CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1. Bối cảnh mới và phương hướng hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tạ
4.1.1 Bối cảnh mới
Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập quốc tế sâu rộng, Chính phủ đã ban hành những chính sách nới lỏng rào cản đối với đầu tư trực tiếp nước ngồi vào lĩnh vực Tài chính- Ngân hàng, cụ thể như việc cho phép thành lập các ngân hàng có 100% vốn đầu tư nước ngoài từ năm 2011. Điều này dẫn đến sự xuất hiện của hàng loạt các ngân hàng nước ngoài hoạt động trên thị trường Việt Nam, cùng với đó là sự lan tỏa hiệu ứng về các công nghệ tiên tiến, quản trị, vốn đầu tư...làm gia tăng sự cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng. Cùng với đó là sự tiến bộ vượt bậc về khoa học công nghệ, ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động thanh toán, các hoạt động tín dụng trên thị trường vốn.. với sự tham gia của các nhà cung cấp mới về dịch vụ tài chính, đã làm gia tăng sự cạnh tranh trong lĩnh vực Ngân hàng, địi hỏi các NHTM phải có sự chuyển mình và đầu tư nhiều hơn vào khoa học kỹ thuật nhằm nâng cao khả năng cung cấp dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng.
Bên cạnh đó, cuối năm 2019 dịch bệnh Covid 19 bùng phát trên toàn thế giới, làm ảnh hưởng đến nền kinh tế toàn cầu. Nền kinh tế thế giới bị suy giảm, buộc Chính phủ của các nước phải ban hành những chính sách giảm thiểu tác động tiêu cực của dịch bệnh, trong đó có các chính sách về tài chính ngân hàng như: Giảm lãi suất cho vay, gia hạn nợ, gia hạn thời gian cho vay, cơ cấu các khoản nợ... Chất lượng tín dụng bị ảnh hưởng, khiến các NHTM phải tăng trích lập dự phòng, làm giảm lợi nhuận kinh doanh.
Chính vì thế, các NHTM nói chung và Vietinbank nói riêng cần phải có kế hoạch để duy trì ổn định và phát triển trong tình hình Kinh tế xã hội nhiều biến động như hiện nay. Các chiến lược kinh doanh được điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn nhằm cung cấp các giải pháp có hiệu quả kinh doanh, nâng cao chất lượng
71
dịch vụ, đa dạng hóa sản phẩm cung cấp ra thị trường...đồng thời áp dụng những chính sách nâng cao khả năng cạnh tranh, kiểm soát chặt chẽ để quản lý rủi ro, chính sách quản lý nhân lực hiệu quả và bảo tồn nhân lực vượt qua tình hình khó khăn.
Đối với Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội với số lượng khách hàng đông đảo, đa dạng ngành nghề kinh doanh, cũng không tránh khỏi những tác động của bối cảnh mới. Để duy trì ổn định và phát triển bền vững trong bối cảnh mới, Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội cần tập trung nhân lực để thực hiện nhiệm vụ và xây dựng kế hoạch nhân lực, bố trí, sắp xếp nhân lực phù hợp với tình hình chung.
4.1.2 Phương hướng hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội
Mục tiêu của Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội trong thời gian tới:
- Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nhân lực, chất lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh.
- Có chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao làm việc tại Chi nhánh
- Tăng khả năng cạnh tranh của Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội với các chi nhánh khác, giữ vững vị thế đứng đầu trong hệ thống NHCT Việt Nam.
Định hướng hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Vietinbank chi nhánh TP Hà Nội:
-Tạo điều kiện để CBCNV chi nhánh được phát huy tối đa năng lực của mình bằng việc xây dựng mơi trường làm việc năng động, hiện đại. Ban hành các chính sách ưu đãi về phúc lợi nhằm tạo ổn định và nâng cao đời sống vật chất tinh thần thoải mái khi làm việc, cống hiến cho Chi nhánh.
- Xây dựng kế hoạch nhân lực cụ thể, chi tiết đảm bảo các tiêu chí phát triển trong ngắn hạn và dài hạn của Chi nhánh.
- Hồn thiện chính sách, quy trình về tuyển dụng, thu hút nhân lực chất lượng cao phù hợp với định hướng phát triển của Chi nhánh.
- Xây dựng đa dạng các chương trình thi đua khen thưởng tại Chi nhánh, triển khai kịp thời việc khen thưởng tới những cá nhân, phòng ban xuất sắc, nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc của nhân lực.
