năm 2020
3.1.1 Định hướng phát triển của ngành ngân hàng đến năm 2020
Về mục tiêu chung
+ Cải cách và phát triển toàn diện hệ thống các TCTD theo hướng hiện đại, hoạt động đa năng để đạt trình độ phát triển trung bình tiên tiến trong khu vực ASEAN với cấu trúc đa dạng về sở hữu, về loại hình TCTD, có quy mơ hoạt động lớn hơn, tài chính lành mạnh.
+ Tạo nền tảng đến sau năm 2010 xây dựng được hệ thống các TCTD hiện đại, đạt trình độ tiên tiến trong khu vực Châu Á, đáp ứng đầy đủ các chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng, có khả năng cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới.
Về định hướng chiến lược phát triển của các NHTM
+ Thứ nhất: tăng cường năng lực thể chế (cơ cấu lại tổ chức và hoạt động): bao gồm sắp xếp lại, đổi mới tổ chức bộ máy quản lý, kinh doanh phù hợp với thông lệ quốc tế. Mở rộng quy mô hoạt động đi đôi với tăng cường năng lực tự kiểm tra, quản lý rủi ro, bảo đảm an toàn và hiệu quả kinh doanh. Phát triển các hệ thống quản lý của NHTM phù hợp với các chuẩn mực, thông lệ quốc tế và thực tiễn của các NHTM Việt Nam.
+ Thứ hai: tăng cường năng lực tài chính (cơ cấu lại tài chính) bao gồm lành mạnh hố và nâng cao một cách nhanh chóng và căn bản năng lực tài chính của các NHTM để bảo đảm các NHTM có đủ năng lực tài chính (về quy mơ và chất lượng). Tiếp tục tăng quy mơ vốn điều lệ, tài sản có đi đơi với nâng cao chất lượng và khả
năng sinh lời của tài sản có; giảm tỷ trọng tài sản có rủi ro trong tổng tài sản có. Xử lý dứt điểm nợ tồn đọng và làm sạch bảng cân đối của các NHTMNN.
+ Thứ ba: đổi mới căn bản cơ chế quản lý đối với các TCTD. Theo đó, các TCTD được thực sự tự chủ về tài chính, hoạt động, quản trị điều hành, tổ chức bộ máy, nhân sự, hoàn toàn chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh và được hoạt động trong khuôn khổ pháp lý minh bạch, cơng khai, bình đẳng. Đặc biệt, NHNN đóng vai trị chủ yếu trong việc tạo lập môi trường thuận lợi cho hoạt động tiền tệ, ngân hàng thơng qua việc ban hành các quy định, chính sách, điều tiết thị trường tiền tệ và tổ chức thực hiện giám sát an toàn cũng như việc chấp hành các quy định pháp luật trong hoạt động tiền tệ, ngân hàng.
3.1.2 Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn đến năm 2020
3.1.2.1 Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gịn đến năm 2020
- Tầm nhìn chiến lược: Trở thành một trong năm ngân hàng thương mại cổ phần
hàng đầu Việt Nam.
- Sứ mạng hoạt động: Hài hịa lợi ích Xã hội – Khách hàng – Người lao động, đảm
bảo giá trị Cổ đông. - Giá trị cốt lõi:
+ Khách hàng là trọng tâm: SCB hoạt động vì khách hàng, mọi hoạt động của SCB đều hướng đến khách hàng. SCB luôn hành động dựa trên sự suy xét và quan tâm để biết được những nhu cầu của khách hàng. Mọi nhân viên SCB ln đặt mình vào vị trí của khách hàng nhằm tìm ra những giải pháp tối ưu nhất cho khách hàng.
+ Đổi mới – Sáng tạo – Chuyên nghiệp: SCB liên tục cải tiến, đa đạng hóa sản phẩm dịch vụ, khơng ngừng phát triển và hoàn thiện chất lượng dịch vụ nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất cũng như cung cấp thêm nhiều lựa chọn cho khách hàng. Mọi nhân viên của SCB ln nâng cao trình độ, tự đào tạo và trang bị cho mình nhằm tự tin xử lý mọi tình huống xảy ra một cách hồn hảo nhất có thể.
+ Đồn kết – Chia sẻ - Hợp tác: SCB hành động trên tinh thần hợp tác để mọi người ln hịa mình vào những việc chúng ta đang làm và cùng nhau chia sẻ những
thành cơng. Đồn kết tất cả cán bộ nhân viên để cùng nhau tạo nên những kết quả tốt hơn.
- Cam kết với khách hàng: Luôn đồng hành, tôn trọng, lắng nghe, chia sẻ thơng
tin và giải quyết tồn bộ các yêu cầu hợp lý, chính đáng của khách hàng bằng giải pháp tối ưu nhất. Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tài chính hiện đại, đảm bảo chất lượng với tinh thần phục vụ tận tâm và đem lại lợi ích cao nhất cho khách hàng.
- Cam kết với cổ đơng: Tối đa hóa giá trị và lợi ích Cổ đơng. Phát triển bền vững,
kinh doanh hiệu quả và uy tín trên thương trường.
