. Quản trị rủi ro trong hoạt ựộng TTQT không phải là một tác nghiệp cụ thể mà là một quá trình gồm những cơng ựoạn khác nhau, chịu ảnh hưởng lẫn nhau: kết quả của công ựoạn này là cơ sở ựể tiến hành các công ựoạn tiếp theo. Do vậy, quy trình cần phải chỉ rõ bao gồm ắt nhất 5 bước cụ thể sau:
(1) Nhận dạng rủi ro có thể xảy ra trong hoạt ựộng TTQT: mỗi ngày mỗi nhân viên phòng TTQT phải hậu kiểm, kiểm tra ựối chiếu giữa báo cáo và công việc thực tế ựã làm, rà soát lại các hồ sơ chứng từ ựã xử lý và sẽ xử lý. Hằng tuần và hằng quý tự ựánh giá rủi ro và kiểm soát bởi chắnh kiểm soát viên trực tiếp quản lý hồ sơ liên quan. Xác ựịnh rủi ro bằng ựánh giá rủi ro thông qua thảo luận, cuộc họp. Xác ựịnh rủi ro nhằm sớm tìm ra rủi ro chưa ựược nhận dạng và ựánh giá tốt hơn khả năng có thể chấp nhận các rủi ro ựã nhận dạng, từ ựó xây dựng các biện pháp kiểm sốt phù hợp.
(2) đo lường rủi ro, tổn thất trong hoạt ựộng TTQT: công cụ ựo lường rủi ro hoạt ựộng TTQT là báo cáo chỉ số chắnh, rà soát giới hạn cho phép, các chuẩn mực về tác nghiệpẦ
(3) Giám sát rủi ro trong TTQT: cơng cụ thực hiện việc kiểm sốt là chuẩn mực kiểm soát, chuẩn mực này do bộ phận quản trị rủi ro lập dưới sự chỉ ựạo của Ban giám ựốc.
(4) Lựa chọn kỹ thuật phòng ngừa rủi ro trong TTQT: việc quyết ựịnh lựa chọn kỹ thuật phòng ngừa rủi ro như thế nào dựa trên tình hình phát sinh rủi ro và chiến lược hoạt ựộng của NH.
(5) Báo cáo và ựánh giá về quản trị rủi ro trên thực tế: hằng tháng phịng TTQT phải có báo cáo và ựánh giá về mức ựộ xảy ra rủi ro lên bộ phận quản trị rủi ro của NH.
Quy trình rủi ro ựược hồn thành có thể phát hành dưới hình thức cẩm nang nghiệp vụ ựể nhân viên luôn dễ dàng sử dụng. Sau khi ựưa vào áp dụng vẫn có thể
ựược bổ sung hồn thiện thường xun thơng qua việc góp ý quy trình ựịnh kỳ hằng năm ựể ựảm bảo tắnh phù hợp với những thay ựổi trong NH cũng như môi trường kinh tế - xã hội và pháp lý.
3.2.1.2. Hoàn thiện chiến lược quản trị rủi ro tổng thể và phổ biến rộng rãitrong toàn hệ thống ngân hàng trong toàn hệ thống ngân hàng
Rủi ro có thể xảy ra từ tất cả các hoạt ựộng kinh doanh cơ bản của NHTM, do vậy NHTM không chỉ có chiến lược quản trị rủi ro TTQT hay một vài loại rủi ro cụ thể nào khác. Trong thời gian có thể, SCB cần hồn thiện chiến lược quản trị rủi ro toàn diện và mang tắnh dài hạn ựối với tất cả các hoạt ựộng kinh doanh. Tuy nhiên, một chiến lược quản trị rủi ro tổng thể phải ựược xác ựịnh là nhiệm vụ chung và mang lại lợi ắch cho NH và tất cả nhân viên, do vậy tất cả nhân viên, cổ ựơng của NH ựều phải tham gia ựóng góp ý kiến hồn thiện chiến lược, thơng qua việc góp ý quy trình quản trị rủi ro ựịnh kỳ hằng năm.
Với việc hoàn thiện chiến lược quản trị rủi ro tổng thể như vậy, NH không chỉ thu hút ựược kinh nghiệm chun mơn mà cịn tận dụng ựược ý kiến và phát huy trách nhiệm của tất cả mọi người có chung lợi ắch từ sự phát triển của NH. Hơn nữa, chiến lược quản trị rủi ro cần ựược phổ biến rộng rãi ựến toàn bộ các bộ phận quản lý kinh doanh và từng nhân viên tác nghiệp cụ thể trong NH. Thông qua việc tham gia xây dựng và ựóng góp ý kiến, mọi người khơng chỉ hiểu rõ, hiểu sâu mà cịn có thể vận hành cũng như giám sát thực hiện quy trình quản trị rủi ro của các cơ quan bộ phận chức năng.
3.2.1.3. Kiện toàn về tổ chức cũng như hoạt ựộng của bộ phận quản trị rủi roựể tăng cường quản trị rủi ro của ngân hàng ựể tăng cường quản trị rủi ro của ngân hàng
Chất lượng và hiệu quả của công tác quản trị rủi ro phản ánh năng lực quản trị rủi ro của NH. để ựạt ựược chất lượng và hiệu quả cao, một trong những giải pháp cần thiết là phải tách bạch giữa bộ phận quản trị rủi ro và bộ phận tác nghiệp. Trên cơ sở ựó bộ phận này mới có thể giám sát chặt chẽ tồn bộ các rủi ro và ựiều hành chắnh sách quản lý rủi ro phù hợp với từng thời kỳ. Ở một số nước trên thế giới cũng như ở Việt Nam hiện nay, các NH vẫn chưa hình thành bộ phận quản trị
Bộ phận nghiệp vụ TTQT Thực hiện quá trình hậu kiểm, tự ựánh giá rủi ro.Bộ phận quản trị rủi ro Xây dựng và thực hiệnBộ phận kiểm toán nội bộ đánh giá rủi ro TTQT và quá trình quản trị rủi ro TTQT.
Sử dụng kết quả quá trình tự ựánh giá rủi ro, ựánh giá phạm vi và mức ựộ, kiểm tra mẫu. Khuyến khắch, ựánh giá hoạt ựộng xử lý trong hệ thống.
đánh giá q trình rà sốt các u cầu mới. quá trình quản TTQT.
Xây dựng, rà trị rủi ro Xây dựng, thực hiện quy trình xử lý nghiệp vụ TTQT. sốt quy
trình và hỗ trợ q trình tự ựánh giá rủi ro. Xử lý hạn mục nằm trong hệ thống rà sốt.Hỗ trợ q trình tìm, theo dõi và phối hợp ký phê duyệt.
Xây dựng và ựề xuất chuẩn mực kiểm sốt, hỗ trợ q trình thực hiện. Thực hiện sự kiểm tra xác ựáng ựối với các yêu cầu mới.