72
- Xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với thực tiễn Chi nhánh, đa dạng hình thức tổ chức, phong phú phương pháp giảng dạy.
- Thực hiện chính sách đãi ngộ, phúc lợi đầy đủ, quan tâm chăm sóc đến đời sống CBCNV và gia đình.
4.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội
4.2.1 Giải pháp chung
Đầu tiên, cần nhận thức rõ ràng về vấn đề nhân lực của Chi nhánh phải được đặt lên hàng đầu. Chính về thế, Ban lãnh dạo Chi nhánh phải nhận thức rõ vai trò, năng lực cạnh tranh bền vững và hiệu quả từ nội lực nhân lực là yếu tố then chốt bên cạnh các yếu tố khác như quy mơ, mạng lưới...Vì vậy, để phát triển Chi nhánh cần phải có đội ngũ nhân lực chất lượng cao, thích nghi nhanh và linh hoạt với các thay đổi, điều chỉnh của thị trường, của các sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ cũng như sự điều chỉnh linh hoạt của Ban lãnh đạo trong từng thời kỳ. Thay đổi tư tưởng, ý thức cịn lạc hậu, trì trệ của một bộ phận cán bộ, khích lệ động viên cán bộ Chi nhánh để nâng cao tinh thần làm việc, cống hiến cho cơng việc và tăng năng suất lao động, góp phần xây dựng Chi nhánh ngày càng vững mạnh.
Xây dựng nền tảng văn hóa doanh nghiệp Chi nhánh một cách vững chắc, quan tâm đến đời sống của từng CBCNV. Tạo ra môi trường làm việc năng động, ổn định, có cơ hội thăng tiến, gắn bó để CBCNV n tâm cơng tác, cống hiến.
Xây dựng hệ thống thông tin và giao tiếp trong nội bộ Chi nhánh: Trên thực tế, việc đóng góp ý kiến của CBCNV chưa được triển khai thường xuyên và rộng rãi. Cần có những kênh thu thập thơng tin, ý kiến góp ý từ CBCNV hieueh quả hơn, bằng hình thức góp ý qua email, hộp thư kín...Từ các kênh này Ban lãnh đạo Chi nhánh sẽ hiểu rõ hơn về tâm tư nguyện vọng của CBCNV, phát hiện ra những việc cần phải hoàn thiện nhằm đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của cán bộ, tạo mối quan hệ gắn bó giữa ban lãnh đạo và nhân viên
Nâng cao trách nhiệm, vai trò của bộ phận phụ trách về Nhân sự, cơng tác lạp kế hoạch, tuyển dụng, bố trí và sử dụng nhân lực, đánh giá hiệu quả công việc
73
theo hướng hiện đại, sát với thực tế, đúng người, đúng năng lực để tạo động lực cho CBCNV, đáp ứng tốt với công việc và những sự thay đổi chung của Chi nhánh.
4.2.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác lập kế hoạch nhân lực
Công tác lập kế hoạch nhân lực hiện nay được thực hiện hàng năm tuy nhiên vẫn mang tính chất hình thức, đối phó chưa đáp ứng nhu cầu về nhân lực lâu dài, đảm bảo chất lượng nhân viên cho các phịng, ban, làm phát sinh thêm chi phí tuyển dụng, đào tạo. Do đó, Chi nhánh cần phải xây dựng hệ thống tiêu chí cho việc lập kế hoạch nhân lực một các chi tiết, rõ ràng, miêu tả cụ, phương pháp tiến hành từng tiêu chí, và có định hướng về kế hoạch nhân lực trong dài hạn.
Kế hoạch nhân lực phải dựa trên nhiều yếu tố khác nhau như điều kiện thực tế của tổ chức, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính... để từ đó sự báo đúng nhu cầu nhân lực cần thiết cho Chi nhánh. Việc phân tích nhu cầu được thực hiện theo đánh giá của các chuyên gia. Các chuyên gia dựa trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngồi, và khả năng đánh giá sự thích ứng của Chi nhánh trong quá trình thực hiện kinh doanh.