- Cam kết với xã hội: Sự tồn tại và phát triển của SCB ln hài hịa với lợi ích xã
hội. Luôn quan tâm bảo vệ môi trường và đóng góp vì phát triển cộng đồng.
- Cam kết với nhân viên: Tạo cho nhân viên một môi trường làm việc năng động,
tích cực và sáng tạo nhất. Cơng bằng, minh bạch trong chính sách đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp.
- Cam kết với chính mình: Khơng ngừng nâng cao năng lực quản lý, kỹ năng và
trình độ chun mơn, giữ vững và phát huy phẩm chất đạo đức nghề nghiệp của đội ngũ cán bộ nhân viên. Liên tục cải tiến chất lượng, đổi mới công nghệ hướng tới ngân hàng hiện đại và chuyên nghiệp.
3.1.2.2 Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn giai đoạn 2014 - 2015
Mục tiêu hoạt động
Sau một năm hợp nhất mặc dù SCB đã đạt được những kết quả nhất định, song quá trình hợp nhất vẫn tồn tại những khó khăn và bất ổn. Để có thể thực hiện thành cơng mục tiêu và tầm nhìn chiến lược đến năm 2020 địi hỏi SCB trong những năm tiếp theo đặc biệt là giai đoạn 2014 - 2015 phải không ngừng nổ lực tập trung giải quyết những khó khăn nội tại, phấn đấu nâng cao năng lực tài chính và năng lực hoạt động nhằm hướng tới một ngân hàng phát triển bền vững. Nhận thức được vấn đề này, Hội đồng quản trị cùng Ban Tổng giám đốc đã đặt ra mục tiêu hoạt động trong năm 2014 – 2015 là: “Kiện toàn bộ máy tổ chức, củng cố và nâng cao năng
lực tài chính, năng lực quản trị, kiểm sốt, điều hành, hiện đại hóa cơng nghệ thơng tin - Tạo nền tảng cho sự phát triển trung dài hạn” dựa trên các giải pháp
tổng thể như sau:
+ Tiếp tục xây dựng quy chế quản lý nội bộ để hồn chỉnh các quy trình nghiệp vụ nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh thống nhất và hiệu quả.
+ Nâng cao năng lực tài chính để đảm bảo thanh khoản và sức cạnh tranh. Tiếp tục tăng quy mơ vốn điều lệ, tăng tài sản có đi đơi với nâng cao chất lượng và khả năng sinh lời của tài sản, giảm tỷ trọng tài sản có rủi ro trong tổng tài sản có, xử lý các khoản nợ tồn đọng.
+ Đẩy mạnh công tác huy động vốn, tăng trưởng tín dụng phù hợp với đặc điểm, tình hình hoạt động SCB trên cơ sở tăng cường kiểm sốt chất lượng và rủi ro tín dụng.
+ Xây dựng và hoàn thiện danh mục sản phẩm dịch vụ, phát huy tối đa sản phẩm tiền gửi và sản phẩm bổ trợ, phấn đấu nâng dần tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ trên tổng thu nhập SCB.
+ Hồn thiện cơng nghệ ngân hàng trên nền tảng hệ thống ngân hàng lõi Oracle Flexcube, chú trọng phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng điện tử.
+ Hoàn thiện cơ cấu tổ chức – nhân sự, kiện toàn bộ máy điều hành năng động, sáng tạo, minh bạch nhằm nâng cao năng lực quản trị, điều hành hoạt động ngân hàng.
+ Nâng cao năng lực quản lý rủi ro, tăng cường kiểm tra kiểm soát nội bộ; thực hiện nghiêm túc các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động ngân hàng theo quy định của NHNN.
Bảng 3.1. Kế hoạch tài chính của SCB sau ba năm hợp nhất
ĐVT: tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Tổng tài sản 168.105 189.256 215.434
Vốn chủ sở hữu 13.923 17.008 20.856
Vốn điều lệ 12.171 13.997 16.097
Tổng huy động 97.154 111.727 128.486
Tổng cho vay 84.125 96.744 111.256
Lợi nhuận sau thuế 667 1.185 1.865
An toàn vốn tối thiểu (CAR) 10,4% 12,1% 13,6%
Vốn góp, mua cổ phần/Vốn điều lệ 14,3% 14,4% 14,4%
Địn cân tài chính (TTS/VCSH) 12,1 11,1 10,3
Suất sinh lời trên tài sản - ROA 0,41% 0,66% 0,92%
Suất sinh lời trên VCSH - ROE 5,19% 7,66% 9,85%
Tốc độ tăng trưởng bình quân lợi nhuận 68,7% 170,4% 201,4%
Tỷ lệ dư nợ/Tổng tài sàn 50,0% 51,1% 51,6%
Tỷ lệ dư nợ/huy động thị trường 1 70,3% 70,9% 71,4%
Tỷ lệ TN thuần lãi/tổng TN hoạt động 68,4% 71,3% 72,1%
Tỷ lệ TN thuần dịch vụ/tổng TN hoạt động
10,9% 10,6% 11,0%
Tỷ lệ TN thuần đầu tư/tổng TN hoạt động 20,7% 18,1% 16,9%
(Nguồn: Đề án hợp nhất và tái cơ cấu SCB)