nhập của các ngân hàng trên thế giới
1.5.1 Kinh nghiệm của một số ngân hàng trên thế giới
Trong bối cảnh hội nhập nền kinh tế quốc tế, mua lại, hợp nhất, sáp nhập ngân hàng là xu thế phổ biến của ngành tài chính nhằm tăng cường hiệu quả kinh tế nhờ quy mô, đồng thời tạo lợi thế cạnh tranh nhờ việc gia tăng thị phần. Trong lịch sử ngành tài chính ngân hàng có thể kể đến một số thương vụ hợp nhất, sáp nhập thành công, kết quả là hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng sau hợp nhất, sáp nhập tăng lên.
- Điển hình là thương vụ Wells –Fargo mua lại ngân hàng Wachovia với giá 15,1 tỷ USD sau khi vượt qua đối thủ Citi Group trong thương vụ cạnh tranh mua lại này. Ðến cuối năm 2010, Wells –Fargo đã nâng tầm của mình lên ngang hàng với các đối thủ ngân hàng lớn khác tại Mỹ như JP Morgan Chase và Bank of America, trở thành ngân hàng lớn thứ ba nước Mỹ với tổng tài sản 1.420 tỷ USD và tập trung cho chuỗi sản phẩm dịch vụ truyền thống thế mạnh của mình. Do biết cách sử dụng chi phí hợp lý bằng cách tiến hành đóng cửa các chi nhánh trùng lắp và hợp nhất các hoạt động hậu văn phịng: kế tốn, nhân sự, hệ thống dữ liệu, kiểm sốt nội bộ... nên Wells đã giảm chi phí phi lãi suất xuống khoảng 240 triệu USD, trong khi
đó vẫn duy trì thu nhập phi lãi suất là 480 triệu USD. Kết quả là chi phí điều hành rịng đã giảm từ 1,185 tỷ USD xuống còn 48 triệu USD.
- Đối với thương vụ Deutsche Bank mua lại Bankers Trust: đây là một cuộc sáp nhập hết sức phức tạp, Deutsche Bank đã xác định được tầm quan trọng của việc lựa chọn người lãnh đạo hiệu quả đối với quá trình hậu sáp nhập. Ross từng là giám đốc Tài chính của Deutsche Bank, ơng cũng từng giữ chức vụ Giám đốc điều hành chính phụ trách khu vực châu Á – Thái Bình Dương. Ơng từng giữ chức vụ cao tại các ngân hàng ở London và New York. Vì vậy, ơng vừa hiểu rõ Deutsche Bank, lại vừa có kiến thức về kinh doanh, quản lý và các vấn đề văn hóa liên quan đến việc mua lại một ngân hàng ở Mỹ.
- Hợp nhất giữa hai ngân hàng JP Morgan và Mahattan Chase thành công là nhờ ngân hàng đã chú trọng đến nguồn lực con người, thông tin kịp thời, văn hóa cơng ty được coi trọng và xác định rõ mục tiêu.
- Sự sáp nhập giữa Mitsubishi Tokyo với ngân hàng UFJ của Nhật Bản ngày 01/10/2005 đã cho ra đời Mitsubishi UFJ Financial Group có tổng tài sản là 188.000 tỷ yên, quy mô vốn hoạt động tương đương 1.770 tỷ USD và có hơn 40 triệu khách hàng, vượt qua Citigroup của Mỹ về giá trị tổng tài sản, trở thành ngân hàng lớn nhất thế giới. Mục tiêu xuyên suốt của Mitsubishi UFJ Financial Group, quyết định xem M&A ngân hàng là cần thiết để hợp nhất vốn nhằm tăng quy mơ hoạt động và duy trì sản phẩm dịch vụ ngân hàng lõi của từng ngân hàng cũ, phát triển nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng sau M&A.
- Một thương vụ khác điển hình ờ Hàn Quốc là cuộc đại sáp nhập Shinhan mua lại 80% cổ phần của Chohung từ chính phủ năm 2003. Ban đầu vụ sáp nhập này đã gây nhiều tác động bất lợi đến cổ đông và CBNV cả 2 ngân hàng. Tuy nhiên với những điều chỉnh, vận dụng sáng tạo, với những giải pháp chiến lược ổn định nguồn nhân lực, chia sẻ và hoàn thiện cơ sở hạ tầng, tối ưu nguồn nhân lực 2 bên, cuộc sáp nhập đã thành công mỹ mãn. Cụ thể, giá cổ phiếu Shinhan từ 31 USD năm 2003 lên gấp 3 vào năm 2005 và gấp 5 lần vào năm 2008.
