CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3 Đánh giá chung công tác quản lý nhân lực tại Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội
Hà Nội
3.3.1 Những kết quả đạt được
Công tác lập kế hoạch nhân lực: Công tác lập kế hoạch nhân lực được thực
hiện đầy đủ qua các năm. Đảm bảo kế hoạch nhân lực cần thiết cho Chi nhánh để thực hiện kế hoạch nhiệm vụ kinh doanh được giao. Bên cạnh đó, kế hoạch nhân lực đã giúp cho Ban lãnh đạo Chi nhánh nắm bắt được thực trạng nhân lực tại Chi nhánh, có kế hoạch tuyển dụng bổ sung, sử dụng và phân bổ nhân lực phù hợp với các thời kỳ kinh doanh. Nhằm đạt được mục tiêu hoàn thành tốt nhiệm vụ kinh doanh được giao.
Công tác tuyển dụng: thực hiện đúng quy trình, quy định của NHCT Việt
Nam, đảm bảo tuyển dụng kịp thời, đủ số lượng yêu cầu về nhân lực cho năm kinh doanh của Chi nhánh, chất lượng tuyển dụng được nâng cao qua các năm.
Công tác đào tạo: Công tác đào tạo luôn được chú trọng, đặc biệt là đào tạo
nâng cao nghiệp vụ. Đối với tất cả cán bộ mới đều được đào tạo, tập huấn nghiệp vụ, đảm bảo đáp ứng được yêu cầu công việc. Chi nhánh tham gia đầy đủ các lớp học về nghiệp vụ do NHCT Việt Nam tổ chức như nghiệp vụ tín dụng, kế tốn, huy động vốn, nâng cao chất lượng dịch vụ... qua đó tạo điều kiện cho CBCNV được tiếp thu học tập, trao dồi kinh nghiệm thực tế. Việc được đào tạo thường xuyên giúp cán bộ nâng cao trình độ, năng lực, tăng cường hiệu quả và năng suất lao động, kết quả chất lượng cán bộ ngày càng được nâng cao.
Công tác sử dụng nhân lực: thơng qua q trình nghiên cứu và phân tích cơng tác quản lý nhân lực tại Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội nhận thấy Chi nhánh đã bố trí nguồn lao động hợp lý, phát huy tối đa năng lực tại các phịng/ban và ln hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn. Chi nhánh luôn luôn giữ vững danh hiệu Chi nhánh hoàn thành đặc biệt xuất sắc trong toàn hệ thống. Những cán bộ trẻ luôn được quan tâm đào tạo và đưa vào những nhiệm vụ mũi nhọn như: Khối KHDN, dịch vụ khách hàng, khách hàng bán lẻ... nhằm đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng. Đội ngũ lao động tại Chi nhánh cơ bản đều có trình độ năng lực tốt, ý thức kỷ luật
65
và luôn được tạo điều kiện để phát huy trình độ, năng lực trogn quá trình làm việc. Việc sử dụng hiệu quả nhân lực kết hợp với việc chú trọng đào nhân lực, đã giúp cho Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội được đánh giá là cái nôi đào tạo ra những lãnh đạo ưu tú, những lao động chất lượng cao cho cả hệ thống NHCT Việt Nam. Thể hiện qua việc cán bộ tại Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội được tin tưởng và giao nhiệm vụ, bổ nhiệm vào các vị trí quan trọng, chủ chốt tại NHCT Việt Nam hoặc tham gia vào đội ngũ lãnh đạo của các Chi nhánh khác.
Công tác đánh giá thực hiện công việc: Chi nhánh thực hiện đánh giá kết
quả thực hiện công việc thường xuyên theo định kỳ hàng quý, năm. Việc đánh giá đã kịp thời phản ánh hiệu quả làm việc của CBCNV, giúp cho Ban lãnh đạo Chi nhánh có những kế hoạch phát triển nhân lực, điều chỉnh kế hoạch thực hiện nhiệm vụ kinh doanh cho phù hợp với từng thời kỳ. Ngồi ra, cơng tác đánh giá thực hiện công việc giúp cho Ban lãnh đạo có những chính sách khen thưởng kịp thời cho những CBCNV có kết quả thực hiện cơng việc tốt, thúc đẩy họ làm việc tốt hơn nữa và có những chính sách đào tạo thêm cho những CBCNV có đánh giá chưa cao.