Nhu cầu nhân lực của Chi nhánh thay đổi do phải tuyển thêm nhân lực để: phát triển mạng lưới, tăng sản lượng dịch vụ, thành lập thêm các phịng/ban, nhân sự có thay đổi như nghỉ việc, thăng chức, ln chuyển vị trí cơng tác. Vì vậy, để xác định được nhu cầu nhân lực cần phải xác định được số lượng nhân lực cần thiết phải bổ sung cho các phòng/ban, để gia tăng sản phẩm dịch vụ cho khách hàng, để thay thế các nhân lực nghỉ việc, luân chuyển hoặc thăng chức. Như vậy:
Tổng số nhân lực cần tuyển thêm= Tổng số nhân lực cần trong tương lai để thực hiện công việc – tổng số nhân lực hiện tại+ (%nghỉ việc *tổng số nhân lực hiện tại).
Như vậy, để kế hoạch nhân lực của Chi nhsnh có căn cứ khoa học, trước hết Chi nhánh cần khảo sát, điều tra toàn diện thực trạng nhân lực trong Chi nhánh. Cần tập trung điều tra các nội dung như:
- Đánh giá thực trạng nhân lực làm việc tại Chi nhánh, các phòng giao dịch; - Khảo sát nguồn cung ứng nhân lực cho Chi nhánh tron hiện tại và tương lai:
74
từ NHCT Việt Nam bổ sung cho Chi nhánh, từ hệ thống các Chi nhánh khác có nhu cầu chuyển đổi công tác sang...
- Khảo sát mức độ hài lịng của CBCNV tại các vị trí trong Chi nhánh. Từ đó dự báo đánh giá được sự biến động của nhân lực trong thời gian tới.
4.2.3 Giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội
Giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh là rất cần thiết, qua quá trình nghiên cứu và khảo sát đánh giá về q trình tuyển dụng tại Chi nhánh, có một số vấn đề hạn chế như : nội dung của thi tuyển chưa đánh giá được hết năng lực của ứng viên, chủ yếu là những nội dung về kiến thức nghiệp vụ chun mơn và u cầu về trình độ tiếng anh, quy trình tuyển dụng chưa được sắp xếp hợp lý, sắp xếp vị trí cơng việc chưa đạt được hiệu quả tối ưu... Những giải pháp để hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực như sau:
- Mở rộng đối tượng tuyển dụng nhân lực: Chi nhánh nên xây dựng chính sách để mở rộng đối tượng tuyển dụng nhân lực, ngoài những nhân lực đã qua các quá trình đào tại, làm việc trong hệ thống các NHTM như: cán bộ có nhu cầu chuyển công tác từ các Chi nhánh khác, cán bộ được đã được đào tạo và có kinh nghiệm làm việc tại các NHTM khác... thì nên mở rộng thêm các đối tượng khác như: nhân lực được giới thiệu qua các tổ chức, doanh nghiệp giới thiệu việc làm, sinh viên mới ra trường thuộc các chuyên ngành ngân hàng, kinh tế, quản trị kinh doanh, quản lý kinh tế, tài chính, kế tốn của các trường Đại học trong nước và nước ngoài khác nhau, tạo điều công bằng cho các ứng viên đồng thời tạo tạo nguồn ứng viên dồi dào cho Chi nhánh, NHCT nên bỏ quy định chỉ tiếp nhận những hồ sơ ứng viên tốt nghiệp trường cơng lập. Bên cạnh đó, có thể thực hiện đa dạng hóa nguồn tuyển dụng bên ngồi như tiếp nhận sinh viên thực tập vào làm việc, trải nghiệm thực tế tại Chi nhánh: Có thể phối hợp với các trường Đại học trên địa bàn, tiếp nhận sinh viện thực tập có sự sàng lọc đầu vào để sau thời gian thực tập, những thực tập sinh tiềm năng có cơ hội được làm việc tại Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội. Thực hiện được việc này, sẽ giảm được nhiều chi phí trong q trình tuyển dụng cũng như chi phí phát sinh trong q trình đào tạo nhân viên
75
- Đối với những trường hợp ưu tiên: như con em của CBCNV trong Chi nhánh, hoặc được giới thiệu... cần được tổ chức theo đúng quy trình tuyển dụng (có những chính sách, tiêu chí ưu tiên) để có sự đánh giá chính xác năng lực của ứng viên đó và có thể sắp xếp cơng tác theo đúng khả năng, khơng nên bố trí cơng việc theo nguyện vọng như hiện nay.