1.5.2 Bài học kinh nghiệm về việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh sau hợp nhất, sáp nhập đối với các NHTM Việt Nam nhất, sáp nhập đối với các NHTM Việt Nam
Hiệu quả hoạt động kinh doanh là vấn đề mà mỗi ngân hàng đều quan tâm, nó quyết định sự thành cơng hay thất bại của từng ngân hàng. Thông qua kinh nghiệm một số ngân hàng trên thế giới, có thể rút ra bài học về việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh sau hợp nhất, sáp nhất đối với các NHTM Việt Nam như sau: - Thứ nhất, cơ cấu và đánh giá nguồn lực là nhiệm vụ rất quan trọng nhằm tìm kiếm
nguồn nhân sự cấp cao và cấp trung của các bên tham gia để hình thành đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực và có đóng góp cho hoạt động ngân hàng sau hợp nhất, sáp nhập hiệu quả cao hơn.
- Thứ hai, ngân hàng sau hợp nhất, sáp nhập phải biết tận dụng và phát huy lợi thế của từng ngân hàng thành viên để nâng cao vị trí và khả năng cạnh tranh, khơng chỉ đối với các ngân hàng ở trong nước mà còn với các ngân hàng lớn trên thế giới về quy mô hợp vốn, mở rộng hoạt động, phân khúc thị truờng và cung cấp chuyên nghiệp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống vốn có thế mạnh.
- Thứ ba, cắt giảm những phịng ban, bộ phận kinh doanh khơng phù hợp với mục tiêu và định hướng chiến lược kinh doanh của ngân hàng; giảm được những nhân sự không cịn phù hợp cơng việc ngân hàng và tiết giảm được rất nhiều chi phí trong hoạt động ngân hàng.
- Thứ tư, sau M&A ban lãnh đạo ngân hàng mới phải kiên quyết hơn trong việc tập trung xử lý thu hồi các khoản nợ xấu khả thi hơn, đem lại một số kết quả tốt cho việc tái tạo nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh.
- Thứ năm, ngân hàng sau M&A phải xây dựng và hoàn thiện cơ sở hạ tầng đặc biệt là hệ thống công nghệ thông tin chung nhằm đảm bảo cho công tác quản trị và hoạt động kinh doanh diễn ra thơng suốt, nhanh chóng. Đồng thời phải xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp phù hợp với tình hình mới đảm bảo yếu tố hợp tác nội bộ cho ngân hàng sau hợp nhất, sáp nhập.
- Thứ sáu, tăng cường công tác tuyên truyền trong quá trình hợp nhất, sáp nhập nhằm phổ biến thông tin minh bạch, kịp thời, qua đó ổn định tâm lý của nhân viên ngân hàng cũng như ngăn chặn khách hàng rời bỏ ngân hàng.
Kết luận chương 1
Chương 1 của luận văn đã cung cấp những lý luận cơ bản về ngân hàng thương mại. Thông qua các hoạt động kinh doanh chủ yếu của NHTM, luận văn đã đề cập đến các chỉ tiêu cơ bản đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM. Các lý thuyết cơ bản này sẽ làm cơ sở để phân tích thực trạng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân Hàng TMCP Sài Gòn (SCB) sau hợp nhất, từ đó xác định những thành cơng và hạn chế, những điểm đạt được và chưa đạt được để có những giải pháp cụ thể phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của SCB sau hợp nhất.
Ngoài ra ở chương 1 luận văn còn nêu rõ sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của các NHTM. Đây là một yêu cầu tất yếu giúp các ngân hàng thực hiện mục tiêu tồn tại, phát triển và vươn ra ngoài tiếp cận thị trường tài chính quốc tế. Đồng thời, luận văn cũng đưa ra bài học kinh nghiệm của một số ngân hàng trên thế giới về việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh sau hợp nhất, sáp nhập cho các NHTM Việt Nam.
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN
SAU HỢP NHẤT