Công tác đãi ngộ lao động: Chi nhánh luôn đảm bảo thực hiện đầy đủ và
nghiêm túc các chính sách dành cho người lao động. Theo dõi chính xác giải, quyết kịp thời, đúng chế độ, quyền lợi như tiền lương, bảo hiểm, chính sách đối với cán bộ và người thân....thực hiện rà soát, sắp xếp bậc, mức lương theo đúng vị trí cơng việc và năng lực công tác của từng cán bộ, theo đúng quy định của NHCT Việt Nam. Tiền lương và các khoản thu nhập của người lao động được cải thiện qua từng năm, từ đó đời sống cán bộ được cải thiện, làm gia tăng sự tin tưởng, yên tâm công tác và cống hiến cho Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội. Trong 03 năm trở lại đây, khi dịch bệnh Covid 19 bùng phát, làm ảnh hưởng đến mọi mặt của xã hội, tác động rất lớn đến nền kinh tế Việt Nam và đời sống nhân dân. Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội nói riêng và NHCT Việt Nam nói chung gặp rất nhiều khó khăn, tuy nhiên Ban lãnh đạo của Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội đã sắp xếp, phân bổ linh hoạt nhân lực, đảm bảo nguồn lực kinh doanh tại mọi thời điểm, duy trì hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao. Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo Chi nhánh cũng rất quan tâm
66
đến đời sống cán bộ, người lao động, có chế độ, chính sách đãi ngộ kịp thời để động viên cũng như đảm bảo đời sống cho tồn thể nhân viên trong thời kỳ đại dịch
Cơng tác kiểm tra giám sát thực hiện quản lý nhân lực: Chi nhánh thực
hiện thường xuyên công tác kiểm gia giám sát thực hiện quản lý nhân lực, thơng qua các chương trình khảo sát đánh giá 360 độ do NHCT Việt Nam tổ chức, phát hiện kịp thời những hạn chế trong q trình quản lý nhân lực, từ đó thực hiện ngay những biện pháp khắc phục những hạn chế đó nâng cao hiệu quả cơng tác quản lý nhân lực. Đồng thời qua công tác giám sát thực hiện quản lý nhân lực, Chi nhánh cũng rà soát và đánh giá được năng lực, trình độ quản lý nhân lực của đội ngũ cán bộ quản lý, từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo, kế hoạch sử dụng, bố trí nhân lực được phù hợp hơn với thực tiễn, Nâng cao hiệu quả công tác quản lý..
3.3.2 Những vấn đề còn tồn tại
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, trong quá trình phát triển của mình, Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội đã có những mặt hạn chế sau trong công tác quản lý nhân lực:
- Trong công tác lập kế hoạch nhân lực: Định hướng trong các kế hoạch
kiểm soát nhân lực chưa được xác định một cách cụ thể,và khóa học. Các chỉ tiêu nhân lực cịn chung chung, cơng tác dự báo nhu cầu nhân lực trong thực tế phát sinh vẫn có lúc thiếu, lúc thừa các vị trí.
- Trong cơng tác bố trí, sử dụng nhân lực: Việc sắp xếp lao động mới tuyển dụng vẫn vẫn có những hạn chế khiến cho trong quá trình làm việc vẫn xảy ra những trường hợp khơng đáp ứng được vị trí công việc đảm nhiệm, cần phải điều chuyển công việc hoặc chấm dứt hợp đồng lao động sau thời gian thử việc. Việc luân chuyển cán bộ còn nhiều cảm tính và chưa thật sự phù hợp với nguyện vọng của CBCNV. Đồng thời, sau khi luân chuyển vị trí sang vị trí cơng việc mới, các cán bộ thường tự đào tạo, hướng dẫn nhau dựa trên kinh nghiệm bản thân, vì vậy hiệu quả của của luân chuyển cán bộ chưa cao.Bên cạnh đó,sSáng kiến cải tiến nâng cao nâng cao năng suất lao động cũng còn hạn chế. Do hệ thống phần mền sử dụng trong Ngân hàng theo quy định phải đảm bảo an tồn hệ thống, bảo mật thơng tin
67
khách hàng, ngăn chặn các rủi ro, nguy cơ xâm nhập từ bên ngoài... cán bộ phải tuân thủ 100% quy định khi sử dụng hệ thống máy móc trong việc, hạn chế những sáng tạo của cá nhân.