- Nội dung thi tuyển không nên chỉ đặt nặng về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, cần bổ sung thêm những câu hỏi EQ về những tình huống có thể phát sinh trong q trình làm việc, bổ sung thêm những câu hỏi đánh giá tính trung thực trong q trình làm việc... Với đa dạng nội dung câu hỏi sẽ giúp cho Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội đánh giá chính xác hơn năng lực chuyên mơn, các kỹ năng cần thiết, và có dự thể dự đoán được những hành vi thiếu trung thực trong tương lai của các ứng viên dự tuyển. Cần đổi mới cách thức ra đề thi, đề thi cần phải sát với thực tế, phù hợp với yêu cầu của từng vị trí cơng việc. Nên phối hợp với các trường Đại học , các phòng nghiệp vụ để xây dựng Ngân hàng đề thi đa dạng, phong phú, đảm bảo tiêu chí đánh giá khái quát mọi mặt của ứng viên. Phần thi phỏng vấn nên có sự tham gia của các chuyên gia hoặc giám sát viên bên ngồi Vietinbank, tránh tình trạng nể nang, ưu tiên do quan hệ... trong q trình phỏng vấn.
- Ngồi ra, trong thị trường lao động đa dạng, phong phú như hiện nay, các ứng viên tiềm năng, giỏi như mong muốn có số lượng khơng nhiều, nên khi tuyển dụng nên đặt thứ tự ưu tiên cho từng loại tiêu chuẩn và áp dụng thống nhất các tiêu chí tuyển dụng thì mới đảm bảo được hiệu quả tuyển dụng. Dựa trên kết quả thi tuyển và phỏng vấn để lựa chọn những nhân lực chất lượng cao và cho phép họ được ứng tuyển với những vị trí khác nhau. Phịng TCHC có trách nhiệm lưu trữ thông tin các ứng viên với các chương trình ứng tuyển phù hợp, tiếp nhận khi có nhu cầu.
- Công tác đánh giá nhân lực sau tuyển dụng: Cụ thể là các nhân lực đã kết thúc thời gian thử việc, tiến hành ký hợp đồng lao động có thời hạn 12 tháng: Cần có các tiêu chí đánh giá cụ thể về kiến thức nghiệp vụ chuyên mơn, khả năng hịa nhập và làm việc trong môi trường mới, khả năng tiếp nhận kiến thức thực tế sau
76
khi được đào tạo, những đánh giá tiềm năng phù hợp với công việc trong tương lai....do lãnh đạo trực tiếp tạo các phòng/ban hoặc người trực tiếp hướng dẫn, đánh giá cán bộ thử việc.
4.2.4 Giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo nhân lực tại Vietinbank Chi nhánh TP Hà Nội
Thực tế tại Vietinbank Chi nhánh TP Hà nội cho thấy công tác đào tạo nội bộ chưa được tổ chức một cách bài bản, khoa học. Việc đào tạo nhân lực chủ yếu do sự hướng dẫn, chia sẻ của cán bộ cũ với cán bộ mới trong quá trình làm việc, điều này dẫn đến đào tạo không được bài bản, cán bộ mới tiếp thu không giống nhau, chất lượng và kỹ năng không đồng đều, nhân viên thử việc phụ thuộc hoàn toàn vào kinh nghiệm và thái độ của cán bộ hướng dẫn mình. Bên cạnh đó, Chi nhánh chưa có sự chủ động trong việc tổ chức đào tạo nhân lực, các khóa học chủ yếu do NHCT Việt Nam và trường đào tại và phát triển nhân lực Vietinbank tổ chức và triển khai. Tuy nhiên các khóa đào tạo này chưa được bố trí hợp lý về thời gian tổ chức: có thời gian khá dài (khoảng 01 tháng) chiếm đến ½ thời gian thử việc của cán bộ, như vậy thực tế cán bộ chỉ làm việc tại phịng ban của mình 01 tháng, và thời gian đánh giá cán bộ cũng chỉ có trong vịng 01 tháng đó, dẫn đến việc đánh giá cán bộ gặp nhiều khó khăn vì thời gian khá ngắn. Ngồi ra, các khóa đào tạo cán bộ mới chủ yếu tập trung kiến thức về pháp luật liên quan đến ngành ngân hàng, lý thuyết về các nghiệp vụ chuyên môn, chưa đi sâu vào thực tế quy trình làm viêc, khiến cho việc đào tạo chưa sát với thực tiễn. Do đó, giải pháp cho hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực như sau:
- Xác định lại nhu cầu đào tạo: Cần phải căn cứ vào chi tiết công việc kết hợp