- Trong công tác đào tạo nhân lực cũng cịn gặp nhiều khó khăn, chủ yếu là do các khóa học có thời gian kéo dài, cán bộ phải vừa phải đi học nhưng vẫn phải hồn thành cơng việc được giao, dẫn đến việc cán bộ không tập trung vào việc học hoặc không tập trung vào công việc. Trong thời gian dịch bệnh kéo dài, các khóa học chủ yếu diễn ra dưới hình thức trực tuyến, ảnh hưởng khá lớn đến hiệu quả khóa học. Số lượng CBCNV tham dự các khóa học chưa đạt được tỷ lệ 100%.Hình thức đào tạo chưa đa dạng, và đổi mới, chủ yếu vẫn là đào tạo về lý thuyết.
- Công tác đánh giá kết quả thực hiện cơng việc: chưa đạt hiệu quả cao có
nhiều tiêu chí đánh giá mang tính chất cảm tính, khơng được đo lường cụ thể. Quá trình đánh giá thực hiện một chiều, chưa có sự phản hồi và đánh giá ngược lại.
- Trong công tác đãi ngộ nhân lực: Các chính sách lương, thưởng và phúc lợi mặc dù đã được thực hiện tốt, tuy nhiên với chính sách nâng lương hiện nay được đánh giá khá giàn trải do chênh lệch giữa 01 mức lương là không cao, thu nhập hàng tháng sau khi được nâng lương khơng có nhiều thay đổi,làm giảm sự hứng thú của CBCNV khi thay đổi mức lương.
- Trong công tác kiểm tra giám sát: Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội chưa thật sự chú trọng công tác kiểm tra giám sát nhân lực, các hình thực hiện mang tính chất đại khái, các chỉ tiêu đánh giá chủ yêu dựa trên quan điểm của lãnh đạo, chưa đánh giá đúng thực trạng nhân lực hiện tại, còn nể nang khi đánh giá hiệu quả thực hiện cơng việc. Chưa có sự đánh giá chéo giữa các phịng ban, và chưa có kế hoạch đánh giá năng lực quản lý nhân lực của Ban lãnh đạo chi nhánh .
3.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế
Thứ nhất: Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội lập kế hoạch nhân lực theo từng
năm kinh doanh, chưa xây dựng kế hoạch nhân lực dài hạn, các mục tiêu trong quản lý nhân lực được triển khai khơng có định hướng lâu dài, vì vậy cịn bị phụ thuộc và thụ động vào việc giao chỉ tiêu kinh doanh từ NHCT Việt Nam và những biến động về nhân lực trong năm.
68
Thứ hai: Đội ngũ Ban lãnh đạo tại Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội chủ yếu
được đào tạo chuyên sâu về chuyên ngành về Kinh tế, tài chính ngân hàng, kế toán... chưa được đào tạo bài bản và nâng cao về trình độ quản lý nhân lực, vì vậy trong q trình quản lý nhân lực cịn dựa vào kinh nghiệm cá nhân, còn đi theo lối mòn, chưa áp dụng những biện pháp khoa học về quản lý nhân lực vào thực tiễn, dẫn đến việc quản lý nhân lực chưa thật sự đạt hiệu quả như mong muốn.
Thứ ba: Đội ngũ cán bộ chuyên trách trực tiếp làm cơng tác quản lý nhân lực
cịn hạn chế về tư duy, kiến thức tổng hợp, đa phần không được đào tạo chuyên sâu, chưa thực hiện được chức năng tham mưu cho Ban lãnh đạo trong quản lý nhân lực trong việc bố trí, đánh giá, sử dụng và duy trì nhân lực hiệu quả.
Thứ tư: Các chương trình đào tạo cịn phụ thuộc vào NHCT Việt Nam và
trường Đào tạo phát triển nhân lực Vietinbank lên kế hoạch và tổ chức đào tạo, chưa xuất phát từ nhu cầu thực tế phát sinh tại Chi nhánh, nội dung đào tạo còn nặng về lý thuyết, hình thức đào tạo chưa được đa dạng, phong phú, chưa tạo được sức hút đối với nhân lực tại Chi nhánh. Thời gian đào tạo phân bổ chưa được hợp lý.
Thứ năm: Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội được coi là cái nôi nuôi dưỡng
và đào tạo những cán bộ chất lượng cao cho NHCT Việt Nam, điều này cũng gây nên những ảnh hưởng nhất định cho việc bố trí và sử dụng nhân lực khi có sự luân chuyển, điều động những nhân lực chất lượng cao của Chi nhánh nhận nhiệm vụ hoặc bổ nhiệm chức danh tại NHCT Việt Nam hay các Chi nhánh khác trong hệ thống, dẫn đến khoảng trống nhân lực mà họ để lại.
Thứ sáu: Hàng năm, ngoài đợt tuyển dụng tập trung do NHCT Việt Nam tổ chức,
thì vẫn có những các chỉ tiêu lao động ngoài dự kiến được bổ sung cho Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội, điều này làm ảnh hưởng đến kế hoạch bố trí, sắp xếp, sử dụng nhân lực của Chi nhánh trong năm, phát sinh chi phí đào tạo nhân lực mới.
Thứ bảy: Tình trạng nhân lực được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm làm việc
tại Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội chấm dứt HĐLĐ, chuyển công tác sang các NHTM hoặc tổ chức tín dụng khác vẫn xảy ra hàng năm và có xu hướng tăng lên.
69
Điều này là một vấn đề rất đáng quan ngại đối với Chi nhánh, gây ra tốn thời gian, chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân lực...mà lại khơng giữ chân được nhân lực gắn bó với Chi nhánh. Về dài hạn tình trạng này sẽ làm ảnh hưởng đến thương hiệu của Chi nhánh và làm giảm hiệu quả kinh doanh, lợi nhuận chi nhánh. Và làm giảm sự hiệu quả của công tác quản lý nhân lực của Chi nhánh.
Thứ tám: Việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Chi nhánh chưa được
tốt, dẫn đến sự thờ ơ, ỉ nại, tinh thần làm việc khơng cao, phong cách làm việc chưa có sự đổi mới, chưa có ý thức tự học tập vả rèn luyện nâng cao trình độ chun mơn của một bộ phận nhân lực trong Chi nhánh làm giảm hiệu quả của công tác quản lý nhân lực, giảm hiệu qủa kinh doanh của Chi nhánh.
70
CHƢƠNG 4. ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI VIETINBANK, CHI NHÁNH TP HÀ NỘI 4.1. Bối cảnh mới và phƣơng hƣớng hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội
4.1.1 Bối cảnh mới
Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập quốc tế sâu rộng, Chính phủ đã ban hành những chính sách nới lỏng rào cản đối với đầu tư trực tiếp nước ngoài vào lĩnh vực Tài chính- Ngân hàng, cụ thể như việc cho phép thành lập các ngân hàng có 100% vốn đầu tư nước ngoài từ năm 2011. Điều này dẫn đến sự xuất hiện của hàng loạt các ngân hàng nước ngoài hoạt động trên thị trường Việt Nam, cùng với đó là sự lan tỏa hiệu ứng về các công nghệ tiên tiến, quản trị, vốn đầu tư...làm gia tăng sự cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng. Cùng với đó là sự tiến bộ vượt bậc về khoa học công nghệ, ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động thanh toán, các hoạt động tín dụng trên thị trường vốn.. với sự tham gia của các nhà cung cấp mới về dịch vụ tài chính, đã làm gia tăng sự cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng, địi hỏi các NHTM phải có sự chuyển mình và đầu tư nhiều hơn vào khoa học kỹ thuật nhằm nâng cao khả năng cung cấp dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng.
Bên cạnh đó, cuối năm 2019 dịch bệnh Covid 19 bùng phát trên toàn thế giới, làm ảnh hưởng đến nền kinh tế toàn cầu. Nền kinh tế thế giới bị suy giảm, buộc Chính phủ của các nước phải ban hành những chính sách giảm thiểu tác động tiêu cực của dịch bệnh, trong đó có các chính sách về tài chính ngân hàng như: Giảm lãi suất cho vay, gia hạn nợ, gia hạn thời gian cho vay, cơ cấu các khoản nợ... Chất lượng tín dụng bị ảnh hưởng, khiến các NHTM phải tăng trích lập dự phịng, làm giảm lợi nhuận kinh doanh.
Chính vì thế, các NHTM nói chung và Vietinbank nói riêng cần phải có kế hoạch để duy trì ổn định và phát triển trong tình hình Kinh tế xã hội nhiều biến động như hiện nay. Các chiến lược kinh doanh được điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn nhằm cung cấp các giải pháp có hiệu quả kinh doanh, nâng cao chất lượng
71
dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm cung cấp ra thị trường...đồng thời áp dụng những chính sách nâng cao khả năng cạnh tranh, kiểm soát chặt chẽ để quản lý rủi ro, chính sách quản lý nhân lực hiệu quả và bảo tồn nhân lực vượt qua tình hình khó khăn.
Đối với Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội với số lượng khách hàng đông đảo, đa dạng ngành nghề kinh doanh, cũng không tránh khỏi những tác động của bối cảnh mới. Để duy trì ổn định và phát triển bền vững trong bối cảnh mới, Vietinbank